工程項目管理論文：國內(nèi)外常用工程項目管理模式綜述

1、 工程項目管理論文：國內(nèi)外常用工程項目管理模式綜述摘要:闡述了當(dāng)今國內(nèi)外常用的工程項目管理模式以及一些新近出現(xiàn)的管理模式。從總體上來看,由于項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,今后的工程項目管理模式將向以一種管理模式為主,其他模式為輔;向項目的全壽命管理和協(xié)作共贏的方向發(fā)展。關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;融資模式;伙伴協(xié)作模式1 引言工程項目與其他項目相比,最顯著的特點是規(guī)模大、參與方多、投資巨大、建設(shè)工期長、項目間存在個體差異性。這些項目特性的存在,使得項目建設(shè)隱含著巨大的風(fēng)險。而運(yùn)用不同的項目管理模式,是規(guī)避風(fēng)險、實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要方法。在項目管理產(chǎn)生的近百年時間里,產(chǎn)生了多種成熟的項目管理模式,可以說每一

2、種項目管理模式都有合理的地方也有缺陷,只有采用適宜的模式才能達(dá)到最佳的建設(shè)目標(biāo)。筆者簡要介紹了DB模式、DBB模式、EPC模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式;融資模式以及近年來新出現(xiàn)的一些注重伙伴協(xié)作的模式,包括Partnering模式、伙伴關(guān)系模式、動態(tài)聯(lián)盟模式和PC模式等。2國內(nèi)外工程項目管理模式簡介2.1DB模式即設(shè)計-建造模式(Design-Build),在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)、一攬子工程(Package Deal),在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction),是指在項目的初始階段,業(yè)主邀請幾家有資格的承包商進(jìn)

3、行議標(biāo),根據(jù)項目確定的原則,各承包商提出初步設(shè)計和成本概算,中標(biāo)承包商將負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。優(yōu)點:1)業(yè)主和承包商密切合作,完成項目規(guī)劃直至驗收,減少了協(xié)調(diào)的時間和費(fèi)用;2)承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中;3)有利于控制成本,降低造價。國外經(jīng)驗證明:實行DB模式,平均可降低造價10%左右;4)有利于進(jìn)度控制,縮短工期;5)風(fēng)險責(zé)任單一。從總體來說,建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。缺點:1)業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較

4、低。有研究顯示,DB模式是業(yè)主對設(shè)計最缺乏控制的模式;2)承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險;3)建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響;4)出現(xiàn)時間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險種;5)交付方式操作復(fù)雜,競爭性較小。2.2DBB模式即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design - Bid -Build),它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等),待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件,隨后

5、通過招標(biāo)選擇承包商;而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段,工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行,只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。因此它的優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟,各方對有關(guān)程序都很熟悉,業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員,對設(shè)計要求可控制,可自由選擇工程師,可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點:1)項目周期較長,業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約,自行管理項目,管理費(fèi)較高;2)設(shè)計的可施工性差,工程師控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng);3)不利

6、于工程事故的責(zé)任劃分,由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用,以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。2.3EPC模式設(shè)計-采購-建設(shè)(Engineering ProcurementConstruction)模式,又稱設(shè)計施工一體化模式。是指在項目決策階段以后,從設(shè)計開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式,由工程公司負(fù)責(zé)

7、對工程項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制,并按合同約定完成工程。優(yōu)點:1)業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制,總承包商更能發(fā)揮主觀能動性,能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率,減少了協(xié)調(diào)工作量;2)設(shè)計變更少,工期較短;3)由于采用的是總價合同,基本上不用再支付索賠及追加項目費(fèi)用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。缺點:1)業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;2)總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險,總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤,可

8、能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本,可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量;3)由于采用的是總價合同,承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。2.4CM模式即建筑工程管理模式(Construction Manage-ment),又稱階段發(fā)展模式或快速軌道模式。CM模式是業(yè)主委托一個被稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理,包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工和試運(yùn)行等工作。它的基本思想是:將項目的建設(shè)分階段進(jìn)行,并通過各階段設(shè)計、招標(biāo)、施工充分搭接,使施工盡早開始,以加快建設(shè)進(jìn)度。根據(jù)CM單位在項目組織中合同關(guān)系的不同,CM模式分為CM Agency(代理型)和CM Non-Agency(非代理型或風(fēng)險型

9、)兩種。代理型CM由業(yè)主與各分包商簽訂合同,CM單位只是業(yè)主的咨詢和代理,為業(yè)主提供CM服務(wù)。非代理型CM直接由CM單位與各分包商簽合同,并向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用GMP(Guaranteed Maxi-mum Price),如果實際工程費(fèi)用超過了GMP,超過部分將由CM單位承擔(dān)。優(yōu)點:1)在項目進(jìn)度控制方面,由于CM模式采用分散發(fā)包,集中管理,使設(shè)計與施工充分搭接,有利于縮短建設(shè)周期;2) CM單位加強(qiáng)與設(shè)計方的協(xié)調(diào), 可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤;3)在投資控制方面,通過協(xié)調(diào)設(shè)計,CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議,以挖掘節(jié)約投資的潛力,還可以大大減少施工階段

10、的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險;4)在質(zhì)量控制方面,設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào),在項目上采用新工藝、新方法時,有利于工程施工質(zhì)量的提高;5)分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定,因而更為明智。缺點:1)對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高;2)分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高;3)CM模式一般采用“成本加酬金”合同,對合同范本要求比較高。2.5MC模式即管理承包模式(Management-Contracting)。在這種管理模式中,業(yè)主選擇一個外部的MC管理公司來管理項目的設(shè)計和建設(shè)

11、。MC公司自己不從事任何項目的建設(shè),而是把整個項目劃分成合理的工作包,然后將工作包分發(fā)給分包商,這些分包商在國外又被稱作工作包分包商。在這種組織形式中,業(yè)主與咨詢工程師、MC公司產(chǎn)生直接的合同關(guān)系,咨詢工程師與MC公司之間是協(xié)調(diào)關(guān)系,而MC公司與工作包分包商之間是直接的合同關(guān)系。MC公司通常在項目的早期就被任命,并且協(xié)助項目設(shè)計做大量的工作。另外,MC公司要向業(yè)主提出最大工程費(fèi)用保證(Guaran-teed Maximum Price, GMP)。如果最后結(jié)算超過GMP,則由MC公司賠償,如果低于GMP,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但MC公司由于承擔(dān)了保證施工成本的風(fēng)險,因而能夠得到額外的收入。M

12、C項目管理模式的主要優(yōu)點是由于項目設(shè)計和施工的搭接節(jié)省了大量的時間,MC公司的介入所提供的管理經(jīng)驗提高了決策的可執(zhí)行性。缺點是:1)業(yè)主修改了標(biāo)準(zhǔn)合同中的許多條款,把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給MC承包商;一旦MC公司不能勝任工作,業(yè)主要解聘MC公司相當(dāng)困難,因為MC公司不但與業(yè)主簽訂合同,還與眾多的分包商簽訂了合同,在解除合同之前,業(yè)主必須選擇合適的MC公司與原來的分包商簽訂相應(yīng)的承包合同,又要經(jīng)歷漫長的談判過程,所以在很多情況下,即使MC公司不能勝任工作,業(yè)主也會盡力維持這種合作關(guān)系使其不至于破裂,這對于業(yè)主目標(biāo)的實現(xiàn)十分不利;2)信息的處理要經(jīng)過MC公司這個中間環(huán)節(jié),特別是對重大問題的處理,因為MC公司已

13、向業(yè)主提供GMP,所以要涉及到業(yè)主和MC公司兩方的利益,這樣就降低了決策的效率,業(yè)主也很難獲得及時而準(zhǔn)確的工程信息;3)業(yè)主要對工程實施變更,需要MC公司的積極配合才行,業(yè)主在這種情況下對項目的控制力已經(jīng)明顯減弱。2.6PMC模式即項目管理承包商模式(Project-Management-Contractor)。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理,一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離,施工圖設(shè)計進(jìn)

14、入技術(shù)競爭領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。目前中國推薦實行的政府工程代建制屬于PMC的一種。優(yōu)點:1)可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工,減少矛盾;2)有利于建設(shè)項目投資的節(jié)省;3)該模式可以對項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化,可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;4)在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時,有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。缺點:1)業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;2)業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。該模式通常適用于:1)項目投資在1億美元以上的

15、大型項目;2)缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平;3)利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目;4)工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。2.7PM模式即項目管理模式(Project Management),是指PM公司按照合同約定,在項目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報告,進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等服務(wù),代表業(yè)主對項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和信息等的管理和控制。優(yōu)點:1)減輕了業(yè)主的工作量;2)提高了項目的管理水平,有利于業(yè)主更

16、好地實現(xiàn)項目目標(biāo),提高了投資效益;3)工作的范圍和內(nèi)容比較靈活。缺點:1)PM公司的執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)還沒有形成,對PM公司履行職責(zé)的評價比較困難;2)對PM合同雙方的職責(zé)認(rèn)識不全面、不系統(tǒng)等。2.8融資模式2.8.1BOT模式Build-Operate-Transfer (建造-運(yùn)營-移交)模式。是指一國財團(tuán)或投資人為項目的發(fā)起人,從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán),然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司,負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi),項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤,并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時,整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交

17、給東道國政府。BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持,有時可得到優(yōu)惠政策,拓寬了融資渠道。其他主要優(yōu)點包括:1)可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任;2)可以將公營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商,避免公營機(jī)構(gòu)承擔(dān)項目的全部風(fēng)險;3)可以吸引國外投資,以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題;4) BOT項目通常都由外國的公司來承包,這會給項目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗,既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會,也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。缺點:1)在特許權(quán)期限內(nèi),政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制;2)參與方多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項目前期過長且融資成本高;3)可能導(dǎo)致大量的稅收流失;

18、4)可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營;5)在項目完成后,會有大量的外匯流出;6)風(fēng)險分?jǐn)偛粚ΨQ等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險,卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險,如利率、匯率風(fēng)險等。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標(biāo)準(zhǔn)BOT操作的不同演變方式,但其基本特點是一致的,即項目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機(jī)場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費(fèi)公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運(yùn)營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項目。2.8.2PPP模式即公共部門與私人企業(yè)合作模式(Private-Pub-li

19、c-Partnership),這是一種以各參與方的“雙贏”或“多贏”為合作理念的現(xiàn)代融資模式。是指政府部門通過政府采購,與中標(biāo)單位組成的特殊目的項目公司并簽訂特許權(quán)協(xié)議;由該項目公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個直接協(xié)議,該協(xié)議不是對項目進(jìn)行擔(dān)保,而是政府向借貸機(jī)構(gòu)做出的承諾,將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費(fèi)用。這個協(xié)議使項目公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。而項目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實質(zhì)是,政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營。這種模式的優(yōu)點:1)公共部門

20、和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證,有利于盡早確定項目融資可行性,縮短前期工作周期,節(jié)省政府投資;2)可以在項目初期實現(xiàn)風(fēng)險分配,同時由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險,使風(fēng)險分配更合理,減少了承建商與投資商風(fēng)險,從而降低了融資難度;3)參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進(jìn)來,有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗;4)公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運(yùn)營,雙方可以形成互利的長期目標(biāo),更好地為社會和公眾提供服務(wù);5)使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用;6)政府擁有一定的控制權(quán)。缺點:1)對于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任,

21、增加了政府的風(fēng)險負(fù)擔(dān);2)組織形式比較復(fù)雜,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度;3)如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項目,包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門,電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。2.8.3PFI模式即私人融資模式(Private Finance Initiative),它是指由政府采取措施使私人部門有機(jī)會參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),改變了傳統(tǒng)中全部由政府負(fù)責(zé)的方式。政府與私人部門合作,由私營部門承擔(dān)部分政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),政府購買私營部門提供的產(chǎn)品或服務(wù),或給予私營部門收費(fèi)特許權(quán),或政府與私營部門以合伙方式共同運(yùn)營等方式。優(yōu)點

22、:1)吸收民間資本,緩解政府財政資金壓力,這是一種有效的吸收民間資本的手段。以潛在的巨大市場及利潤吸引各種來源的社會資本投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),這樣既可以彌補(bǔ)政府建設(shè)資金的不足,也可以改變投資環(huán)境;2)提高項目的建設(shè)效率和降低建設(shè)成本。政府投資基礎(chǔ)建設(shè)的低效率是一個普遍的問題。PFI模式不僅能將市場中的競爭機(jī)制引入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),還能夠充分利用民營企業(yè)在管理、技術(shù)和知識等方面的優(yōu)勢,這樣既提高了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的效率,同時也節(jié)約了建設(shè)成本,使社會資源的配置更優(yōu)化;3)政府部門和私人部門可適當(dāng)分配風(fēng)險。在PFI模式下,私營企業(yè)和私有機(jī)構(gòu)組建的項目公司負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的設(shè)計、開發(fā)、融資、建造和經(jīng)營,項目進(jìn)

23、行過程中產(chǎn)生的一系列風(fēng)險,如經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、建設(shè)和運(yùn)營風(fēng)險等,轉(zhuǎn)移給了私人企業(yè),這就改變了傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目風(fēng)險由政府及相關(guān)部門單獨承擔(dān)的局面,分散了基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資風(fēng)險。缺點:1)信用等級和相關(guān)法律制度的不完善,使政府部門確定私人合作公司存在較大難度;2)項目的經(jīng)營收益分派、政府補(bǔ)貼等要與私人協(xié)商,可能存在利益糾紛;3)前期費(fèi)用較高。PFI適用于學(xué)校、醫(yī)院、監(jiān)獄等公共基礎(chǔ)項目,在英國還被用于國防訓(xùn)練項目、政府部門的設(shè)備改造項目、政府的公共住房開發(fā)項目、城市的重建項目等。2.8.4ABS模式即資產(chǎn)支持證券化或資產(chǎn)證券化模式(Asset-Backed-Securitization)。是指以項目所

24、擁有的資產(chǎn)為基礎(chǔ),以項目資產(chǎn)可以帶來的預(yù)期收益為保證,通過在國際資本市場發(fā)行高檔債券來募集資金的一種證券化融資方式。其實質(zhì)是將基于基礎(chǔ)設(shè)施或資產(chǎn)的現(xiàn)金流收入與原始權(quán)益人完全剝離,過戶給特設(shè)信托機(jī)構(gòu)(Special Purpose Vehicle,即SPV), SPV通過金融擔(dān)保、保險及超額抵押等方式取得較高的信用評級,然后以債券的方式發(fā)售給資本市場的投資者,融取項目建設(shè)所需資金,并以設(shè)施的未來收入流作為投資者收益的保證,不需要以發(fā)行者自身的信用做債券的償還擔(dān)保。優(yōu)點:1)可以大幅降低融資成本;2)可以減輕、分散投資風(fēng)險;3)能夠在不擁有的情況下控制資產(chǎn),避免了項目被投資者控制,保證了運(yùn)營利潤不

25、會大幅外流;4)政府無需為項目的投資回報、外匯平衡問題做出承諾和安排,不必為吸引資金而承諾在項目經(jīng)營期內(nèi)固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),并可有效避免外匯市場風(fēng)險;5)ABS方式是通過SPV發(fā)行高檔債券募集資金,這種負(fù)債不反映在原始權(quán)益人自身的資產(chǎn)負(fù)債表上,從而避免了原始權(quán)益人資產(chǎn)質(zhì)量的限制,在實現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表外融資的同時也改進(jìn)了資產(chǎn)管理,提高了資本比率;6)采用的是規(guī)范的國際融資運(yùn)作模式,發(fā)行利用靈活便利。缺點:由于項目的經(jīng)營決策權(quán)仍歸原始權(quán)益人,在融資的同時無法引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和管理,不利于項目建設(shè)及經(jīng)營效率的提高。該模式適合于投資規(guī)模大、周期長、資金回報慢的城市基礎(chǔ)設(shè)施項目,如電信、電力、供水、排污、環(huán)保、

26、大型工業(yè)項目、資源開發(fā)型項目等領(lǐng)域的基本建設(shè)、維護(hù)、更新改造擴(kuò)建等。2.9伙伴協(xié)作模式2.9.1Partnering模式Partnering模式有很多種定義,角度各異。如今普遍應(yīng)用的是由英國國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會和美國建筑業(yè)協(xié)會給出的定義:“在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益,最大化地利用各組織的資源而作出的一種長期承諾。這一承諾要求使傳統(tǒng)組織間孤立的關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種不受組織邊界約束,能夠共享組織資源、利益的融洽關(guān)系。這種關(guān)系建立在信任、追求共同目標(biāo)和理解各組織的期望和價值觀的基礎(chǔ)之上。期望獲取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加創(chuàng)新機(jī)遇和不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”。Partneri

27、ng模式的主要特點就是建立了項目的共同目標(biāo),它使得項目參與各方以項目整體利益為目標(biāo),弱化了項目參與各方的利益沖突。其優(yōu)點包括:1)能夠優(yōu)化總目標(biāo);2)聯(lián)盟關(guān)系的建立,減少了資源的重復(fù)消耗;3)實現(xiàn)信息共享,充分地溝通能夠提出解決問題的良好建議。減少了爭端,提高了工作效率;4)縮短了施工周期,提高了工程質(zhì)量,降低了成本,提高各方的利潤,達(dá)成雙贏或多贏。缺點:1) Partnering模式要求組織成員之間要彼此信任,但沒有其他利益或資產(chǎn)保障,只依靠信任會導(dǎo)致伙伴掉隊或團(tuán)隊風(fēng)險;2) Partnering模式是用戰(zhàn)略的眼光看問題,更注重建立一種長期的合作,但如果團(tuán)體之間長期固定合作,會失去活力和喪失

28、創(chuàng)新精神;3)實施Partnering過程中投入的間接成本較多,包括研討會成本、Partnering促進(jìn)人的費(fèi)用、會議地點租借費(fèi)、交通費(fèi)等直接成本;4)在合作過程中,除非采取合適的安全防護(hù)措施,否則會發(fā)生喪失企業(yè)機(jī)密的風(fēng)險;5)由于Partnering模式出現(xiàn)的時間還不長,到目前為止還沒有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的Partnering協(xié)議格式。另外,Partnering協(xié)議也不是法律意義上的合同。2.9.2動態(tài)聯(lián)盟模式即Agile Virtual Enterprise Constituting andManagement模式,它是一群獨立企業(yè)之間,以信息技術(shù)為基礎(chǔ),在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下,基于市場機(jī)遇,

29、由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時聯(lián)盟。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險,分擔(dān)義務(wù)并共享成果。特點:1)組成動態(tài)聯(lián)盟的成員企業(yè)應(yīng)能在各自領(lǐng)域提供自己的核心能力;2)各盟員企業(yè)具有更強(qiáng)的相互信任和依賴性;3)運(yùn)用高新信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證盟員協(xié)同運(yùn)作;4)是為迎合某一市場機(jī)會而聯(lián)結(jié)在一起;5)在競爭者、供應(yīng)商和客戶之間的合作使得人們很難定義一個組織的起點和終點,因而具有組織無邊界的特性。2.9.3伙伴關(guān)系模式關(guān)于伙伴關(guān)系管理模式至今尚無統(tǒng)一精確的定義。美國建筑業(yè)協(xié)會將合作伙伴模式定義為:伙伴關(guān)系是一種為了達(dá)到各自不同的商業(yè)目的,通過建立長期的協(xié)議以最大化提高各參與方的資源使用效能的管理模式。從一般意義上來說

30、伙伴關(guān)系管理模式是指項目的各個參與方,通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊,在兼顧各方利益的條件下,明確團(tuán)隊的共同目標(biāo),建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制,實現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。特點:1)它是一種解決爭端的好方法;2)伙伴關(guān)系著眼于項目各方的長期合作;3)一般應(yīng)建立公平的獎懲機(jī)制;4)明確了項目參與各方的角色和責(zé)任;5)風(fēng)險分擔(dān)比較公平。2.10PC模式即項目總控模式(Project Controlling),它是在項目管理基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)控制論發(fā)展起來的,即是運(yùn)用項目管理和企業(yè)控制論的基本原理,以現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段,對大型建設(shè)工程項目實施過程中的信息進(jìn)行收集和加工,用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物流,支持項目決策者及時、準(zhǔn)確和高效地策劃、協(xié)調(diào)和控制項目實施的建設(shè)管理組織模式。它是一種運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。優(yōu)點:1)能減小業(yè)主的工作量,對業(yè)主的決策有重要的建議權(quán);2)業(yè)主對工程有直接的管理權(quán);項目總控咨詢單位一般只具有對信息的了解權(quán)而不具有對工程的命令權(quán);3)在宏觀面上控制施工進(jìn)度從而縮短工期,造價較低,質(zhì)量較好,減少發(fā)生索賠的機(jī)會。缺點:1)會對業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不良影響;2)這種模式雖然對工程的早期成本明確程