2021年如何用制度管理團隊

1、the sacred work is in everyones daily affairs, and the ideal future lies in starting bit by bit.通用參考模板（word文檔/a4打印/可編輯/頁眉可刪）如何用制度管理團隊 伴隨著人力資源在公司運行中的作用日趨重要以及人們對“人力資本”認識的不斷深化，以人力資本為主要激勵對象的股權(quán)激勵也越來越受到追捧，股權(quán)激勵的方法也在公司具體的應(yīng)用實踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。一、為什么要進行股權(quán)激勵進入知識經(jīng)濟時代以來，公司的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力

2、資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。在管理理念上，它通過員工對股權(quán)的擁有使公司與員工的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献麝P(guān)系；在激勵與約束的方法上，它通過建立所有者與員工之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、公司價值以及事業(yè)成就等方面的分享機制，形成所有者、公司與員工之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵為主為以員工自身的內(nèi)在激勵為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主

3、。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識型員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的實現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。二、股權(quán)激勵模式股權(quán)激勵在西方發(fā)達國家應(yīng)用很普遍，其中美國的股權(quán)激勵工具最豐富，制度環(huán)境也最完善。下面簡要介紹幾種常用也比較成熟的股權(quán)激勵模式。1、股票期權(quán)模式股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵模式。公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認股權(quán)作為“一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價格有條件地?zé)o償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。 設(shè)計和實施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法

4、的、可實施股票期權(quán)的股票_，并要求具有一個股價能基本反映股票內(nèi)在價值、運作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場載體。2、股份期權(quán)模式股份期權(quán)模式實際上就是一種股票期權(quán)改造模式。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。股份期權(quán)模式的一大特點是推出了“32”收益方式，所謂“32”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企

5、業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。3、期股獎勵模式期股獎勵模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵辦法。其特點是，從當年凈利潤中或未分配利潤中提取獎金，折股獎勵給高層管理人員。例如湖南的電廣傳媒，企業(yè)從年度凈利潤中提取2%作為公司董事會成員、高層管理人員及有重大貢獻的業(yè)務(wù)骨干的激勵基金?；鹬荒苡糜跒榧顚ο筚徺I公司的流通股票，并做相應(yīng)凍結(jié)，離職半年后可以拋出。4、虛擬股票期權(quán)模式虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認購權(quán)，它是將獎金的給予延期支付，并把獎金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票_障

6、礙而進行的一種創(chuàng)新設(shè)計，暫時采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金_與期股獎勵模式不同，它_于企業(yè)積存的獎勵基金。5、年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式年薪獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”。武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。這種模式則把風(fēng)險收入70%拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30%以現(xiàn)金形式當年兌付），國資公司按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均市價，用該企業(yè)法人代表當年風(fēng)險收入的70%購入該企業(yè)股票。同時，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由

7、國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎勵模式。6、股票增值權(quán)模式這種模式為蘭州三毛派神股份有限公司所采用。其主要內(nèi)容是通過模擬認股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在本年度末與本年度初的凈資產(chǎn)的增值價差。值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵其高管人員、技術(shù)骨干和董事，只要經(jīng)股東大會通過即可實施，因此具體操作起來方便、快捷。三、公司如何根據(jù)自己的實際情況選擇合適的股權(quán)激勵工具股權(quán)激勵的手段和方法多種多樣，在具體的公司應(yīng)用中，

8、還不斷地有新的股權(quán)激勵方式被創(chuàng)新出來。所以公司在應(yīng)用的時候一定要根據(jù)公司內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本公司的、有效的股權(quán)激勵方法。1理解股權(quán)激勵的四種基本作用不管股權(quán)激勵的工具和方法有多少，但實施股權(quán)激勵的目的和作用不外有如下四種：第一是激勵作用。使被激勵者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)公司既定目標的要求，為了實現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。第二是約束作用。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因為被激勵者與公司

9、已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。第三是改善員工福利作用。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實施股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強公司對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。第四是穩(wěn)定員工作用。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“

10、去留”。特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。2針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇單純就激勵手段而言，除股權(quán)激勵外還有薪酬激勵、事業(yè)激勵、發(fā)展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。針對經(jīng)營者和高級管理人員，股權(quán)激勵的主要目的是要產(chǎn)生正面激勵與反面約束的雙重效果，為此我認為公司應(yīng)主要采用以限制性期股結(jié)合分紅權(quán)為主的股權(quán)激勵方式。這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)_和被激勵者取得股權(quán)的方式；“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加

11、強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。針對管理骨干和技術(shù)骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)新性，產(chǎn)生對員工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩(wěn)定骨干員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法?！跋拗菩云诠伞弊饔萌缜笆觯皹I(yè)績分紅權(quán)”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權(quán)”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權(quán)利，但這種“權(quán)利”的行使要與其本人工作業(yè)績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。針對一般員工的激勵，通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。對于絕大多數(shù)普通員工而言，由于他們可能得到的股權(quán)不可

12、能很多，公司整體效益指標完成情況與他個人工作努力的關(guān)聯(lián)度以及他個人收入的關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太明顯。對于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機會分享公司的利潤，也有助于健康的公司文化的建設(shè)。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。針對銷售人員尤其是銷售部門負責(zé)人和銷售業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵具有特別重要的意義?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多公司老總們頭痛的問題。解決思路是通過股權(quán)激勵，使股權(quán)成為

13、銷售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權(quán)收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實現(xiàn)對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關(guān)心自己短期利益的同時也要兼顧公司的整體利益和長期利益因為這都與他直接有關(guān)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半必須用于支付購買期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。方法之二是使用“業(yè)績股票”的方法，將銷售人員短期收入中的一部份變?yōu)殚L期權(quán)益，這樣必須能夠在很大程度上減少其短期行為。3實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題第一個問題是使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境。股權(quán)激勵

14、盡管有效，但它絕不是萬能的，股權(quán)激勵有它自己的適用范圍和適用對象，如果用錯了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。第二個問題是股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用。比如對主要經(jīng)營者激勵組合上可以以股權(quán)激勵為主，對于其他高管人員股權(quán)激勵與非股權(quán)激勵可以各占一半，而對于中層干部和技術(shù)、銷售等部門的業(yè)務(wù)骨干，股權(quán)激勵在其激勵組合中的比重則不應(yīng)超過1/3。第三個問題是股權(quán)激勵一定要與目標管理和績效考核緊密結(jié)合。不管怎么講，激勵只是手段，完成公司的經(jīng)營計劃、達到發(fā)展目標才是目的。所以股權(quán)激勵制度和實施方法一定要結(jié)合公司的目標達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)

15、。離開了這一條，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。第四個問題是實施股權(quán)激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合。穩(wěn)定性說的是激勵制度一旦頒布就要不折不扣地實施并堅持下去，否則公司將失去員工的信任，那樣的話還不如不搞股權(quán)激勵。靈活性則指針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中以及隨著時間的變化，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說要做到所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當?shù)?、高效的。第五個問題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新。首先任何股權(quán)激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的，并且不斷有新的激勵工具在不斷地被創(chuàng)造出來；其次每一個成熟或不成熟的激勵工具都有其

16、自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新，切忌簡單模仿和盲目照搬。團隊管理：用制度管人，用習(xí)慣做事如何造就團隊信任呢？做大事離不開信任，信任成本是團隊合作用人當中最大的成本，信任是一切合作的基礎(chǔ)，缺乏信任的合作最終會導(dǎo)致失敗，然而信任的產(chǎn)生無法套用任何模型和經(jīng)驗，有時候信任就是一種莫名其妙的好感。那么，該如何造就信任呢？1.風(fēng)險共擔(dān)原則用一個鐵鏈子把甲乙捆在一起，為什么當領(lǐng)導(dǎo)要跟大家風(fēng)險共擔(dān)。2.關(guān)鍵資源控制把甲的兒子放乙的車上，把乙的兒子放甲的車上。軟肋。3.改變情感關(guān)系讓他們不是陌生人，“用感情凝聚信任，

17、用責(zé)任規(guī)范感情”?。?）用感情凝聚信任。兄弟連。比英雄連、老虎連好。以命相博，兄弟感情，戰(zhàn)斗越殘酷，作戰(zhàn)越勇敢。（2）感情泛濫，用責(zé)任約束感情，責(zé)任大于感情。為了責(zé)任犧牲感情，是大愛；為了感情犧牲責(zé)任，是小愛。抱柱之信。用以表示堅守信約。出處：莊子?盜跖：“尾生與女子期于梁下，女子不來，水至不去，抱梁柱而死。”史記?蘇秦列傳：“信如尾生，與女子期于梁下，女子不來，水至不去，抱柱而死。”（3）陳世美之死。陳世美家境貧寒與妻子秦香蓮恩愛和-諧，十年苦讀陳世美進京趕考，中狀元后被仁宗招為駙馬。秦香蓮久無陳世美音訊，攜子上京尋夫，但陳世美不肯與其相認，并派韓琪半夜追殺。韓琪不忍下手只好自盡以求義，秦香

18、蓮反被誤為兇手入獄。在陳世美的授意下，秦香蓮被發(fā)配邊疆，半途中官差奉命殺她，幸為展昭所救。秦香蓮，老家大旱，帶著一雙兒女。把親骨肉整死，該死，但不是死在變心這個事。在某次參加論壇時，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了，尤其被領(lǐng)導(dǎo)的女兒相中了。老包殺的不是變心，殺的是沒有良心、沒有人性。不強求你熱愛這事業(yè)，請按良心工作，做一天和尚撞一天鐘。4.給希望，講未來。用制度管人，用習(xí)慣做事優(yōu)秀團隊的兩個支柱：用制度管人，用習(xí)慣做事。偷吃包子的故事。哥倆父母雙亡，隔壁送了一個大羊肉包子。管理總要有懷疑，沒有懷疑就沒有法律。沒有懷疑就不用有制度，沒有懷疑就不用定規(guī)范條款。如何應(yīng)對自己內(nèi)心世界對他人的懷疑？我們的原則，懷疑要有措施

19、，要有制度，而不能用情緒。你擔(dān)心他偷吃包子，你有n多種方法，合作要有信任為前提，假如你不信任，你就別合作了，設(shè)計退出機制。用制度管人，用人維護制度。不要用人管人，人盯人是粗放的管理方式。一個高效的團隊，最大的特點是什么呢？他有規(guī)定動作。我們搞管理，有規(guī)定動作，有自選動作。自選動作只要求結(jié)果而不要求過程，但規(guī)定動作既要求結(jié)果，又要求過程。我們在規(guī)定動作上，要培養(yǎng)員工的習(xí)慣。一個高效的團隊最大的特點是，所有員工在主要的工作領(lǐng)域都有習(xí)慣，進門三件事是什么？出門三件事是什么？開會三件事是什么？ 匯報三件事是什么？市場開發(fā)的主要工作是什么？關(guān)于習(xí)慣的養(yǎng)成，史記上有一個經(jīng)典的例子，大家看看員工的好習(xí)慣應(yīng)該

20、如何培養(yǎng)出來？冒頓：史記匈奴列傳冒頓單于冒頓（md）（？前174），冒頓是人名，姓攣鞮（lund），單于（chny）是匈奴部落聯(lián)盟的首領(lǐng)稱號。于公元前209年（秦二世元年），殺父頭曼單于而自立。他是中國少數(shù)民族中第一個雄才大略的軍事家、統(tǒng)帥。公元前209年至公元前174年在位攣鞮氏。秦統(tǒng)一中國后，為消除匈奴對中原的威脅，秦始皇派大將蒙恬率大軍10萬北征。秦軍擊敗匈奴后，在今河套以南地區(qū)(即今內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原與陜北地區(qū))設(shè)置了44個縣，并移民實邊，從內(nèi)地強征刑徒到“河南地”屯墾。第一個在史籍中留下名字的匈奴首領(lǐng)是頭曼，頭曼單于無法抗御強大的秦軍，只得率眾北徙。蒙恬死后，秦朝大亂，諸侯并起叛秦，

21、被強征戍邊的士卒紛紛逃走。頭曼單于乘機南下，重新奪取“河南地”。匈奴單于的配偶稱為閼氏，一般有好幾位。頭曼單于之子名冒頓，原先被立為儲君。后來頭曼單于所鐘愛的閼氏生了少子，頭曼遂有心廢冒頓，而改立少子。大約是廢長立幼不合規(guī)矩，頭曼沒有明目張膽地廢黜冒頓，打算用心計除去冒頓。當時匈奴的東鄰是東胡，西鄰是月氏，都十分強大。頭曼與月氏結(jié)盟，把冒頓作為質(zhì)子送到月氏。質(zhì)子實際上是人質(zhì)，以保證結(jié)盟的可靠性。一旦匈奴背盟，月氏就有權(quán)殺死質(zhì)子。頭曼把冒頓送到月氏為質(zhì)以后不久，就發(fā)兵進攻月氏。月氏大怒，欲殺冒頓。冒頓得訊后盜得月氏寶馬逃歸匈奴。冒頓逃歸后，頭曼對他的.勇氣十分稱贊，讓他統(tǒng)領(lǐng)1萬名騎兵。冒頓決心殺

22、父篡位。為了實現(xiàn)這個目標，必須使軍隊絕對服從其指揮。冒頓制作了一種鳴鏑，命令練習(xí)騎射時均以他的鳴鏑為號。鳴鏑所射的目標就是諸軍射殺的目標，有不從者斬。在圍獵鳥獸時，冒頓常發(fā)鳴鏑。凡不按他指示的目標發(fā)矢者，不論如何精于騎射，立斬不赦。為了考驗部下對自己的號令是否聽從，有一次冒頓突然以鳴鏑射向自己的寶馬。冒頓的左右隨從中有些人知道這匹馬深受冒頓喜愛，恐號令有誤，不敢隨而射之。冒頓為嚴格軍令，竟殺死了那些不敢射的隨從。后來，他又安排了一次考驗。他竟把鳴鏑射向自己的愛妻，左右隨從中雖知鳴鏑所指便是目標，且有過上次的教訓(xùn)，但畢竟這次目標是首領(lǐng)的愛妻，結(jié)果又有一些隨從不敢放箭。冒頓沒有寬恕這些仁慈的隨從，

23、下令把他們處決。經(jīng)過這樣嚴格而非人道的訓(xùn)練，冒頓的部下終于明白，鳴鏑便是冒頓號令諸軍的信號，而鳴鏑所指則是冒頓必殺的目標；無論是誰都不例外。任何人只要敢于懷疑鳴鏑所指目標是否正確，便被視為違背軍令，引來殺身之禍。過了些時候，冒頓再一次把鳴鏑射向自己所心愛的馬。眾將立刻一同發(fā)矢把這匹馬射死。這次考驗使冒頓知道，自己的部下成了一支有令必行，有禁必止的可靠的軍事力量?，F(xiàn)在他所需要的只是機會了。匈奴人除了放牧以外，也常狩獵。狩獵既是謀生的手段，又是演習(xí)騎射技藝的機會。冒頓把殺父自立的念頭埋藏得很深。雖然他一直在暗暗地準備起事，但卻一點風(fēng)聲也不露。頭曼對冒頓的異心也未警覺。當頭曼召冒頓隨同他一起出獵時，

24、冒頓的機會終于到來了。他在狩獵途中突然把鳴鏑射向自己的父親，而他的部下毫不考慮這次鳴鏑的目標是匈奴的最高首領(lǐng)，竟一起，隨鳴鏑發(fā)箭射之，使頭曼單于死于亂箭之下。殺死頭曼單于之后，冒頓立即奪取了匈奴的統(tǒng)治權(quán)。為根除后患，他下令除去，那位頭曼單于所心愛的閼氏及其所生之子。諸大臣凡不聽命者，也盡數(shù)殺之。冒頓登位后，正是東胡強盛時期，東胡聽說冒頓殺父登位，便派使者對冒頓說，想要頭曼的千里馬。冒頓征求大臣們的意見，大臣們表示，千里馬是匈奴的名馬，不應(yīng)給東胡。冒頓說：“柰何與人鄰國而愛一馬乎？”(史記匈奴列傳)于是把頭曼的千里馬送給東胡。東胡認為冒頓懼怕他們，不久又提出想得到單于的一個閼氏。冒頓又問群臣，左

25、右大臣都憤怒地說：“東胡無理，竟然索要閼氏，請您派兵攻打他們?！泵邦D說：“奈何與人鄰國愛一女子乎？”(史記匈奴列傳)于是便把一位自己寵愛的閼氏送給了東胡。冒頓單于時期的匈奴帝國(深色區(qū)域)東胡得到單于閼氏后愈發(fā)驕橫起來，欲向西侵略。東胡和匈奴之間有一千多里的荒蕪地區(qū)，無人居住，雙方各自在自己的邊界地區(qū)建立了哨卡。東胡派使者對冒頓說：“兩國之間的緩沖空地，我們想占有它。”冒頓詢問大臣們的意見，大臣們認為這是荒棄之地，給或不給都可。于是冒頓大怒，說：“地者，國之本也，奈何予之！”(史記匈奴列傳)便把主張給東胡土地的大臣都殺了。冒頓發(fā)兵向東襲擊東胡，下令全國士兵，有后退的皆斬。東胡早先輕視匈奴，并無

26、防備，等到冒頓引兵來犯，大敗東胡軍，消滅了東胡王，擄掠了他的人民和牲畜?；貋砗?，向西打敗了月氏，向南并吞樓煩和白羊河南王，又全部收回了秦將蒙恬所奪取的匈奴土地。以漢原河南塞為界，到達朝那，膚施，進而侵入燕、代兩地。這時的漢軍與項羽相持不下，中原地區(qū)被戰(zhàn)爭弄得疲憊不堪，無暇西顧，因此冒頓的勢力得到了壯大，手下有能彎弓射箭的士卒達三十多萬，設(shè)左右賢王二十四長，稱雄于大漠南北。匈奴從其先祖淳維單于至頭曼單于，已有一千多年了，但匈奴的地域時大時小，內(nèi)部也別散分離，直到冒頓單于時，匈奴最為強大，盡服從北夷，而南與中國為敵，使其成為一代雄主。此后冒頓又率兵向北征服了渾庾、屈射、丁零、鬲昆、薪犁等國，盡使北方各族服從他的統(tǒng)治。漢平定中原不久，為加強邊防調(diào)韓王信去代郡，都馬邑(今山西朔縣)。匈奴大舉進攻馬邑，迫