談渣打銀行矩陣式管理對(duì)我國商業(yè)銀行的啟示(doc 12頁).doc

1、渣打銀行矩陣式管理對(duì)我國商業(yè)銀行的啟示近年來,伴隨著企業(yè)組織形式的不斷演變,商業(yè)銀行的組織架構(gòu)也發(fā)生了巨大變化,矩陣式組織架構(gòu)逐漸取代了以地域?yàn)橹鞯膶蛹?jí)結(jié)構(gòu),以客戶為中心以市場(chǎng)為導(dǎo)向以業(yè)務(wù)條線為主線強(qiáng)化總行業(yè)務(wù)部門的管理弱化分行的管理職能,已成為西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心原則筆者認(rèn)為,英國渣打銀行現(xiàn)行的條塊結(jié)合的矩陣式管理體系就具有一定的代表性,并對(duì)我國商業(yè)銀行管理體制改革具有借鑒意義一矩陣式管理及其特點(diǎn)矩陣式管理也稱系統(tǒng)式或多維式管理,是相對(duì)于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)財(cái)務(wù)銷售工程等設(shè)置的一維式管理而言的“矩陣”是借用數(shù)學(xué)上的概念矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種,一種是傳統(tǒng)的職能部門,另一種是為完

2、成某一項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組,并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo),任務(wù)完成后,該小組成員就各回原部門如果這種專門小組有若干個(gè)的話,就會(huì)形成一個(gè)為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣,因此稱矩陣管理這種矩陣結(jié)構(gòu),又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn),一是既能完成任務(wù),又能充分發(fā)揮職能部門的作用;二是可將各部門專業(yè)人員集中起來,集思廣益,互相協(xié)調(diào),加強(qiáng)組織的整體性;三是可避免各部門的重復(fù)努力,因而減少了成本支出;四是可以加快工程進(jìn)度;五是各部門專門人員可以借此機(jī)會(huì)相互學(xué)習(xí),相互促進(jìn);六是管理技術(shù)可以更加專業(yè)化其缺點(diǎn)是,穩(wěn)定性較差,小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀

3、念,并且由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),會(huì)出現(xiàn)無所適從的情況矩陣管理是20世紀(jì)50年代末美國一些大公司在執(zhí)行宇宙航行計(jì)劃時(shí)產(chǎn)生的后來被各公司企業(yè)事業(yè)單位和政府部門采用,并發(fā)展成各式各樣的矩陣管理二渣打銀行的矩陣式管理渣打銀行成立于1853年,是一家知名的全球性銀行,總行設(shè)在倫敦,業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公業(yè)務(wù)零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊其中,資金業(yè)務(wù)總部設(shè)在倫敦,零售業(yè)務(wù)總部設(shè)在香港,對(duì)公業(yè)務(wù)設(shè)在新加坡,從管理體系上看,總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)型管理,分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算,但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)也就是說,全行三大業(yè)務(wù)的開展,既受轄區(qū)內(nèi)行長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)還接受本專業(yè)上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo),

4、以分行為主專業(yè)線的管理主要通過財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開,是直線式管理,即最高一級(jí)管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上也是這樣,既有分行的損益表,也有三大專業(yè)的匯總損益表以渣打集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理為例,其是按照矩陣式模式來進(jìn)行的在渣打集團(tuán)總部,有一個(gè)專門的審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),這是渣打風(fēng)險(xiǎn)管理的中樞機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)部門單獨(dú)運(yùn)作,直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)在集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門,又有專門獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制部門,對(duì)本部門從事的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控,每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展都會(huì)伴隨著一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)控制部根據(jù)該項(xiàng)業(yè)務(wù)所可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估并標(biāo)出風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分為三級(jí):一般風(fēng)險(xiǎn)中級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和高級(jí)

5、風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的不同,相應(yīng)地,項(xiàng)目的決策層面和跟蹤監(jiān)督層面也會(huì)有所調(diào)整中國區(qū)的“系統(tǒng)職責(zé)矩陣”的成型是在最近幾年在中國區(qū)的兩大主要業(yè)務(wù)部門批發(fā)銀行部和零售銀行業(yè)務(wù)部,都設(shè)有專門的風(fēng)險(xiǎn)控制部,而渣打在中國已有的7大分行和6個(gè)代表處,又分別設(shè)有對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制部一般而言,各操作部門根據(jù)集團(tuán)和部門操作標(biāo)準(zhǔn)和指示,負(fù)責(zé)監(jiān)控操作過程中的風(fēng)險(xiǎn),對(duì)重大和例外事件必須報(bào)告給CORG,如果需要,還必須同樣報(bào)告給業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),這樣的報(bào)告,在正常的情況下每月都必須例行據(jù)中國區(qū)企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部總監(jiān)林清德介紹,在該部門內(nèi)部,貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)可以細(xì)化到11級(jí)之多在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的操作過程

6、中,又有一套相應(yīng)的監(jiān)控體系根據(jù)各個(gè)操作步驟的風(fēng)險(xiǎn),在操作系統(tǒng)中,對(duì)不同的操作人員設(shè)置了不同的職責(zé)功能每一個(gè)交易必須由至少兩個(gè)不同功能權(quán)限的人員共同完成:即一個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)錄入,另一個(gè)人負(fù)責(zé)授權(quán),并且根據(jù)不同授權(quán)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和職位,授予不同的權(quán)限與此同時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)追蹤報(bào)告用以監(jiān)控系統(tǒng)中發(fā)生的所有行為除此之外,在渣打各地,都建立了集中的辦公后勤區(qū)域中心如在印度Chennai,建立了一個(gè)擁有2000名雇員的區(qū)域中心,為渣打銀行在非洲中東和南亞的運(yùn)作服務(wù),第二個(gè)服務(wù)于東南亞的后勤中心已經(jīng)在馬來西亞吉隆坡創(chuàng)立,第三個(gè)后勤中心則建立在中國上海在建立中心的同時(shí),相應(yīng)的緊急應(yīng)變處理機(jī)會(huì)也同時(shí)制定,并

7、且為了保證該計(jì)劃的可行性和有效性,每半年都將進(jìn)行一次演習(xí)三我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的弊端我國國有商業(yè)銀行是從“大一統(tǒng)”的人民銀行分離出來,并按專業(yè)分工設(shè)立的,這是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位條件下社會(huì)資源分配體制所決定的國有商業(yè)銀行實(shí)行的分支行制表面上看符合現(xiàn)代商業(yè)銀行制度要求,但這種組織架構(gòu),不是按經(jīng)濟(jì)集約效率原則設(shè)立,而是為了與既定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng),保持著明顯的行政耦合特點(diǎn)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立按行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列,深受“官本位”影響,體現(xiàn)了行政機(jī)構(gòu)組織安排向經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域延伸的思維傾向,特征是階梯式“三級(jí)管理一級(jí)經(jīng)營”的非市場(chǎng)化組織管理,組織結(jié)構(gòu)固化,組織行為僵化,市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍這種組織架構(gòu)模式的弊端和負(fù)面

8、效應(yīng)1.不符合市場(chǎng)化集約經(jīng)營原則在這種組織架構(gòu)模式下,為了與行政層級(jí)保持對(duì)稱,銀行往往片面追求外延規(guī)模的擴(kuò)大,盲目設(shè)立分支機(jī)構(gòu),忽視經(jīng)濟(jì)與集約原則,不顧效益和成本2.層級(jí)過多,委托代理關(guān)系鏈條拉長(zhǎng),信息不對(duì)稱現(xiàn)象嚴(yán)重這就造成總行的政策制度在執(zhí)行中被打折扣,而總行的信息反饋監(jiān)管視野受到局限,發(fā)現(xiàn)問題滯后,容易形成風(fēng)險(xiǎn)3.管理成本高,經(jīng)營服務(wù)功能差在“三級(jí)管理一級(jí)經(jīng)營”的組織架構(gòu)下,管理環(huán)節(jié)多,人員比重大,銀行不得不付出很高的管理成本用于協(xié)調(diào)內(nèi)部各層級(jí)之間職位之間的關(guān)系,而一級(jí)經(jīng)營卻層次低服務(wù)功能差同時(shí),總行和分支行的目標(biāo)不盡一致,分支行是利潤(rùn)中心,全行總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好實(shí)現(xiàn)；由于經(jīng)營權(quán)主要分解

9、于分支行,各層級(jí)行都有與上級(jí)行討價(jià)還價(jià)的“籌碼”,形成“倒逼機(jī)制”,增大了交易成本4.按行政區(qū)劃和政府層級(jí)設(shè)立分支機(jī)構(gòu),一定程度上助長(zhǎng)了地方政府的行政干預(yù)；由于競(jìng)相設(shè)點(diǎn)布局,妨礙了銀行同業(yè)正常合理競(jìng)爭(zhēng)格局的形成5.影響授權(quán)經(jīng)營效率各銀行系統(tǒng)內(nèi)的授權(quán)授信基本按行政區(qū)劃和層級(jí)進(jìn)行,這樣,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模大的分支機(jī)構(gòu)在原有權(quán)限下就難以滿足當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展所產(chǎn)生的金融需求,而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)卻存在權(quán)限過剩資源浪費(fèi)的現(xiàn)象四渣打銀行矩陣式管理對(duì)我國商業(yè)銀行的啟示我國國有商業(yè)銀行要想提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,必須不斷推出新產(chǎn)品新服務(wù),降低運(yùn)作成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,銀行結(jié)構(gòu)的必要調(diào)整則是基本保證這就要求銀行建

10、立以客戶需求為基本導(dǎo)向以提高效率為根本以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心,以信息技術(shù)為支撐的組織架構(gòu),渣打銀行的矩陣式組織架構(gòu)為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整提供了一種先進(jìn)的模式(一)完善與商業(yè)銀行矩陣式組織框架相關(guān)的管理技能和技術(shù)支撐首先,矩陣式組織架構(gòu)下的經(jīng)營管理高度依賴于數(shù)據(jù)的及時(shí)采集和分析,因而需要建立起一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫,配備一套完備先進(jìn)的包括客戶管理系統(tǒng)在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)MIS,使全行能夠充分地共享各種資源各級(jí)管理人員打開電腦,就能獲取完整準(zhǔn)確的信息,包括客戶資料最新信息與銀行往來記錄等其次,要擁有一支具備較高業(yè)務(wù)能力的管理隊(duì)伍全行各級(jí)管理人員的管理能力要相應(yīng)提高,使業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)能夠達(dá)到既定的高度再次

11、,要建立一套合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系和一套科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系,使之能夠準(zhǔn)確記錄計(jì)算成本,并能進(jìn)行科學(xué)的合理分析行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)準(zhǔn)確;各地區(qū)各業(yè)務(wù)條線各項(xiàng)目小組各客戶的成本和利潤(rùn)核算要細(xì)化到最小微觀單位;要合理準(zhǔn)確的計(jì)算資源的占有,收入的創(chuàng)收以及貢獻(xiàn)還要準(zhǔn)確的度量每個(gè)機(jī)構(gòu),每個(gè)員工的貢獻(xiàn)度,對(duì)其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定,相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度也應(yīng)配套最后,還要有全面系統(tǒng)規(guī)范化的管理和操作制度業(yè)務(wù)流程不規(guī)范會(huì)造成對(duì)客戶服務(wù)的不到位,從而導(dǎo)致管理上的盲點(diǎn)和真空,因此要制定能基本覆蓋各類客戶和各環(huán)節(jié)管理要求的標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作流程和管理辦法,實(shí)行規(guī)范化管理(二)在總行或省級(jí)分行建立中心輻射

12、式結(jié)構(gòu),逐步集中轄區(qū)內(nèi)的后臺(tái)中臺(tái)業(yè)務(wù)我國商業(yè)銀行應(yīng)在合理劃分銀行前臺(tái)中臺(tái)和后臺(tái)的基礎(chǔ)上重新確定各業(yè)務(wù)單位的職責(zé),以將相同類似的功能集中后臺(tái)通過集中流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及系統(tǒng)的統(tǒng)一來大規(guī)模降低成本；中臺(tái)也應(yīng)由目前的總行分行并存,逐步向總行或省級(jí)分行集中由于我國很多省份的規(guī)模較大,因而四大國有銀行可向其省級(jí)分行集中,而股份制銀行可向總行集中支行的管理職能也逐步向二級(jí)分行轉(zhuǎn)移,減少管理層次(三)改變目前的戰(zhàn)略控制型管理模式,轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略計(jì)劃型我國商業(yè)銀行目前是以地區(qū)分行為主導(dǎo)的結(jié)構(gòu),屬于戰(zhàn)略控制型管理模式,總行僅作為分行戰(zhàn)略的控制者,全行戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度低因此應(yīng)在集中后臺(tái)中臺(tái)的基礎(chǔ)上,改變目前由地區(qū)分行管理為主

13、的結(jié)構(gòu),向矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制體系的垂直管理,并以垂直管理為主；逐步形成“大總行小分行”的結(jié)構(gòu)或率先在省級(jí)區(qū)域內(nèi)形成“大省級(jí)分行小二級(jí)分行”的模式(四)對(duì)各有關(guān)部門的職權(quán)范圍和報(bào)告路線要有明確的界定,以避免責(zé)任不清,保證業(yè)務(wù)的有序進(jìn)行例如,渣打銀行對(duì)客戶部門和產(chǎn)品部門的職責(zé)進(jìn)行如下規(guī)定客戶名單需由客戶部門和產(chǎn)品部門共同決定；客戶部門在與客戶關(guān)系中負(fù)主要責(zé)任；由客戶部門設(shè)計(jì)針對(duì)具體客戶的營銷策略,并協(xié)調(diào)有關(guān)市場(chǎng)的營銷力量和資源配置；每一方需要把和客戶接觸的情況立即告知另一方,除非有特殊的規(guī)定,任何一方不得向另一方隱瞞信息；客戶部門在決定向客戶提供何種產(chǎn)品時(shí)有優(yōu)先權(quán)；業(yè)績(jī)則以客戶部門為主進(jìn)行判斷和記錄；客戶部門和產(chǎn)品部門合作推出共同的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,以及共同完成對(duì)具體客戶的全年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估通過上述安排,渣打銀行在客戶部門和產(chǎn)品部門的職責(zé)劃分方面就比較明晰,對(duì)客戶服務(wù)中關(guān)系也因此比較平順綜上所述,矩陣式管理模式是西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心原則,也是我國國有商業(yè)銀行改革的方向?yàn)榇?必須首先為矩陣式框架的改革做好充分的準(zhǔn)備,然后從業(yè)務(wù)流程和管理控制模式上入手,處理好集權(quán)