咨詢公司的方案

1、*職務(wù)分析咨詢方案*公司 *公司廣州安索管理顧問有限公司 安索0. 0. 咨詢項(xiàng)目由*委托安索對管理人員的職務(wù)進(jìn)行分析，調(diào)整和確定部門職能和崗位職責(zé)。1. 1. 目的和范圍1.1 1.1 目的1) 1) 為人員的合理配置奠定基礎(chǔ)；2) 2) 為績效考核奠定基礎(chǔ)；3) 3) 提高價值創(chuàng)造能力和滿足顧客需求能力；4) 4) 明確各級人員的橫向和縱向的關(guān)系；5) 5) 明確個人之間的接口；6) 6) 出現(xiàn)問題能夠追溯到唯一的責(zé)任人。1.2 1.2 范圍總公司范圍內(nèi)相關(guān)部門和崗位以及涉及的人員（約500人）。2. 2. 總體指導(dǎo)思想2.1 2.1 *作為有影響力的企業(yè)，現(xiàn)準(zhǔn)備進(jìn)行的薪酬體系、績效考核體

2、系都將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，而職務(wù)分析在這兩大體系中關(guān)聯(lián)性較大的是績效考核體系，是其基礎(chǔ)部分。在一般的概念中，薪酬體系可以獨(dú)立于績效考核體系之外，職務(wù)分析的結(jié)果不會對薪酬體系產(chǎn)生直接的影響，崗位的職務(wù)是由工作的性質(zhì)決定的，而薪酬體系是由商業(yè)的基礎(chǔ)決定的，更多的是市場行為，是一種勞務(wù)關(guān)系表現(xiàn)形式。所以職務(wù)分析與薪酬體系可以并行進(jìn)行。但是在某一功能上是一致的：穩(wěn)定員工，合理利用人力資源。2.2 2.2 現(xiàn)時很多企業(yè)仍然奉行著“以職能為中心”的管理，因而無法解釋為什么長期以來所提倡的精簡機(jī)構(gòu)都難以實(shí)施。將取代“以職能為中心”的管理的模式是“以過程為中心”。如果要進(jìn)行職務(wù)分析，從這兩種管理模式中

3、就會得到完全不同的結(jié)果，我們的觀點(diǎn)當(dāng)然是要打破以職能為中心的觀念，以過程決定職能和職責(zé)，這樣才能真正做到合理配置人力。2.3 2.3 根據(jù)所確定的崗位和職責(zé)提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議。3. 3. 顧問工作內(nèi)容3.1 3.1 現(xiàn)狀了解1) 1) 戰(zhàn)略和價值觀在進(jìn)行職務(wù)分析之前，對*現(xiàn)狀的了解是我們首要的介入點(diǎn)，首先是對*公司戰(zhàn)略和價值觀的了解。我們認(rèn)為，企業(yè)的所有管理都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，從這一高度出發(fā)看職務(wù)的規(guī)定已成為慣例，盡管如此，我們在一些企業(yè)看到的事實(shí)卻不盡然，偏偏存在很多的不合理性。企業(yè)的價值觀是超越了職能和職責(zé)限制的管理，是在制度中出現(xiàn)空白時可以讓人做到自我約束。所以，通過了解戰(zhàn)略和價值

4、觀使我們在界定職責(zé)時可以保留一定的空間解決規(guī)范性和靈活性之間的矛盾，因?yàn)楣芾碚呤智宄?，再好的企業(yè)都不可能在職責(zé)的規(guī)定中做到?jīng)]有漏洞，最好的規(guī)定是保持職責(zé)中的一些靈活性這一觀點(diǎn)與傳統(tǒng)的已經(jīng)產(chǎn)生差異，也正是這種差異使得我們與企業(yè)進(jìn)行職務(wù)分析時具有特色。2) 2) 經(jīng)營績效我們在進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的研究時發(fā)現(xiàn)，良好的經(jīng)營績效會掩蓋很多的管理問題，突出的地方就是職責(zé)的規(guī)定變得不嚴(yán)謹(jǐn)，盡管不少企業(yè)的績效考核都考慮了經(jīng)營績效，但是，很少看到經(jīng)營績效與職務(wù)規(guī)定的內(nèi)在關(guān)系，目前有關(guān)的研究也缺乏方法。我們認(rèn)為，經(jīng)營績效與核心活動必存在關(guān)聯(lián)，而職責(zé)的內(nèi)容正是要反映核心的活動，這一方面我們已有突破。不過，我們也

5、反對將經(jīng)營績效導(dǎo)出績效考核體系這是走向極端的做法。3) 3) 流程管理狀況我們知道，很多的職責(zé)不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆蓋的職責(zé)有多大？與現(xiàn)時的職責(zé)規(guī)定是否有矛盾，這是必須要弄清楚的。4) 4) 組織結(jié)構(gòu)和職能從這方面我們可以了解到，是“從職能到組織結(jié)構(gòu)”還是“從組織結(jié)構(gòu)到職能”的管理方式。我們的觀點(diǎn)是：從職能到組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)槁毮軟Q定部門的設(shè)置，而不是部門決定職能。5) 5) 命令鏈和流程鏈的協(xié)調(diào)程度。職務(wù)的內(nèi)容涉及權(quán)限，所以不能不了解命令鏈。毫無疑問，命令鏈涉及權(quán)限的問題，沿著命令鏈我們會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的授權(quán)方式和授權(quán)程度。而命令鏈?zhǔn)欠褙灤┰诹鞒替溕线@是我們最關(guān)心的問題所在，也是

6、我們理順職權(quán)時尋找有效方法的依據(jù)。3.2 3.2 基于活動的職務(wù)分析以過程為中心的管理已成為時下流行的話題，但停留在觀念上的居多，真正體現(xiàn)在管理上的甚少，除了安索外到目前為止還沒有看到體現(xiàn)在職責(zé)規(guī)定上的個案。安索在長期從事企業(yè)管理中探索了這一有效的方法，這種方法重點(diǎn)體現(xiàn)在活動的分析上，我們稱之為“基于活動的職務(wù)分析”。我們每做一件事情都是通過過程來完成的，國際標(biāo)準(zhǔn)對過程的定義是：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動。我們知道體系是由過程組成的，即管理體系是由活動構(gòu)成的，認(rèn)識企業(yè)的管理就需要認(rèn)識它的所有活動。所以識別企業(yè)已有的活動是職務(wù)分析的基礎(chǔ)性工作。但由于活動有大小，是相對的概念，

7、面對任何處事的對象都可以認(rèn)為是活動，這與人的直接或直觀程度有關(guān)，不同的人可以識別出不同的活動來，所以分析過程存在相當(dāng)?shù)碾y度，我們已經(jīng)提出了一種有效的分析工具。我們所指的活動是指管理上“最小的單元”，即管理體系的最少細(xì)胞它將決定企業(yè)是否健康。實(shí)際上就是工作解剖，用顯微鏡放大，展示每一細(xì)節(jié)。用我們的方法分析很容易就明白： 管理人員是否真的清楚自己的職責(zé)？ 職責(zé)的規(guī)定是否具有系統(tǒng)性； 現(xiàn)時人員的工作量如何； 人員對本職崗位的適合程度； 那些地方有共性之處； 重疊的活動的比例如何； 是否在資源上不足或浪費(fèi)； 活動的集中程度，即崗位的負(fù)荷如何； 處理活動的權(quán)限問題，這些權(quán)限的分布及其集中程度； 現(xiàn)行部門

8、的職能是否有矛盾。這些問題展現(xiàn)出來后，如何調(diào)整就變得容易了。為達(dá)到有效性，這一過程需要做的工作有： 明確*公司的組織結(jié)構(gòu)，各部門在公司組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上編制部門的組織結(jié)構(gòu)圖； 由各崗位的人員列出現(xiàn)時自己的職責(zé)，以便對相同崗位的職責(zé)進(jìn)行比較； 匯總部門的所有活動，看這些活動的總和是否與現(xiàn)時的人員配置是合理的； 職責(zé)是否函蓋了所有的活動，即所有崗位的職責(zé)應(yīng)是活動的總和； 在所有的活動中初步界定部門職能； 將所有的活動分解到相應(yīng)的崗位上，作為崗位職責(zé)的基礎(chǔ)； 統(tǒng)計部門所有與輸出有關(guān)的活動，從而得到活動周期性規(guī)律， 分析與其他部門的接口本部們的輸出應(yīng)成為其他部門的輸入。3.3 3.3 比較現(xiàn)有的部門職

9、能和崗位職責(zé)經(jīng)過多次實(shí)踐，我們相信經(jīng)過上述的職務(wù)分析后就會發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)時的職責(zé)規(guī)定有很大的差異，就會發(fā)現(xiàn)有很多不合理性。得到這些差異本身就已經(jīng)是一種提升。在比較的同時，我們重新明確以下的概念： 職能針對部門，職能在企業(yè)范圍內(nèi)是唯一的，即在企業(yè)范圍內(nèi)沒有重復(fù)的職能； 職責(zé)針對崗位，明確業(yè)務(wù)的分工，是職能的展開，崗位職責(zé)在部門范圍內(nèi)是唯一的，即在部門內(nèi)沒有重復(fù)的職責(zé)； 活動針對職責(zé)和過程，或者說是職責(zé)和過程的展開。但活動可以有重復(fù)，也可以考慮合并。認(rèn)識以上的概念對管理人員日后的工作指導(dǎo)是很有幫助的，職務(wù)分析希望的正是提高管理人員的管理水平。3.4 3.4 處理組織接口解決管理的接口是管理的一個難題，而

10、我們的職務(wù)分析方法卻能從活動分析的結(jié)果中產(chǎn)生活動的分類，從這些分類中就能讓管理人員了解到現(xiàn)時管理存在的接口問題，進(jìn)而得到有效的解決辦法。這過程需要考慮： 涉及接口的活動的特征，如企業(yè)中信息處理方式； 縱向的層級、橫向的聯(lián)系、跨部門團(tuán)隊(duì)、部門組合的要素等； 信息的重要程度與層級的關(guān)系； 接受信息的直接程度或間接程度 報告關(guān)系，即命令鏈，這是一個連續(xù)的權(quán)力線，是保證公司決策和日常業(yè)務(wù)行為實(shí)施基本保證。3.5 3.5 確定職能和職責(zé)3.5.1 3.5.1 活動的分析已經(jīng)為確定職能和職責(zé)奠定了基礎(chǔ)。但在確定職能和職責(zé)之前我們還要對部門的活動匯總表進(jìn)行討論，這種討論實(shí)際上是在部門范圍內(nèi)集中分析的過程，這

11、時我們將提出經(jīng)過我們總結(jié)出來的分析活動性質(zhì)的一些原則。在討論過程中顧問將澄清很多管理的概念，參加討論的人員根據(jù)顧問提出的分析原則將會： 發(fā)現(xiàn)遺漏很多相關(guān)的活動； 確定每一活動的責(zé)任人是否合理； 使部門的人員深入了解到整個部門的運(yùn)作，這也是一種有效的培訓(xùn)； 使大家不會孤立的理解個人的職責(zé)，也了解了與自己工作密切相關(guān)的人員的職責(zé)； 盡可能地填補(bǔ)灰色地帶； 發(fā)現(xiàn)由很多細(xì)分的活動中過去一直是沒有人負(fù)責(zé)的，往往就是在這些地方出現(xiàn)問題，從而并為流程分析和優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)。3.5.2 3.5.2 將性質(zhì)相同的活動劃分為部門職能，通過二八原則確定崗位職責(zé)。同時規(guī)定：1) 1) 明確核心活動；2) 2) 職能數(shù)量

12、與部門設(shè)置的關(guān)系；3) 3) 職能與人員數(shù)量配置的關(guān)系；4) 4) 職能與職責(zé)之間的關(guān)系以及協(xié)調(diào)。5) 5) 職責(zé)的有效表達(dá)方法；6) 6) 統(tǒng)一的術(shù)語。我們將會以“崗位職務(wù)說明書”或“崗位工作描述”來規(guī)定我們的職責(zé)和權(quán)限，它是指：1) 1) 重復(fù)性的活動，包括月、年的重復(fù)；2) 2) 是該崗位專門的活動。在“崗位職務(wù)說明書”的表達(dá)中我們將明確一些術(shù)語的含義，避免摸棱兩可的說明，拋棄“服從上級領(lǐng)導(dǎo)，遵紀(jì)守法”之類的教條式內(nèi)容，即不要在當(dāng)然的東西浪費(fèi)語言。同時職責(zé)的規(guī)定上必須保持一定的靈活性，既能確保當(dāng)出現(xiàn)問題時可追溯到唯一的責(zé)任人，又能在確保當(dāng)出現(xiàn)真空時能有規(guī)定的原則處理。我們不是機(jī)械地規(guī)定職

13、責(zé)和權(quán)限，規(guī)定是有順序的，它不僅指明工作的任務(wù)，而且活動的重要性將顯示工作的輕重緩急，活動頻次將決定提高效率的方法，是具有工作改善的指導(dǎo)意義的。3.5.3 3.5.3 在活動的分類中我們會發(fā)現(xiàn)有很多的活動帶有通用性，我們的“崗位職務(wù)說明書”不包括通用性的活動。通用性的職責(zé)我們稱之為“天職”，判斷通用性的職責(zé)的準(zhǔn)則為：1) 1) 該活動帶有普遍性。如建立和完善部門的有關(guān)規(guī)定；2) 2) 在公司的制度中已經(jīng)規(guī)定共同執(zhí)行的活動。如每月對下屬進(jìn)行考評；3) 3) 已經(jīng)成為慣例或守則的活動，如上班打卡、完成上級的任務(wù)、執(zhí)行有關(guān)的規(guī)章制度等；4) 4) 義務(wù)，如作好員工的思想工作、失火的時候救火、發(fā)現(xiàn)錯別

14、字要改等；5) 5) 法律法規(guī)要求必須履行的責(zé)任；我們必須強(qiáng)調(diào)的是，職責(zé)分第一職責(zé)和第二職責(zé)，“崗位職務(wù)說明書”所規(guī)定的職責(zé)是“第一職責(zé)”，天職為“第二職責(zé)”?！暗诙氊?zé)”通過公司的守則加以規(guī)定，讓所有的員工一起執(zhí)行。我們明確“第二職責(zé)”的概念是使某些人無法以“第一職責(zé)”的規(guī)定為借口不做超出職責(zé)規(guī)定范圍的事往往有些人利用了職責(zé)規(guī)定存在不合理的地方而鉆空子。3.5.4 3.5.4 根據(jù)職責(zé)和權(quán)限的內(nèi)容規(guī)定每一崗位所需的資格要求，這些資格要求從四個方面界定： 1) 1) 學(xué)歷要求；2) 2) 技能要求；3) 3) 經(jīng)驗(yàn)要求；4) 4) 其他（如身高、年齡等）。3.5.5 3.5.5 通過有效的職責(zé)

15、和權(quán)限的規(guī)定，希望能夠： 成為人力資源配備（包括人員招聘、崗位用人標(biāo)準(zhǔn)）的依據(jù)； 成為人員能力評估的依據(jù)； 成為培訓(xùn)的依據(jù)； 明確職務(wù)的隸屬關(guān)系； 解決一人（或崗）多職的問題； 多崗少人（或職）的問題； 跨部門的職責(zé)問題； 兼職或臨時職責(zé)的問題； 職責(zé)不平衡的問題。3.5.6 3.5.6 規(guī)定了職責(zé)和權(quán)限后，要確保其有效執(zhí)根據(jù)管理的控制層次仍需： 針對職能明確管理目標(biāo)； 針對職責(zé)明確管理要求； 針對真空地帶明確管理原則。目標(biāo)控制在大的方面的控制，這是較高層次的管理；要求控制在具體的活動上的控制，這樣的控制次之；原則控制帶有靈活性的控制。僅僅規(guī)定了職責(zé)和職權(quán)是不夠的，因?yàn)槲覀儫o法期望所制定的職責(zé)

16、能包羅萬象，一定有覆蓋不到的地方，再加上環(huán)境的變化，這時就需要用原則去控制。有了職能目標(biāo)，就為往后的目標(biāo)管理奠定了基礎(chǔ)，因?yàn)槟繕?biāo)的分解是從職能目標(biāo)開始的。但由于這部分的工作在完成了職務(wù)規(guī)定后進(jìn)行，可以以后才考慮，不在該方案內(nèi)。4. 4. 推行方式4.1 4.1 成立項(xiàng)目小組，具體職責(zé)為：1) 1) 確定范圍2) 2) 討論和批準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)；3) 3) 批準(zhǔn)所制定的職責(zé)和權(quán)限；4) 4) 配合顧問工作；5) 5) 協(xié)調(diào)各部門的工作；6) 6) 按計劃落實(shí)規(guī)定的工作；7) 7) 定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報成果或需要協(xié)助解決的問題。4.2 4.2 安索委派合適的顧問負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的咨詢工作，其職責(zé)為：1) 1) 編制

17、實(shí)施計劃；2) 2) 進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)；3) 3) 過程指導(dǎo)和進(jìn)展監(jiān)督；4) 4) 保持*公司務(wù)機(jī)密。5. 5. 顧問質(zhì)量的保證5.1 5.1 顧問每次到*公司的時間安排要提前確認(rèn)。每次完成當(dāng)次的咨詢時，將當(dāng)次的咨詢內(nèi)容和完成情況填寫在顧問工作報告上，并由*公司代表進(jìn)行確認(rèn)。5.2 5.2 在安索顧問不在現(xiàn)場而需要解決問題時隨時可與顧問聯(lián)系，如由于顧問業(yè)務(wù)（如培訓(xùn)）原因無法接聽電話，可與安索*小姐聯(lián)系，電話為：020-，由她負(fù)責(zé)把顧客的需求及時轉(zhuǎn)達(dá)到顧問處。6. 6. 項(xiàng)目報價顧問費(fèi)用為人民幣拾伍萬捌仟元整（RMB￥158,000.00）。此報價不包括交通、食宿費(fèi)用。除非*公司在此期間有重大改變，費(fèi)用一經(jīng)簽訂，決不增加收取。7. 7. 計劃進(jìn)度（見附錄）編寫：敖景 2002年7月28日*公司職務(wù)分析項(xiàng)目計劃進(jìn)度項(xiàng)目步驟2002年7月8月9月10月1) 1) 組成項(xiàng)目小組2) 2) 現(xiàn)狀情況了解3) 3) 職務(wù)分析培訓(xùn)4) 4) 列出現(xiàn)有的崗位和部門活動5) 5) 修改活動列表，確?；净顒記]有遺漏6) 6) 活動分類7) 7) 活動分析和修改8) 8) 明確組織結(jié)構(gòu)9) 9) 確