企業(yè)中層革命也可以不可怕

1、旺昌資料城 精品管理資料世界 網(wǎng)址 企業(yè)中層革命也可以不可怕 作者：張琴 來源：正略鈞策 發(fā)表時間：2011-03-15 導(dǎo)致S公司中層人才斷檔原因，綜合而言可以歸納為“業(yè)務(wù)為王”過于濃烈的企業(yè)文化、偏重人治的管理機制、不科學(xué)的人力資源體系三方面，這也是很多企業(yè)在快速發(fā)展過程中常見病，具體而言： “業(yè)務(wù)為王”過于濃烈的企業(yè)文化：企業(yè)長期的業(yè)績導(dǎo)向使得公司過分偏重“業(yè)務(wù)為王”，忽略內(nèi)部管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，使得員工更加迷戀做業(yè)務(wù)。 偏重人治的管理機制：企業(yè)在管理機制方面存在較大的問題，長期依賴部分領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，形成了濃烈的個人英雄主義色彩，人治特點突出，而缺乏在流程制度等方面的合理化，法

2、治嚴(yán)重缺失。高層一代變動，中層則飄忽不定，輕者影響公司階段性發(fā)展，重者傷筋動骨，一蹶不振。 不科學(xué)的人力資源體系：從人力資源角度而言，缺乏人力資源的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃的缺失是人才斷檔的最根本的原因。薪酬管理方面，薪酬外部競爭力不足，同時在薪酬結(jié)構(gòu)方面，缺乏對管理崗位的彈性薪酬激勵。在績效考核方面，缺乏對管理能力方面的考核要素，長期以往，勢必導(dǎo)致人才管理能力普遍較弱。員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面，缺乏多通道晉升機制，特別在技術(shù)序列和管理序列間缺乏有限銜接和引導(dǎo)。 因此，要從根本上解決S企業(yè)的問題，應(yīng)該從戰(zhàn)略層面建立均衡型的企業(yè)文化，從戰(zhàn)術(shù)層面形成法治管理機制，并在人力資源體系方面不斷優(yōu)化，最終推動

3、企業(yè)的健康良性發(fā)展。 培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化：企業(yè)文化猶如一個企業(yè)的憲法，是企業(yè)發(fā)展的核心價值理念的綜合體現(xiàn)，熟不知萬仗高樓，趟若根基不穩(wěn)，也會轟然倒塌，而健康的企業(yè)文化是夯實根基的重要組成部分。企業(yè)文化的構(gòu)建需要企業(yè)在戰(zhàn)略層面進行整體設(shè)計，通過組織架構(gòu)、流程制度、職能管理等層層滲透到企業(yè)的各個層面，并最后反映在公司業(yè)績和內(nèi)部管理水平的不斷提升。對S企業(yè)而言，建立“內(nèi)部管理業(yè)務(wù)發(fā)展”雙重均衡型的企業(yè)文化，從財務(wù)角度、業(yè)務(wù)發(fā)展角度、組織成長角度、內(nèi)部管理角度四個緯度考量企業(yè)發(fā)展，并通過階段性宣貫和分步驟導(dǎo)入的策略，逐步淡化以過于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。這樣從思想意識上，使得

4、全員了解業(yè)務(wù)發(fā)展和好的財務(wù)指標(biāo)固然重要，但公司的內(nèi)部管理提升和組織持續(xù)成長也同樣重要，成為一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員當(dāng)然精彩，但能“領(lǐng)兵十萬”也不可謂之寂寞。當(dāng)然，企業(yè)文化的建設(shè)是一個漫長而持續(xù)的過程，其作用的發(fā)揮也不會在短期內(nèi)充分體現(xiàn)出來，但其戰(zhàn)略性意義必然會在S企業(yè)的未來發(fā)展中提供源源不斷的動力，而短期內(nèi)的宣貫更多的會從思維意識上逐步影響全員，特別是企業(yè)中層，會為短期內(nèi)管理機制的改進和人力資源改革的推進減少阻力，反過來管理機制和人力資源體系的改革，也會逐步促使均衡性企業(yè)文化在S企業(yè)的根深蒂固。 建立法治的管理機制：S企業(yè)人治特點突出，部分中層迷戀過去領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和工作風(fēng)格，影響主觀能動性的發(fā)揮

5、。因此，在崗位職責(zé)、管理權(quán)限和管理幅度，流程制度三方面不斷優(yōu)化非常重要。具體而言，首先，對中層和高層崗位職責(zé)進一步明晰化，特別是增加項目執(zhí)行人和項目經(jīng)理等管理職責(zé)，逐步推動項目執(zhí)行人的自我激勵的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權(quán)限，合理授權(quán)，充分釋放中層權(quán)限，有利于最大化降低副總事必躬親的現(xiàn)象，有利于在實際工作中培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力；最后，在流程控制點、部門接口、主協(xié)調(diào)部門方面不斷清晰和優(yōu)化，使企業(yè)不過分依賴某些領(lǐng)導(dǎo)，形成自發(fā)性運轉(zhuǎn)，最大化避免中高層震蕩對企業(yè)的影響，降低領(lǐng)導(dǎo)個人魅力對企業(yè)的影響力。 優(yōu)化人力資源管理體系：建立法治的管理機制必須配合人力資源管理體系的優(yōu)化，才能發(fā)揮作

6、用，特別是員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬制度、績效考核、培訓(xùn)機制四方面會對法治管理機制的優(yōu)化起到直接的推動作用。首先，總體而言，S企業(yè)需要從整體層面重新設(shè)計人力資源管理體系，涉及人力資源管理規(guī)劃方案，指導(dǎo)未來企業(yè)識人、用人，推動組織不斷發(fā)展。 具體來說，第一，加速完善任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的多通道晉升機制，形成技術(shù)序列和管理序列的良性互動，既支持本職系內(nèi)的崗位晉升，更鼓勵跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動，實現(xiàn)人才流動，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)，從而推動更多技術(shù)人才成為優(yōu)秀的管理人才； 第二，在成本可控的合理范圍內(nèi)完善薪酬體系，提升薪酬外部競爭力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時，優(yōu)化管理崗位和技術(shù)崗位的

7、薪酬結(jié)構(gòu)，在保證技術(shù)崗位薪酬激勵性的同時，增加管理崗位的浮動薪酬部分，加大彈性，從而提升對中層管理崗位的激勵效果； 第三，配合薪酬體系，完善考核機制，增加對高層、中層和基層管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計，強有力推動全員管理能力和管理意識的培養(yǎng)，通過權(quán)責(zé)利匹配推動中層團隊的快速成長和勇于承擔(dān)； 第四，在科學(xué)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，選擇有培養(yǎng)潛力的中層骨干，加大情感營銷，調(diào)動其主觀能動性，在此基礎(chǔ)上，加大培訓(xùn)，穩(wěn)步提升其管理能力，成為優(yōu)秀的復(fù)合型人才。 綜上所述，首先，通過培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化使整個企業(yè)具備源源不斷的自我修正能力，推動企業(yè)從整體層面，提升內(nèi)部管理水平并推動組織不斷成長。其次，建立法治的管理機制，逐步推動項目執(zhí)行人的自我激勵的形成，培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力，最大化避免中高層震蕩對企業(yè)的影響