淺談事業(yè)單位的人力資源管理

1、淺談事業(yè)單位人力資源管理一、前言人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的西奧多w舒爾茨認(rèn)為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵?！?1世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。事

2、業(yè)單位作為受國家行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國加入wto，建立和完善與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正

3、面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。二、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：1(一)人力資源管理理念落后首先，事業(yè)單位沒有把人力資源工作作為單位的一項戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，當(dāng)然，對于人力資源的管理應(yīng)該有一個完整的、強有力的機構(gòu)來進行管理。而現(xiàn)在的事業(yè)單位中，對這一資源

4、的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當(dāng)作一個事務(wù)性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關(guān)人事部門的工作模式和布置的

5、階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性地、科學(xué)地展開。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。(二)人力資源開發(fā)不足首先，事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。其次，事業(yè)單位普遍無力進行人員再培訓(xùn)、再教育，雖然各級政府不斷提高事業(yè)經(jīng)費投入，但事業(yè)單位經(jīng)費水平并沒有在本質(zhì)上得到提高，面臨的困境依然存在，人員無法得到系統(tǒng)培訓(xùn)。第三，事業(yè)單位的組織機構(gòu)設(shè)置

6、一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處一科室一職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，導(dǎo)致職工即使學(xué)到了先進技術(shù)和理念，但在實際應(yīng)用中仍感到無所適從。(三)人力資源激勵機制缺失目前，雖然事業(yè)單位有了較大的分配自主權(quán)，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動2員工的積極性。首先，人員配置由領(lǐng)導(dǎo)說了算，不能做到職能匹配；其次，薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前事業(yè)單位執(zhí)行職務(wù)工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多

7、勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。第三，事業(yè)單位一般沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。因此事業(yè)單位的職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。(四)人力資源的績效考評無標(biāo)準(zhǔn)，形式化考核內(nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象?？己斯ぷ髁饔谛问剑匾暢潭炔粔?。一方面表現(xiàn)為對績效考核認(rèn)識不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉

8、促考核影響考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對各類崗位名稱進行規(guī)范，此外，績效考評的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。三、事業(yè)單位人力資源管理的對策建議針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合事業(yè)單位的特色，提出事業(yè)單位人力資源管理的對策建議，具體如下：(一)樹立人力資源是第一資源的觀念江澤民同志反復(fù)強調(diào)，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學(xué)闡明了人才對于經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。當(dāng)今時代是開發(fā)人力資源經(jīng)濟的時代，人才作為一種資源的生產(chǎn)要素地位空前提高，人力資源

9、成為經(jīng)濟社會發(fā)展的制約瓶頸，知識成為人類實現(xiàn)一切預(yù)期目標(biāo)的前提和經(jīng)濟社會生活的中心?！爸R資本”成為單位創(chuàng)造效益的推3動力；在某些領(lǐng)域，智力成分業(yè)已成為衡量單位業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)。許多研究成果表明：事業(yè)單位能否保持經(jīng)濟效益與社會效益可持續(xù)增長，主要靠的是員工的知識，員工所掌握知識能力的發(fā)揮，靠的是高素質(zhì)的人力資源。因此，提倡人力資源新的管理觀念是事業(yè)單位永葆生機的重中之重。在事業(yè)單位新世紀(jì)的人才管理工作中，應(yīng)牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即

10、為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出高層次管理人才、科技人才、高級技術(shù)工人的培訓(xùn)。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。(二)完善人力資源開發(fā)體系完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學(xué)化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。事業(yè)單位要創(chuàng)造良好環(huán)境吸引人、留住人，必須營造良好的內(nèi)外部人才運行環(huán)境，特別

11、是內(nèi)部軟環(huán)境建設(shè)，塑造單位形象，強調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護人，倡導(dǎo)具有事業(yè)單位特色的單位文化以及職業(yè)道德規(guī)范，以此來統(tǒng)一員工思想、觀念、行為，激勵大家奮發(fā)向上；要為事業(yè)單位內(nèi)各層次間增加相互接觸機會，加深相互了解，減少隔閡，緩和緊張的工作氣氛，協(xié)調(diào)一切力量為事業(yè)單位謀發(fā)展。要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當(dāng)，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人

12、才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學(xué)業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動某項活動、領(lǐng)導(dǎo)或參加一個特別工作小組等等，在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進行。4(三)健全人力資源培訓(xùn)體系職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓(xùn)需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什

13、么補什么，保持適當(dāng)超前性的原則來確定培訓(xùn)內(nèi)容，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。1、建立起開發(fā)培訓(xùn)使用考核總結(jié)評價分配一體化的人力資源管理的動力機制，以充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)知識技術(shù)積極性。即對新職工堅持先培訓(xùn)、考核、上崗制度，使開發(fā)培育與使用有機結(jié)合起來；對在職職工，各部門都應(yīng)將每年、每月本部門的考核結(jié)果與個人分配掛鉤。2、按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計劃的制定與實施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準(zhǔn)的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團隊。(四)深化績效管理事業(yè)單位

14、人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。績效管理不同于人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。1、建立績效管理體系績效管理是人力資源管理體系中最重要的管理職能，如果僅具有人力資源知識,是無法做好績效管理工作的。若要設(shè)計合理的績效管理方案，事業(yè)單位必須根據(jù)自身行業(yè)的不同特點，設(shè)計出符合自身需求績效考核體系的。對初建績效考核體系的單位，筆者認(rèn)為應(yīng)從部門考核體系的建立開始。如果一次性將績效考核

15、推進至全體員工，難度極大，效果不佳，而且,對某些事業(yè)單位來說，崗位的概念尚不明晰，是難以一步到位的。2、優(yōu)化崗位管理體系組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。優(yōu)化的重點工作主要包括：明確各部門、各崗位主要的工作內(nèi)容，5以此主要內(nèi)容確定崗位設(shè)置；明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核；實現(xiàn)人崗對應(yīng)，明確每個員工的崗位職責(zé)。3、創(chuàng)新考核形式，力求績效考核實效性針對過去考核中簡單粗放的形式，采取精細(xì)化、多層次考核方式。區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和工勤技能崗位，分類管理，分類考核，彌補以往考核中的弊端。首先，根據(jù)“德、能、勤、績”四要

16、素對不同崗位履行職責(zé)產(chǎn)生影響不同，按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求，合理確定四要素的比例構(gòu)成，使考核內(nèi)容更富有實效性和針對性。其次，實行層次化考核。第三，形成規(guī)范的考核制度。明確考核目標(biāo)、重點、程序、方法，形成規(guī)范化的考核鏈條環(huán)節(jié),建立既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有側(cè)重、互為補充的考核制度。4、完善考核成果備案制度建立健全月考核、季評定、年度總評的考核備案制度，加大對考核工作的規(guī)范化建設(shè)。同時，加快考核工作信息化建設(shè)，實現(xiàn)考核參數(shù)采集制度化、規(guī)范化、自動化。并通過現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強對職工隊伍狀況預(yù)測研究，執(zhí)行決策責(zé)任落實、業(yè)績貢獻等科學(xué)評估，從而增強可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準(zhǔn)確性

17、、效益的最大化。5、有效運用考核成果根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優(yōu)者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進取的惰性心理受到撞擊，形成“爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好氛圍。(五)改革薪酬體系作為管理者從事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，應(yīng)該考慮改革薪酬體系。單位員工是單位的主體，單位成績的取得來自他們每個人的努力。所以，要創(chuàng)造更大效益就要充分調(diào)動其積極性，從不同層次了解和滿足員工需求，避免單一化。管理者要根據(jù)員工的基本需要實行激勵，以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要，而不局限于以工資多少決定人才去留的絕對論。報酬有內(nèi)在的報酬和外在的報酬。內(nèi)在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、更多的責(zé)任、更有趣的工作、個人成長的機會、活6動的多樣化等，員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵；外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金等；間接報酬包括保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的辦公設(shè)備、滿意的工作分工、有魅力的頭銜等。就報酬方面實行薪酬制度，也可以實行靈活方式。例如，編制內(nèi)和編制外