地產(chǎn)企業(yè)績效管理實(shí)施-正略咨詢

1、地產(chǎn)企業(yè)績效管理實(shí)施-正略咨詢房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。很多房地產(chǎn)公司員工高流動(dòng)率及管理效率低下等問題，嚴(yán)重影響著房地產(chǎn)行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的瓶頸?，F(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識(shí)到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，通過績效管理激勵(lì)和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點(diǎn)?？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的業(yè)績

2、提升，但也有不少企業(yè)花費(fèi)了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果。而出現(xiàn)這種情況的原因很多，從績效制度制定的可實(shí)施性、與企業(yè)自身文化的協(xié)調(diào)度、績效執(zhí)行的過程管理、績效結(jié)果的反饋評(píng)估等方面均與績效管理方案能否執(zhí)行有很大的關(guān)系。符合企業(yè)階段特質(zhì)，做好基礎(chǔ)管理筆者曾經(jīng)看到很多企業(yè)的企業(yè)管理者單純的將行業(yè)內(nèi)部知名企業(yè)的績效管理制度拿來使用，但最終方案在執(zhí)行的過程中要不就變成一紙空談，無法執(zhí)行。要不就是執(zhí)行了，但形似而實(shí)際核心完全不同。其關(guān)鍵的原因是不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不同，如單純只是照搬照抄，只會(huì)事得其反，造成員工的反感，讓績效更難執(zhí)行。為此，做實(shí)績效的第一步就是要提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。這一般是從以下

3、兩點(diǎn)出發(fā)：一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績?cè)u(píng)估的觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，卻沒有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時(shí)的常見問題。比如對(duì)于生產(chǎn)自動(dòng)化和管理計(jì)算機(jī)化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如

4、清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計(jì)分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)?？冃Ч芾硇枰掀髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要好的績效計(jì)劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個(gè)特征：一是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解

5、、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估

6、，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對(duì)于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的?？冃н^程管理，比單純績效考核重要的多績效管理并不等同于績效考核，在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對(duì)過程疏于管理，管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)常看到：由于上下

7、級(jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。所謂績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫

8、穿于績效管理的始終。績效輔導(dǎo)的作用在于能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決，還在于能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的?？冃лo導(dǎo)還有利于建立管理者與員工良好的工作關(guān)系?？冃Э己?，有效激勵(lì) 考核可以給團(tuán)隊(duì)帶來促進(jìn)作用。要使團(tuán)隊(duì)保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎(jiǎng)勵(lì)什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團(tuán)隊(duì)成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術(shù)，但我懂人的激勵(lì)，就是對(duì)公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對(duì)公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”?！傲魉桓?，考核

9、就是區(qū)別好與差，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.考核一定要有標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是公司對(duì)員工的具體要求?？己藰?biāo)準(zhǔn)盡可能量化，以“量”為基礎(chǔ)，并考慮個(gè)人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì)，如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點(diǎn)，后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等，應(yīng)以“工作規(guī)范”或“工作計(jì)劃”的執(zhí)行情況來考核。2.要重視團(tuán)隊(duì)績效，很多企業(yè)推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在

10、一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績。3.考核要因地制宜，公司人多，管理復(fù)雜，考核就要復(fù)雜些；公司人少，規(guī)模較小，則可適當(dāng)簡練些。管理上一個(gè)重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。

11、平衡計(jì)分卡也存在同樣的毛病。4.面對(duì)面考核?？己瞬粦?yīng)是暗箱作業(yè)，主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)與本人面對(duì)面，告訴該員工他的優(yōu)點(diǎn)是什么，缺點(diǎn)是什么，需改善什么，給予的評(píng)級(jí)是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見?？己瞬皇菫榱私o員工判刑，而是為了激勵(lì)員工。因此，這是個(gè)充分溝通交流的機(jī)會(huì)，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認(rèn)可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。 針對(duì)結(jié)果，有效反饋績效考核是要科學(xué)準(zhǔn)確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結(jié)果則需要進(jìn)行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，不少

12、企業(yè)都是由于反饋不當(dāng)造成了績效管理的“晚節(jié)不保”。那么，績效反饋需要注意什么哪？1.要將員工的獎(jiǎng)金的確定和工資的調(diào)整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。2.要將員工的異動(dòng)同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調(diào)出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領(lǐng)導(dǎo)頭痛的是在決定員工異動(dòng)時(shí)，往往需要如履薄冰般的進(jìn)行平衡，其難點(diǎn)實(shí)際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結(jié)果僅僅是同當(dāng)期的獎(jiǎng)金掛上了鉤，遇到員工異動(dòng)決策時(shí)，要么在進(jìn)行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時(shí)期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)