羅賓斯管理學(xué)第九版-超強(qiáng)筆記

1、羅賓斯管理學(xué)第九版講義第一章 管理與組織導(dǎo)論1一、管理及其具體含義1二、管理的職能1三、管理角色（09簡述）1四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）1五、管理者工作的變化2六、組織的特征（06簡述）2七、職責(zé)和職權(quán)2八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別2第二章 管理理論3一、管理理論3二、科學(xué)管理理論3三、一般行政管理理論3四、定量方法理論3五、組織行為理論3六、系統(tǒng)論3七、權(quán)變理論4八、管理理論當(dāng)前的問題4第三章 組織文化環(huán)境4一、管理萬能論，管理象征論4二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）4三、組織文化對管理實踐的影響5四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）5五、管理與組織環(huán)境

2、的關(guān)系5六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）5第五章 社會責(zé)任與管理道德6一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋）6二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述）6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）7四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述）7五、影響管理道德的因素7第六章 制定決策7一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡述）7二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）8三、決策風(fēng)格（06簡述）8四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）9第七章 計劃的基礎(chǔ)9一、計劃（05分析判斷，

3、名詞解釋，08案例分析）9二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）10第八章 戰(zhàn)略管理11一、戰(zhàn)略管理11二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）11三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法12四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）12五、波特五力（05案例分析）13六、核心競爭力（05,07案例分析）13七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系14第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計14一、組織結(jié)構(gòu)14二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）14三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同15四、指揮鏈（06名詞解釋）15五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計（05簡述）15六、現(xiàn)代的組

4、織設(shè)計（07簡答）15七、項目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同16第十一章 管理溝通與信息技術(shù)16一、溝通（05名詞解釋）16二、溝通障礙17三、跨部門溝通的方法（05案例分析）17四、小道消息，對付小道消息的方法18第十二章 人力資源管理18一、人力資源管理18二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）18三、人力資源管理過程18四、績效評估方法19五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）19第十三章 變革與創(chuàng)新管理20一、變革的兩種力量20二、變革過程的兩種觀點(diǎn)20三、管理變革的方法（07，08簡答）20四、創(chuàng)造與創(chuàng)新21五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）21第十五章 群體和團(tuán)隊21一、群體的發(fā)展階段

5、（05名詞解釋）21二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)22三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)（05簡述）22四、團(tuán)隊22五、工作團(tuán)隊的類型（06簡述）23六、如何管理高效率團(tuán)隊（05論述）23第十六章 激勵23一、動機(jī)（05名詞解釋）23二、早期動機(jī)理論（06案例分析）24三、當(dāng)代動機(jī)理論（05簡述，07論述，09案例分析）25四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述）27五、職務(wù)設(shè)計選擇（08簡述）28六、工作特征模型（05論述）28第十七章 領(lǐng)導(dǎo)29一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成29二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析）29三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析）31四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)（09

6、案例分析）32第十八章 控制33一、控制33二、控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容（08簡述）33三、控制的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)3483 / 88文檔可自由編輯第一章 管理與組織導(dǎo)論概念：管理者是什么，管理是什么，管理者做什么 組織是什么，為什么要學(xué)習(xí)管理一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動強(qiáng)調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以

7、最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能1) 計劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計劃職能的兩大任務(wù)。2) 組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標(biāo)，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。3) 領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團(tuán)隊，選擇有效的溝通方式等。4) 控制是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。三、管理角色

8、（09簡述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1) 人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。2) 信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息

9、傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結(jié)果。3) 決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督

10、幾個單獨(dú)的個人，還可能包含一個團(tuán)隊的活動。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。1) 基層管理者的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。2) 中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；3) 高層管理者是對整個組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性

11、隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征（06簡述）組織是對

12、人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為： 1) 每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。2) 每個組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。3) 所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境

13、下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；都屬于組織活動；兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些；作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，

14、而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。第二章 管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動：國富論的勞動分工，工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。二、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從事某項工作的最佳方法，以提高勞動的生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論的特點(diǎn)是：工作定額原理；操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；差別計件工資制；計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行人員）；能力和工作相適應(yīng)等?？茖W(xué)管理理論的缺點(diǎn)是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會性?？茖W(xué)管理理論的四條原則：對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以

15、代替老的經(jīng)驗方法；科學(xué)挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長；與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊精神。韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)

16、的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計算機(jī)模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)是：職工是社會人；企業(yè)中存在非正

17、式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)，行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個變量：組織規(guī)模，任務(wù)技術(shù)的例行程度，環(huán)境的不確定性，個體差異。權(quán)變理論

18、可以描述為“如果，那么”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當(dāng)前的問題管理理論的當(dāng)前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)調(diào)對機(jī)會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和信息的發(fā)展，當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注過程，改進(jìn)作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工授權(quán)）。第三章 組織文化環(huán)境一、管理萬能論，管理象征論對于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識，管理萬能論和管理象征

19、論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語。組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中，強(qiáng)文化是指企業(yè)

20、強(qiáng)烈堅持并廣泛共享基本價值觀。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：1) 關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；2) 成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3) 員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；4) 團(tuán)隊導(dǎo)向：即圍繞團(tuán)隊而不是個人的程度；5) 進(jìn)取性：即雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度；6) 穩(wěn)定性：即組織決策的行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7) 創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通

21、常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關(guān)注個體發(fā)展，信任與開放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。三、組織文化對管理實踐的影響組織文化對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：1) 對計劃的影響：包括計劃的風(fēng)險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注程度。2) 對組織的影響：對雇員的自主程度、強(qiáng)調(diào)個人還是團(tuán)隊、部門間的相互聯(lián)系程度。3) 對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對待沖突的處理方式。4) 對控制的影響：對雇員的授

22、權(quán)程度、對績效的評價標(biāo)準(zhǔn)取向和對預(yù)算超支的反響。四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）（1）環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團(tuán)等，一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。（2）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個維度決定。變化程度是指不可預(yù)測的變化，變化程度認(rèn)為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系

23、管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成的。管理活動既強(qiáng)調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)

24、境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者及壓力集團(tuán)。管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。六、利益相關(guān)者及其如何管理利

25、益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個步驟：確定誰是利益相關(guān)者；確定利益關(guān)系；確定各個利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；

26、確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。選擇用何種方式管理利益相關(guān)者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應(yīng)不同管理方式，具體如下：1) 如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動向。2) 如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關(guān)者開展互動合作。3) 如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的

27、利益相關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。4) 如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第五章 社會責(zé)任與管理道德一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋）社會義務(wù)是指一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度。但是如果企業(yè)只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度。社會響應(yīng)是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應(yīng)而從事社會活動時。二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述）關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任，主要有兩

28、種觀點(diǎn)：古典觀和社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀認(rèn)為：管理當(dāng)局的唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他同時認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財務(wù)方面的回報。他還主張不管何時，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是降低股息回報由股東吸收。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體，還要對社會負(fù)責(zé)。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對公司提供支持。贊成社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社

29、會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過大，并且因為社會責(zé)任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責(zé)任。為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個引起關(guān)注和爭議的熱點(diǎn)問題。所謂社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論，就是因為對企業(yè)社會責(zé)任的理解不同，或者說是兩種觀點(diǎn)的對立。三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）管理綠色化是指對組織決策和活動與組織

30、對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：1) 法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。2) 市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。3) 利益相關(guān)者方式：組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。4) 活動家方式：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責(zé)任。四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的

31、建議（05，09簡述）共享價值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。對于任何堅信并實施以價值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來說，共享價值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：1) 共享價值觀指引管理者決策和行動；2) 共享價值觀塑造員工行為；3) 共享價值觀影響市場營銷的成效；4) 共享價值觀是建立團(tuán)隊精神的一種途徑。建立公司的共享價值觀的建議：鼓勵公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。五、影響管理道德的因素管理道德是管理者的行為準(zhǔn)

32、則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：1) 道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。在前習(xí)俗水平上，一個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則。2) 個人特征：管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特征。3) 自我強(qiáng)度：這是衡量個人自信心強(qiáng)度的一種個性尺度。4) 控制中心：衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度

33、的個性特征，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。5) 結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。6) 組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。7) 問題強(qiáng)度：實際是道德對管理者的重要性程度。第六章 制定決策一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡述）決策假設(shè)前提包含三個觀點(diǎn)：理性、有限理性和直覺。1）理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策要求問題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每

34、一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。2）有限理性假設(shè)：雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個滿意的決策，而不是最大化的決策。3）直覺決策假設(shè)：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)

35、驗，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通過經(jīng)驗技術(shù)等在一定程度上預(yù)測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候?qū)τ谑找娴念A(yù)測只能在某個概率程度，而不是精確的。那么在實際工作中，就應(yīng)該采取一個“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。因為“最優(yōu)”雖然很好，但是因為受到很多條件的約束，經(jīng)常不容易達(dá)到。二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）決策制定過程包括八個步驟：1) 識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。2) 確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定

36、決策有關(guān)。3) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。管理者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。4) 開發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進(jìn)一步對所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。5) 分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。6) 選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。7) 實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。8) 評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。三、決策風(fēng)格（06簡述）決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異

37、表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。1) 命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。2) 分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊

38、情況的能力。3) 概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。4) 行為型風(fēng)格：這類人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議的方式進(jìn)行溝通，更容易為他人所接受。四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）1）合理決策對應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的

39、，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理決策。2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響： 問題和決策類型的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程

40、序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。 管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估

41、計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。第七章 計劃的基礎(chǔ)一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計劃的四個目的或作用：給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采

42、取措施實施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標(biāo)下，會降低組織在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；減少活動的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進(jìn)行時，時間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計劃，并通過控制，將實際的績效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必

43、要的糾正活動。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運(yùn)營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營計劃是要定義實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在

44、理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應(yīng)該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)該認(rèn)識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時改變前進(jìn)的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是

45、不能說正式計劃一定促進(jìn)公司績效。對于進(jìn)行計劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計劃的權(quán)變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度）。當(dāng)前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程可以表達(dá)為逐級下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程的工作原理是：目標(biāo)-手段鏈，低層次目標(biāo)是實現(xiàn)上一層次目標(biāo)

46、的手段。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因為他們具有更廣闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下達(dá)到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向為他們所在領(lǐng)域分配的目標(biāo)。這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時，是根據(jù)自己對目標(biāo)的理解甚至偏見來制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)

47、管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會成為個人努力的一種激勵。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價。另外，目標(biāo)管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四個要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策

48、、明確期限和績效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會成為對個人努力的一種激勵。在實際應(yīng)用時，要注意的問題：要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；在設(shè)定各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定

49、組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：影響業(yè)績；組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，

50、多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個業(yè)務(wù)時，可以運(yùn)用BCG矩陣分析業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通

51、過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會，減少或消除組織的外來威脅，彌補(bǔ)組織的主要劣勢。 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。 當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴(kuò)

52、大組織的經(jīng)營規(guī)模，通常可以用一些廣泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)： 集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進(jìn)行控制。 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新

53、戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的

54、業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。 明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。 問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。 瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點(diǎn)：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。實現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在

55、各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。2) 差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨(dú)一無二的地位。特點(diǎn)：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧

56、客認(rèn)為這些差異有價值。顧客對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。3) 聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場找到企業(yè)的目標(biāo)市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：1) 潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2) 替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。3) 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。4) 供應(yīng)商的議價能