地產(chǎn)項目運營管理

1、地產(chǎn)項目運營地產(chǎn)項目運營管理系列管理系列課程課程 企業(yè)不再企業(yè)不再還昨天的債還昨天的債 救今天的火救今天的火 埋明天的雷埋明天的雷 化繁為簡量體裁衣化繁為簡量體裁衣 項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1 項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2 2 討論 3 3 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 項目運營管理體系與管控(主講 馬德斌)1 1 項目運營管理體系 項 目 運 營 管 理 體 系 三令六會 三級項目 開發(fā)計劃 (三級)各專業(yè) 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 （一級）項目關(guān) 鍵節(jié)點(12個) (二級)項目 主項計劃 策劃和設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖計劃 工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃 營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃 項目開工前主項計劃 項目開工后主項計劃 六會

2、：啟動會、實施會、開工會、 開盤會、入伙會、后評 估會 三令：籌備令、開發(fā)令、開工令 計劃與六會的關(guān)系 層級層級計劃名稱計劃名稱 確定時點確定時點 ( (與六會的關(guān)系與六會的關(guān)系) ) 一級項目關(guān)鍵節(jié)點計劃(12個) 工程開工前的關(guān)鍵節(jié) 點計劃，與項目啟動 會上正式確定。 工程開工后的關(guān)鍵節(jié) 點計劃，在項目開工 會上正式確定。 二級項目主項計劃 項目開工前主項計劃 在項目啟動會上正式 確定 項目開工后主項計劃 在項目開工會上正式 確定 三級 各專業(yè)三級 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 策劃與設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)圖計劃 在主項計劃確定后一 周內(nèi)完成首次編制， 之后月度動態(tài)滾動 工程網(wǎng)絡(luò)圖計劃 營銷網(wǎng)絡(luò)圖計劃 六會與三令的關(guān)系

3、 項目開發(fā)階段項目開發(fā)階段六會六會會議召開時機會議召開時機三令三令 三令三令 簽發(fā)時機簽發(fā)時機 投資決策 項目策劃 籌備令策劃之前 項目策劃- 概/方案設(shè)計 項目啟動會 在項目策劃報告通過審批之 后，在概方案設(shè)計招標(biāo)之前 開發(fā)令啟動會之后 概/方案設(shè)計 擴/施工圖設(shè)計 項目實施會 在方案設(shè)計完成(內(nèi)部報審 通過)之后，在擴初/施工圖 設(shè)計招標(biāo)之前 擴/施工圖設(shè)計 基礎(chǔ)開工 項目開工會 在主體施工圖和工程量清單 編制基本完成之后，在總包 招標(biāo)之前 開工令開工會之后 基礎(chǔ)開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月 開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天 交樓入伙后項目后評估會 在完成首批集中交房

4、3-6個月內(nèi) 六會與三令的關(guān)系圖 開發(fā)令下達 項目開工會議( (指引) ) 項目啟動會議( (指引) ) “三級計劃”體系 序號序號分類分類節(jié)點節(jié)點 角色角色 管理責(zé)任人 (組織牽頭) 配合/參與主要用戶 一級 項目關(guān)鍵節(jié) 點計劃 12各大 節(jié)點 總部項目運營 端口 總裁辦 二級 項目開工前 主項計劃 30左右總部設(shè)計端口 總部投資端口/工程端 口/成本端口/營銷端 口；地區(qū)總經(jīng)理 地區(qū)總經(jīng)理 總部專業(yè)總監(jiān) 項目開工后 主項計劃 30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務(wù)部門 三級 設(shè)計網(wǎng)絡(luò)圖 計劃 概/方總部設(shè)計端口 地區(qū)設(shè)計部 總部設(shè)計端口 擴/施地區(qū)設(shè)計部 工程網(wǎng)絡(luò)圖 計劃 模版地區(qū)工程部 地區(qū)工程部

5、 總部工程端口 營銷網(wǎng)絡(luò)圖 計劃 模版地區(qū)營銷部 地區(qū)營銷部 總部營銷端口 項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點 1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報 開發(fā)節(jié)點(項目關(guān)鍵節(jié)點、二個主項計劃) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。 2、項目運營會議管理：會前準備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會 后落實到位。 3、用技術(shù)管理人：項目運營管理it平臺(待建)。 項目策劃評審階段 附：項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(12個) 規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審 主體結(jié)構(gòu)封頂 開盤 “示范區(qū)”完工開放 方案外部報審批復(fù) 施工圖內(nèi)部審圖 工程量清單編制 工程開工(含總包簽約) 竣工備案 內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接 交樓

6、入住 項目計劃管理的框架 策劃 階段 投資 收益 計劃 會議 組織 管控 維護 階段 營銷 階段 施工 階段 設(shè)計 階段 經(jīng)營計劃 關(guān)鍵節(jié)點 主項節(jié)點 專項計劃 部門月度計劃 里程碑會議(含成果管理) 啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結(jié)會 運營管理會議 公司運營管理月會 項目管理月會 部門月 會 項目運營組織、組織績效考核 房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主 模模 式式 適用范圍適用范圍 /所處的階段所處的階段 總部的總部的 功能定位功能定位 對子公司的對子公司的 管理目標(biāo)管理目標(biāo) 子公司的角色子公司的角色典型案例典型案例 關(guān)鍵點關(guān)鍵點 操作型操作型 單一產(chǎn)業(yè)的集團管 控的起步階段

7、，進入 較少的區(qū)域。 多項目經(jīng)營開 發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營 管理的開展。 銷售額、現(xiàn)金流、 成本控制；項目 開發(fā)能力的提升。 項目利潤實現(xiàn)中心； 業(yè)務(wù)工程、營銷、 客服管理環(huán)節(jié)的操 作者。 大多數(shù)異地擴張的總總 部部-項目公司項目公司。 運營運營 管控型管控型 單一產(chǎn)業(yè)的集團管 控的高速發(fā)展階段， 進入較多區(qū)域。 集團經(jīng)營管理(戰(zhàn) 略布局-資源配置- 業(yè)務(wù)監(jiān)控服務(wù)、 決策) 利潤、現(xiàn)金流； (多)項目經(jīng)營開發(fā) 能力的提升。 項目利潤規(guī)劃和實 現(xiàn)中心；業(yè)務(wù)全程 操作者。 龍湖集團 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管控型管控型 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域； 單一產(chǎn)業(yè)的集團管控 成熟階段，進入多個 區(qū)域。 新業(yè)務(wù)模式培育 或主導(dǎo)/戰(zhàn)略協(xié)同。

8、 利潤；城市公司 的經(jīng)營管理能力 (戰(zhàn)略布局-資源配 置-業(yè)務(wù)管理)。 投資中心、區(qū)域戰(zhàn) 略發(fā)展平臺。 正在向“戰(zhàn)略總部-管 理區(qū)域-操作一線”轉(zhuǎn) 型的萬科集團；總部- 區(qū)域的管理關(guān)系。 財務(wù)財務(wù) 管控型管控型 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投 資運作。 投資、監(jiān)控和買 賣各種獨立的業(yè) 務(wù)資產(chǎn)。 投資回報：投資 凈收益和資產(chǎn)收 益率。 利潤中心型事業(yè)部。 gic等房地產(chǎn)投資基金 對房地產(chǎn)投資項目的 管理；華潤集團-華潤 置地。 關(guān)鍵節(jié)點操作型( (總部與區(qū)域的分工) ) 運營管控型( (總部與區(qū)域的分工) ) 標(biāo)桿客戶的主要管控“決策點”矩陣 1.11.1立項評立項評 審審( (萬科萬科) ) 1.31.3

9、產(chǎn)品定產(chǎn)品定 位決策、項位決策、項 目運營目標(biāo)目運營目標(biāo) 評審評審( (中海中海) ) 1.51.5概念概念/ /方方 案設(shè)計評審案設(shè)計評審 ( (萬科萬科/ /中海中海 / /龍湖龍湖) ) 1.61.6營銷策營銷策 劃方案含價劃方案含價 格格 1.2項目決 策論證(萬 科/z中海/ 龍湖) 1.4項目啟 動會成功評 審(龍湖) 2.1項目關(guān) 鍵里程碑節(jié) 點審批 2.2目標(biāo)成 本審批(四 個環(huán)節(jié)) 2.3權(quán)限外 戰(zhàn)略采購 3.1新公司 設(shè)計工作 3.2戰(zhàn)略采 購 3.3工程例 行檢查 3.4銷售風(fēng) 險檢查 4.1產(chǎn)品品 類及標(biāo)準化 研究 4.3標(biāo)準化 合同管理 4.4工程技 術(shù)標(biāo)準研究 4.

10、5客戶服 務(wù)標(biāo)準 4.6物業(yè)服 務(wù)標(biāo)準 4.2成本數(shù) 據(jù)庫，成本 科目統(tǒng)一 5.1成本考 核 5.2供方滿 意度考核 5.3工程檢 查排名 5.4客戶端 滿意度排名 5.5信息考 核排名 5.6資金計 劃考核排名 3+x3+x評審點評審點 關(guān)鍵評關(guān)鍵評 審點審點 關(guān)鍵審關(guān)鍵審 批點批點 直接操直接操 作點作點 支持服支持服 務(wù)點務(wù)點 關(guān)鍵考關(guān)鍵考 核點核點 項目論證項目論證 項目項目 策劃策劃 建筑建筑 設(shè)計設(shè)計 招標(biāo)招標(biāo) 管理管理 工程工程 管理管理 銷售銷售 管理管理 客戶客戶 服務(wù)服務(wù) 物業(yè)物業(yè) 管理管理 運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔(dān) 運營監(jiān)控型的主要特點 目標(biāo)牽引目標(biāo)牽引 過

11、程管理重心過程管理重心 激勵機制激勵機制 1 1、“集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團戰(zhàn)略目標(biāo)城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)”清晰清晰 2 2、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略、城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略 1 1、集團總部：投資收益的確定、集團總部：投資收益的確定項目利潤決策項目利潤決策 運營過程監(jiān)控運營過程監(jiān)控對運營價值的監(jiān)控對運營價值的監(jiān)控 2 2、城市公司：項目全程運作和管理、城市公司：項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 職能型職能型矩陣型矩陣型項目公司型項目公司型 類類 型型 職責(zé)分工職責(zé)分工 項目由部門按

12、照職能展開完成， 工程部門負責(zé)現(xiàn)場施工。 項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé) 主體，職能部門成為資源提 供、建議與監(jiān)督主體。 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或 部分負責(zé)主體。 優(yōu)優(yōu) 點點 1.發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢； 2.利于知識積累。 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，平衡 效率與效果。 1、提升開發(fā)效率； 2、清晰的責(zé)任。 缺缺 點點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢，需要高 層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆 積。 員工介入雙重職權(quán)之中，需 要公司良好的人際關(guān)系和全 面的培訓(xùn)。 項目執(zhí)行風(fēng)險較大。 實施條件實施條件 1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營； 2、公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作。 1、項目數(shù)量較多，需要人才 共享； 2、良好的內(nèi)部溝通與文化，

13、 清晰的考核激勵機制。 1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變 化； 2、多項目管理； 3、項目負責(zé)人的綜合能力要求高/ 公司管理體系成熟。 量化運營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進度考核指標(biāo)量化公司年度的項目進度考核指標(biāo)量化 業(yè)務(wù)流程效率的量化考核業(yè)務(wù)流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標(biāo)主要為“關(guān)鍵節(jié)點達成、 關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡9%的權(quán)重。關(guān)鍵節(jié)點達成 的考核中，“交房交房”節(jié)點控制最嚴，每延誤節(jié)點控制最嚴，每延誤1 1天，扣權(quán)重的天，扣權(quán)重的5%5%，且不保，且不保 底；底；“取得施工許可證、示范區(qū)展示取得施工許可證、示范區(qū)展示”節(jié)點控制次之，并給予一定

14、激勵， 每提前或延后一天，增減權(quán)重的5%；其它關(guān)鍵節(jié)點如延誤10天以上， 每延遲1天，扣權(quán)重的5%。 集團在城市的各項業(yè)務(wù)流程中，制定了較細致的時間效率衡量標(biāo)準。 例如金科集團在“地產(chǎn)erp項目”實施中，對一般的審批工作流程設(shè)置對一般的審批工作流程設(shè)置 了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審 批時限為批時限為1616個工作小時，最終審批步驟的時限為個工作小時，最終審批步驟的時限為2424各工作小時各工作小時。 運營管理部門的職能定位 部門職責(zé)部門職責(zé)職責(zé)說明職責(zé)說明 戰(zhàn)略管理 1.1 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)

15、戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略； 1.2 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、 戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂； 1.3指導(dǎo)各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn) 略規(guī)劃的實施情況。 計劃管理 2.1負責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃； 2.2負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃； 2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核； 2.4負責(zé)按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價； 2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)并提出 處理意見； 2.

16、6編制公司月度運營簡報。 運營體系管理 3.1負責(zé)組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)； 3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范； 3.3負責(zé)提出流程管理系統(tǒng)文件、質(zhì)量管理體系文件的修改要求； 3.4負責(zé)業(yè)務(wù)流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見； 3.5組織定期審核業(yè)務(wù)流程管理體系，確保體系得以有效運行； 3.6負責(zé)系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡； 3.7向管理層提供管流程改善建議。 信息管理 4.1負責(zé)向集團提出公司信息化建設(shè)的建議，特別時與運營相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)； 4.2負責(zé)向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求； 4.3負責(zé)向集團提供軟件供方。 經(jīng)營目標(biāo)- -指標(biāo)結(jié)構(gòu) 開發(fā)節(jié)點

17、開發(fā)節(jié)點 經(jīng)營類經(jīng)營類 財務(wù)類財務(wù)類 銷售類銷售類 現(xiàn)金類現(xiàn)金類 銷售面積銷售面積 銷售金額銷售金額 回款金額回款金額 結(jié)算面積結(jié)算面積 結(jié)算金額結(jié)算金額 主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入 主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本 毛利率毛利率 凈利潤凈利潤 凈利率凈利率 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率 凈資產(chǎn)利潤率凈資產(chǎn)利潤率 施工面積施工面積 新開工面積新開工面積 竣工面積竣工面積 拆遷面積拆遷面積 經(jīng)營活動凈流量經(jīng)營活動凈流量 籌資活動凈流量籌資活動凈流量 投資活動凈流量投資活動凈流量 總凈現(xiàn)金流總凈現(xiàn)金流 其中：開發(fā)成本合計其中：開發(fā)成本合計 其中：新增貸款合計其中：新增貸款合計 現(xiàn)金及銀行存款年

18、初現(xiàn)金及銀行存款年初 余額現(xiàn)金及銀行存款余額現(xiàn)金及銀行存款 期末金額期末金額 年度經(jīng)營計劃的編制基本步驟( (參考) ) 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 集團下達經(jīng)營集團下達經(jīng)營 目標(biāo)目標(biāo) 對比目標(biāo)差距對比目標(biāo)差距 市場分析市場分析 新項目拓展計新項目拓展計 劃劃 目標(biāo)下達目標(biāo)下達 項目盤點項目盤點 對比差距對比差距 分析調(diào)整分析調(diào)整 經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、 計劃定稿計劃定稿 現(xiàn)有項目現(xiàn)有項目 盤點盤點 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算 分析分析 現(xiàn)有項目現(xiàn)有項目 調(diào)整調(diào)整 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 審批審批 項目計劃管理對績效管理的支撐 績效管理的三個新觀念 1 1、管控工具、管控工具 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 誤區(qū)：績效管理機制是領(lǐng)導(dǎo)者

19、管理和控制員工的手段和工具。誤區(qū)：績效管理機制是領(lǐng)導(dǎo)者管理和控制員工的手段和工具。 正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。正確：績效管理關(guān)系到每個員工的利益，是組織員工全員的責(zé)任和需求。 2 2、量化、絕對精確、量化、絕對精確 導(dǎo)向明確，可衡量導(dǎo)向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學(xué)、客觀、量化的方式衡量個人績效。誤區(qū)：用絕對科學(xué)、客觀、量化的方式衡量個人績效。 正確：績效管理是基于組織目標(biāo)方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和正確：績效管理是基于組織目標(biāo)方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和 改進比結(jié)果的精確性更有價值改進比結(jié)果的精確性更有價值。 3 3、個人績效、個人績

20、效 組織績效組織績效 誤區(qū)：工作量、產(chǎn)值是衡量個人績效的標(biāo)準。誤區(qū)：工作量、產(chǎn)值是衡量個人績效的標(biāo)準。 正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短 期業(yè)績和長期成長的貢獻。期業(yè)績和長期成長的貢獻。 計劃管理三大難題 編制難編制難 調(diào)整難調(diào)整難 考核難考核難 現(xiàn)狀：現(xiàn)狀： 集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應(yīng)用逐步形成了“兩張皮兩張皮” 績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭兩個山頭” 對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團

21、戰(zhàn)略定位有較大差距對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距 解決思路：計劃與績效聯(lián)動 總控總控 計劃計劃 績效績效 評分評分 項目考核項目考核部門考核部門考核 員工考核員工考核 城市公司作為“利潤中心”分享收益的年終獎金 城市公司年終獎金總額=本公司調(diào)整后的本年度凈利潤*計提系數(shù)(10%)*(1-風(fēng)險系數(shù)) 1 1、調(diào)整后的凈利潤、調(diào)整后的凈利潤 2 2、風(fēng)險系數(shù)：、風(fēng)險系數(shù)：由風(fēng)險管控中心制定風(fēng)險事件評級標(biāo)準和系數(shù)確定的規(guī)則 3 3、發(fā)放規(guī)則：、發(fā)放規(guī)則：城市公司必須要在實現(xiàn)總部要求的現(xiàn)金凈流量和賬目利潤指標(biāo)的情 況下，才能分享收益； 每年度只發(fā)放應(yīng)發(fā)年度獎金總額的80%，其余2

22、0%在結(jié)算后發(fā)放。 4 4、新公司：、新公司：新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當(dāng)年如無項目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額x倍以內(nèi)計提年終獎金。 如成立慢一年是，仍位實現(xiàn)項目開盤，此后不得按照以上計提任何獎金。 內(nèi)內(nèi) 部部 利利 息息 考核激勵 非承諾非承諾 性收入性收入 可預(yù)見可預(yù)見 收入收入 基于項目提成的激勵；適用于少項目，基于項目提成的激勵；適用于少項目， 暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點暫不以利潤和投資回報的城市型和關(guān)鍵點 操作型的母子公司操作型的母子公司 基于公司利潤提成的激勵：適用于運營基于公司利潤提成的激勵：適用于運營 監(jiān)控型集團，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報監(jiān)控型集團

23、，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報 要求的公司要求的公司 基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：基于公司利潤和投資回報率提成的激勵： 適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投 資回報要求的公司資回報要求的公司 年終年終 獎金獎金 績效績效 工作工作 固定固定 工資工資 常規(guī)的績效考核常規(guī)的績效考核( (略略) ) “年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關(guān)聯(lián) 基于項目提出的案例：基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為以銷售收入和內(nèi)部收益率為 核心指標(biāo)，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果核心指標(biāo)，通過過程獎勵提高激勵和引導(dǎo)效果” 項目項目 進度進度 獎金獎金 項目項目 結(jié)利結(jié)利 獎金獎金

24、 獎金總量獎金總量 發(fā)放方式發(fā)放方式 獎金總量獎金總量 方法方式方法方式 預(yù)期項目銷售額的預(yù)期項目銷售額的5-85-8 超過超過8%8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的5-8%5-8% 取得項目取得項目 開工證開工證 + +0 0平平 面面 主體主體 封頂封頂 80%80% 銷售銷售 完成完成 項目全項目全 面結(jié)算面結(jié)算 1. 1.僅從僅從“投資收益投資收益”考核考核 2. 2.內(nèi)部收益率指標(biāo)計算困內(nèi)部收益率指標(biāo)計算困 難難 15%15%20%20%25%25%40%40% 取得項目取得項目 開工證開工證 + +0 0平平 面面 主體主體 封頂封頂 80%80% 銷

25、售銷售 完成完成 項目全項目全 面結(jié)算面結(jié)算 項目獎金發(fā)放思路( (某關(guān)鍵點操作型案例) ) 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源 項目節(jié)點獎基數(shù)項目節(jié)點獎基數(shù)= =項目獎金預(yù)提總額項目獎金預(yù)提總額* *階段提取比例階段提取比例(x)(x)* *50%50%* *節(jié)點完成系數(shù)節(jié)點完成系數(shù)(y)(y) 階段提取比例階段提取比例(x)(x) 方案報批方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復(fù) 開工開工15% 取得國有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程 規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證(滿足融資要求)、工 程正式開工 開盤開盤25% 售樓處、示范區(qū)、樣板房通

26、過總部營銷策劃部、設(shè)計管 理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預(yù)售許可證， 且在計劃時間正式開盤銷售 主體結(jié)構(gòu)封頂主體結(jié)構(gòu)封頂30% 按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內(nèi)最后一最后一 棟單體主體按計劃時間封頂棟單體主體按計劃時間封頂( (限高層限高層) ) 交付交付20%交房率達到95% 注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放發(fā)放30%30%該階段節(jié)點該階段節(jié)點 獎獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放70%該階段節(jié)點獎 節(jié)點完成系數(shù)節(jié)點完成系數(shù)(y)(y) 設(shè)y=延遲天數(shù)，則y=1/(1+y/30)； 延遲天數(shù)達30天以上，節(jié)點獎取消。 成本與計劃的聯(lián)動-動態(tài)資金計

27、劃 項目目標(biāo)成本項目目標(biāo)成本 項目動態(tài)成本項目動態(tài)成本 項目計劃編制項目計劃編制 項目計劃調(diào)整項目計劃調(diào)整 合約規(guī)劃合約規(guī)劃工作項工作項 付款計劃付款計劃 已簽合同已簽合同1 1工作項工作項1 1時間變化時間變化 付款計劃付款計劃 付款計劃付款計劃 合約規(guī)劃合約規(guī)劃2 2工作項工作項2 2時間變化時間變化 關(guān)聯(lián)工作項關(guān)聯(lián)工作項 觸發(fā)調(diào)整通知 觸發(fā)調(diào)整通知 項目動態(tài)現(xiàn)金流項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預(yù)算項目銷售回款預(yù)算 項目收益的pdcapdca閉環(huán)管理 項目運營項目運營動作 決策改進決策改進( (影響影響 收益部分收益部分 基準版收益指基準版收益指 標(biāo)標(biāo) 月度月度( (季度季度) )項目項目 收

28、益回顧收益回顧 項目運營動作項目運營動作 ( (影響收益部分影響收益部分) ) a a p p d d c c 項目運營管理的分工 集團集團 地區(qū)地區(qū) 公司公司 項目項目 公司公司 管理部門管理部門( (機構(gòu)機構(gòu)) )職能職能 制定制度制定制度 知識管理和資源共享知識管理和資源共享 投資決策投資決策 集團關(guān)鍵節(jié)點管控集團關(guān)鍵節(jié)點管控 階段性成果管控階段性成果管控 項目預(yù)案的審核與控制項目預(yù)案的審核與控制 項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制 項目目標(biāo)成本的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制 項目質(zhì)量與階段性成果的審項目質(zhì)量與階段性成果的審 核與控制核與控制 項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付項

29、目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付 以計劃和成果為導(dǎo)向，完成以計劃和成果為導(dǎo)向，完成 各自的工作各自的工作 項目職責(zé)負責(zé)人、項目專員項目職責(zé)負責(zé)人、項目專員 在項目接受項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)在項目接受項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 職能定位策略：職能定位策略： 將項目經(jīng)營將項目經(jīng)營 活動中心放在活動中心放在 地區(qū)公司地區(qū)公司 項目層面決項目層面決 策權(quán)通過策權(quán)通過pmopmo體體 系下放到地區(qū)系下放到地區(qū) 公司公司 新成立公司新成立公司 管控層級適當(dāng)管控層級適當(dāng) 上升上升 對所有項目對所有項目 的管控要點、的管控要點、 標(biāo)準及方法不標(biāo)準及方法不 變。變。 運營中心運營中心 pmopmo 項目團隊項目團隊 職能型運營管理順暢的原

30、因 良好的團隊協(xié)同文化良好的團隊協(xié)同文化 產(chǎn)品標(biāo)準化程度高產(chǎn)品標(biāo)準化程度高 開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高開發(fā)經(jīng)驗足，管理體系和運作流程成熟度高 新公司的業(yè)務(wù)骨干有成熟的城市公司派出新公司的業(yè)務(wù)骨干有成熟的城市公司派出 文化認同、熟悉產(chǎn)品和項目運作模式文化認同、熟悉產(chǎn)品和項目運作模式 大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè) 難以具備以上四個條件，尤其是難以具備以上四個條件，尤其是 高速擴張下人力資源被稀釋，難高速擴張下人力資源被稀釋，難 以保證以保證“文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品 和運作模式的熟悉和運作模式的熟悉” 項目開發(fā)計劃管理與實施(主講 劉廣濟)2

31、 2 引子：從一份項目全景計劃開始 引子：從一份項目主項計劃開始 全景計劃的主要特點：精細化 1 1、涵蓋全生命周期、涵蓋全生命周期 2 2、基于、基于wbs(wbs(主項計劃主項計劃) )工具編制工具編制 3 3、精細化思維、完整羅列、精細化思維、完整羅列 4 4、工程部分計劃按標(biāo)段分別重復(fù)構(gòu)建、工程部分計劃按標(biāo)段分別重復(fù)構(gòu)建 5 5、工程部分細化到子分部項目、工程部分細化到子分部項目 計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細化程度 項目啟動項目啟動 工作推進工作推進 開會回顧開會回顧 完成總結(jié)完成總結(jié) 這個項目究竟什么時候該干完，能給我 項目創(chuàng)造多少價值？ 我這個工作究竟在什么時候完成？會不 會

32、影響其他部門的工作 這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒 有風(fēng)險？快點、慢點會怎么樣？ 這個項目干完了，我們的目標(biāo)達到?jīng)]有？ 如何考核？ 目標(biāo)下達目標(biāo)下達 經(jīng)營計劃 現(xiàn)金流 管控內(nèi)容 執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾 承諾什么 哪個層面 協(xié)同 業(yè)務(wù)的靈活性 過程監(jiān)控過程監(jiān)控 回顧什么 關(guān)注哪些風(fēng)險 評價考核評價考核 考核誰？ 什么時候 考核 考核依據(jù) 項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、 組織、實施、檢查組織、實施、檢查& &監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié) 全景計劃應(yīng)該作為新華字典使用 優(yōu)點：優(yōu)點： 細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；細分至崗位或工作小組，

33、可滿足一線的協(xié)同需要； 任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具； 是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書 缺點：缺點： 不匹配管控要求不匹配管控要求( (目標(biāo)設(shè)定、上級監(jiān)控、考核目標(biāo)設(shè)定、上級監(jiān)控、考核) ) 細化程度無統(tǒng)一標(biāo)準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。細化程度無統(tǒng)一標(biāo)準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。/項目項目 經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。 實際使用中逐步明確。實際使用中逐步明確。 觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。觸一發(fā)而動全身，與項目管理實

34、操不符。 項目全景計劃用法：項目全景計劃用法： 全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是全景計劃是新華字典，用于查缺補漏防止漏項，但是 不能直接用于計劃過程的不能直接用于計劃過程的pdcapdca循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。 以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃 集團領(lǐng)導(dǎo)集團領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目職能經(jīng)理項目職能經(jīng)理現(xiàn)場工程師現(xiàn)場工程師 生存生存關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián) 集團關(guān)鍵集團關(guān)鍵 節(jié)點計劃節(jié)點計劃 項目主項項目主項 計劃模版計劃模版 項目主項項目主項 計劃計劃 專項計劃專項計劃 模版模版 專項計劃專項計劃 樓棟施工樓棟施工 計劃模版計劃模版 樓棟施工樓棟施工 計劃計劃 部

35、門月度工作計劃部門月度工作計劃 個人月度工作計劃個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標(biāo) 集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 集團統(tǒng)一定義 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事 件 項目經(jīng)理負責(zé) 項目全生命周期、覆蓋各專業(yè) 的工作計劃 各職能部門的協(xié)同工作 項目職能負責(zé)人關(guān)注 主項計劃的按專業(yè)口進一步細 化 工程、配套、報建、設(shè)計、營 銷等專項 崗位間、流程圖的協(xié)同 現(xiàn)場工程師負責(zé) 工程類各項計劃細化到單體樓 棟 形象進度展示：“涂灰法” 集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃項目主項計劃項目主項計劃 專項計劃專項計劃樓棟施工計劃樓棟施工計劃 1 1、關(guān)鍵節(jié)點管、關(guān)鍵節(jié)點管“經(jīng)營經(jīng)營”實現(xiàn)實現(xiàn) 2 2、主項計劃管、主項計劃管“任務(wù)任務(wù)

36、”目標(biāo)目標(biāo) 3 3、專項計劃管、專項計劃管“過程過程”操作操作 傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)注項目的“進度” 立立 項項 科科 研研 取得取得 項目項目 項目項目 定位定位 規(guī)劃規(guī)劃 方案方案 初步初步 設(shè)計設(shè)計 單體單體 立項立項 總包總包/ / 開工開工 監(jiān)理監(jiān)理 預(yù)售預(yù)售 條件條件 封封 頂頂 集中集中 入住入住 開開 盤盤 結(jié)結(jié) 案案 項目項目 獲取獲取 項目項目 策劃策劃 方案方案 設(shè)計設(shè)計 施工施工 圖設(shè)圖設(shè) 計計 擴初擴初 開工開工 項目開發(fā)項目開發(fā) 與建設(shè)與建設(shè) 產(chǎn)品產(chǎn)品 交付交付 項目銷售 部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點 企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入關(guān)注點

37、1 1、取得土地、取得土地中標(biāo)通知書中標(biāo)通知書 2 2、簽訂、簽訂土地出讓合同土地出讓合同 3 3、辦理、辦理國有土地使用證國有土地使用證 4 4、節(jié)能專篇審批、節(jié)能專篇審批 5 5、辦理項目立項、辦理項目立項 6 6、辦理、辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證建設(shè)用地規(guī)劃許可證 7 7、規(guī)劃方案審批、規(guī)劃方案審批 8 8、土地出讓合同變更、土地出讓合同變更 9 9、辦理建設(shè)計劃、辦理建設(shè)計劃 1010、辦理、辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證 1111、施工、監(jiān)理單位招標(biāo)、施工、監(jiān)理單位招標(biāo) 1212、辦理、辦理建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證 1313、目標(biāo)成本確定、目標(biāo)成本確定 1414、產(chǎn)

38、品定位、概念設(shè)計、產(chǎn)品定位、概念設(shè)計 1515、規(guī)劃方案設(shè)計、規(guī)劃方案設(shè)計 1616、施工報建圖完成、施工報建圖完成 1717、部品研究、部品研究 1818、全套施工圖外審、全套施工圖外審 1919、土方工程、土方工程 2020、主體結(jié)構(gòu)施工、主體結(jié)構(gòu)施工 2121、外立面裝修、外立面裝修 2222、景觀園林工程、景觀園林工程 2323、銷售示范工程驗收、銷售示范工程驗收 2424、辦理、辦理預(yù)售許可證預(yù)售許可證 2525、開盤、開盤 2626、辦理、辦理竣工備案表竣工備案表 2727、內(nèi)部專項模擬驗收、內(nèi)部專項模擬驗收 2828、集中交付、集中交付 關(guān)鍵節(jié)點中加入了“收益控制點” 關(guān)鍵節(jié)點分

39、析11項目策劃 （一）項目策劃評審?fù)ㄟ^（一）項目策劃評審?fù)ㄟ^( (籌備籌備策劃報告評審?fù)ㄟ^策劃報告評審?fù)ㄟ^) ) 1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題 1 1）專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商 業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題 2 2）溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合( (集團市場策劃集團市場策劃/ /成本資源、投成本資源、投 資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等) )，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)，導(dǎo)致評審?fù)?/p>

40、出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū) 認可程度不高認可程度不高 3 3）前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對 困難。困難。 2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則 1 1）目標(biāo)：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。目標(biāo)：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價 值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導(dǎo)項目開發(fā)。值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并

41、指導(dǎo)項目開發(fā)。 關(guān)鍵節(jié)點分析1 1 項目策劃( (續(xù)) ) 3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施 1 1）項目策劃工作盡量合理前置項目策劃工作盡量合理前置( (兩證獲取之后再做微調(diào)兩證獲取之后再做微調(diào)) )，并要求各相關(guān)單位，并要求各相關(guān)單位 按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。 2 2）高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做3 3各以上的開發(fā)策劃的利弊各以上的開發(fā)策劃的利弊 分析供相關(guān)部門談?wù)?。分析供相關(guān)

42、部門談?wù)摗?3 3）保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。 4 4）完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系( (方法方法 、 時間時間15 、決策人員、決策人員 )。 4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具 工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述 籌備令模版項目啟動按指引進行 策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結(jié)論 標(biāo)準工期(標(biāo)尺) 計劃進取、合理參照本標(biāo)尺進行開發(fā)計劃編制 關(guān)鍵節(jié)點分析22工程量清單 （五）（五） 工程量清單編制工程量清單編制( (施工圖內(nèi)部審圖通過施工圖內(nèi)部審圖通過工程

43、量清單編制完成工程量清單編制完成) ) 1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題 1 1）工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠， 基本沒有專業(yè)能力進行編制?；緵]有專業(yè)能力進行編制。 2 2）工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導(dǎo)致雙方工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導(dǎo)致雙方 差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。 3 3）招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點，并

44、未能實現(xiàn)成本控制 目標(biāo)。目標(biāo)。 2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則 1 1）目標(biāo)：估價偏差率在目標(biāo)：估價偏差率在3%3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。 2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到 位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。 關(guān)鍵節(jié)點分析2 2 工程量清單( (續(xù)) ) 3 3、提高項目策劃能力的具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /

45、措施措施 1 1）列入集團管控的工作重點。列入集團管控的工作重點。 2 2）在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制( (設(shè)計合同事先約定設(shè)計合同事先約定) )。 3 3）重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集 團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。 4 4）實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總

46、部聯(lián)合編 制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審 查。查。 4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具 工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述 工程量計價規(guī)范標(biāo)準化/規(guī)范化按規(guī)范原則 施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用 關(guān)鍵節(jié)點分析33開盤 （八）（八） 開盤開盤( (“示范區(qū)示范區(qū)”完工完工開盤開盤) ) 1 1、目前存在的主要問題、目前存在的主要問題 1 1）開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影

47、響價值提 升或去化。升或去化。 2 2）目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 3 3）定價技巧不夠。定價技巧不夠。 2 2、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想、實現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想/ /原則原則 1 1）目標(biāo)：達到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。目標(biāo)：達到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。 2 2）指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想/ /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作，原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作，實現(xiàn)銷實現(xiàn)銷 售目標(biāo)。售目標(biāo)。 關(guān)鍵節(jié)點分析3 3 開盤( (續(xù)) ) 3 3、提高項目策劃能力的

48、具體實施方法、提高項目策劃能力的具體實施方法/ /措施措施 1 1）實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門 需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標(biāo)準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標(biāo)準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周 檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責(zé)協(xié)調(diào)解決檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責(zé)協(xié)調(diào)解決( (集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào)集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào)) )。 2 2）按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視

49、并形成會議要求，落實 會議成果文件。會議成果文件。 4 4、管理使用的相關(guān)工具、管理使用的相關(guān)工具 工具名稱工具名稱使用目的使用目的操作簡述操作簡述 開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關(guān)事項 百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內(nèi)容，每周檢視 關(guān)鍵節(jié)點怎么做( (怎么管) )？ 關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)下達關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)下達關(guān)鍵節(jié)點計劃編制關(guān)鍵節(jié)點計劃編制 關(guān)鍵節(jié)點計劃監(jiān)關(guān)鍵節(jié)點計劃監(jiān) 督與控制督與控制 關(guān)鍵節(jié)點計劃調(diào)整關(guān)鍵節(jié)點計劃調(diào)整 時 間 項目拓展(拿地前) 項目啟動(拿地后) 每年初 項目開始時(拿地后) 項目方案后(開工前) 制定 定期(按月)的執(zhí) 行情況回顧與未 來風(fēng)險預(yù)警 年度/半

50、年度經(jīng)營計 劃修訂； 項目延誤項目延誤時由主項 工作推進情況觸發(fā) 職 責(zé) 運營部總編制， 需要高層批準 項目總經(jīng)理 高層批準 項目負責(zé)人反饋 通過會議/報告等 手段控制 高層決策或者審批 依 據(jù) 年度或2-3你啊經(jīng)營 目標(biāo) 項目當(dāng)前進度 資金供需 項目現(xiàn)實情況 資金供需 公司經(jīng)營目標(biāo) 項目當(dāng)前進度 項目既定進度 目標(biāo) 項目當(dāng)前進度 公司經(jīng)營目標(biāo) 市場形勢 資金供需 問 題/ 難 點 集團下達的目標(biāo)，公 司級、項目級達成難 度極大 職責(zé)不清，制度不明， 沒有強制約束 上下博弈博弈(集團vs公 司；公司vs項目) 只報當(dāng)前進度， 不預(yù)斷風(fēng)險與趨 勢。 只有自上而下的調(diào)整 機制，很少沒有依據(jù) 項目實

51、際進行調(diào)整的 機制。 p p d dc c a a 關(guān)鍵節(jié)點總結(jié)： 管什么管什么 如何管如何管 怎么操作怎么操作 管核心競管核心競 爭力爭力 管收益管收益管進度管進度 難點分難點分 析析 用工具用工具找措施找措施 定目標(biāo)定目標(biāo) p pd dc ca a 龍湖主項計劃案例 主項計劃是項目開發(fā)計劃管理的主 要對象，是進度基準 定義：定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的“目標(biāo)目標(biāo)”計劃，它是項目計劃，它是項目 關(guān)鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周關(guān)鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周 期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進行項

52、目期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進行項目 開發(fā)進度開發(fā)進度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進度基準。的進度基準。 構(gòu)成：構(gòu)成： 集團關(guān)注和控制的重點事項工作集團關(guān)注和控制的重點事項工作 城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作城市公司或項目總經(jīng)理關(guān)注的項目工作 需要多單位協(xié)同完成的工作項需要多單位協(xié)同完成的工作項 需要進行工作質(zhì)量控制的工作項需要進行工作質(zhì)量控制的工作項( (成果成果) ) 意義：意義： 目標(biāo)明確、責(zé)任明確，符合目標(biāo)明確、責(zé)任明確，符合smartsmart原則原則 協(xié)同、工作界面、效率提升協(xié)同、工作界面、效率提升 經(jīng)營支撐、知識

53、沉淀、管理工具標(biāo)準化經(jīng)營支撐、知識沉淀、管理工具標(biāo)準化 主項計劃反饋/ /檢查的主要做法 督辦督辦/ /檢查記錄：檢查記錄： 計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進 行工作檢查，并形成行工作檢查，并形成督辦督辦/ /檢查記錄檢查記錄，列明計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括，列明計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括 但不局限于一下內(nèi)容：但不局限于一下內(nèi)容： 計劃執(zhí)行效果綜合評估；計劃執(zhí)行效果綜合評估； 為達到計劃情況的原因分析；為達到計劃情況的原因分析； 計劃延遲或變更的糾正措施；計劃延遲或變更的糾正措施； 計劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。計劃執(zhí)行

54、和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。 反饋反饋/ /檢查的目標(biāo)：檢查的目標(biāo)： 為了收集信息，了解項目進展為了收集信息，了解項目進展 更重要的是：更重要的是： 橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風(fēng)險，橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風(fēng)險， 協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題 管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性 模版模版 確定確定 計劃計劃 編制編制 計劃計劃 考核考核 計劃計劃 變更變更 計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行 檢查檢查 評價評價 計劃模計劃模 版沒有版沒有 共識共識 重監(jiān)控重監(jiān)控 輕反饋輕反饋 計劃定計劃定 義導(dǎo)向義導(dǎo)向 不清不清 不準變更不準變更 只準自上只準自上 而下而下 主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點 項目開發(fā)項目開發(fā)

55、運營運營 項目獲取項目獲取項目策劃項目策劃項目設(shè)計項目設(shè)計工程管理工程管理營銷管理營銷管理產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付 規(guī)劃規(guī)劃 要點要點 輸入輸入 概念概念 規(guī)劃規(guī)劃 設(shè)計設(shè)計 方案方案 設(shè)計設(shè)計 擴初擴初 設(shè)計設(shè)計 施工施工 圖設(shè)圖設(shè) 計計 景觀景觀 設(shè)計設(shè)計 設(shè)計設(shè)計 要點要點 輸入輸入 設(shè)計設(shè)計 任務(wù)任務(wù) 書書 方案方案 設(shè)計設(shè)計 招標(biāo)招標(biāo) 方案方案 設(shè)計設(shè)計 深化深化 方案方案 評審評審 方案方案 成本成本 測算測算 工程工程 成本成本 營銷營銷 采購采購 拓展拓展 設(shè)計設(shè)計 項目全價值鏈：項目全價值鏈： 縱向到崗縱向到崗 橫向到邊橫向到邊 公司職能縱深公司職能縱深: : 基于wbswbs分解“

56、精細化”，先構(gòu)建全景節(jié)點 項目設(shè)計項目設(shè)計 景觀設(shè)計景觀設(shè)計 施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計 擴初設(shè)計擴初設(shè)計 概念方案概念方案 設(shè)計設(shè)計 方案溝通方案溝通 方案比選方案比選 發(fā)出招標(biāo)發(fā)出招標(biāo) 意向意向 資格審查資格審查 概念設(shè)計任務(wù)書概念設(shè)計任務(wù)書 概念方案招標(biāo)概念方案招標(biāo) 概念中標(biāo)方案概念中標(biāo)方案 評審會評審會 方案設(shè)計深化方案設(shè)計深化 方案成本測算方案成本測算 方案評審上會方案評審上會 項目開發(fā)任務(wù)識別項目開發(fā)任務(wù)識別任務(wù)細化任務(wù)細化精細化精細化 挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求 企業(yè)運營企業(yè)運營 管理重點管理重點 關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵節(jié)點 管理精細化管理精細化 業(yè)務(wù)難點業(yè)務(wù)難點 進度瓶頸進度瓶頸

57、多部門協(xié)同多部門協(xié)同 重大費用重大費用 構(gòu)建主項計劃最好的方法：構(gòu)建主項計劃最好的方法：歷史項目法歷史項目法 建議：建議： 1 1、5-105-10個項目：個項目：“50-8050-80”個主項計劃；個主項計劃； 2 2、1-31-3個項目：個項目：“150150”個主項計劃。個主項計劃。 將工作項完成標(biāo)志物作為“知識財 務(wù)”進行沉淀，進行“強”管理 a a類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的類：以政府部門、外部單位所簽發(fā)的文件文件作為作為“階階 段性成果段性成果”，并以此文件的簽發(fā)時間作為，并以此文件的簽發(fā)時間作為“確認完成確認完成 時間依據(jù)時間依據(jù)”的。的。 b b類：需要集團類：需要集團/

58、/城市公司內(nèi)部審批的城市公司內(nèi)部審批的階段性成果文階段性成果文 件件，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標(biāo)志的。上述，且不以現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標(biāo)志的。上述 階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、階段性成果文件包括但不限于：各類的報告、方案、 會議紀要、審批表、計劃、策劃書等。會議紀要、審批表、計劃、策劃書等。 c c類：以類：以現(xiàn)場形象進度現(xiàn)場形象進度作為節(jié)點完成標(biāo)志，并采用作為節(jié)點完成標(biāo)志，并采用 節(jié)點完成情況確認單節(jié)點完成情況確認單或或開工令開工令作為階段性成作為階段性成 果的。果的。 主項計劃總結(jié) 是什么？是什么？ 如何管？如何管？ 怎么建？怎么建？ 是項目目標(biāo)任務(wù)，是進度基準

59、，是項目目標(biāo)任務(wù)，是進度基準， 是管理主線，關(guān)注協(xié)同是管理主線，關(guān)注協(xié)同 做好檢查、反饋、協(xié)同、風(fēng)險做好檢查、反饋、協(xié)同、風(fēng)險 預(yù)測。預(yù)測。 選好工作項；界定完成標(biāo)志。選好工作項；界定完成標(biāo)志。 地產(chǎn)企業(yè)常見的專項計劃 項目現(xiàn)金計劃項目現(xiàn)金計劃人力資源配置人力資源配置 公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo) 項目發(fā)展計劃項目發(fā)展計劃 3535年戰(zhàn)略年戰(zhàn)略 營銷推廣計劃營銷推廣計劃施工進度控制計劃施工進度控制計劃報建計劃報建計劃配套工程計劃配套工程計劃 承建商、材料進場計劃承建商、材料進場計劃 承建商、材料分判計劃承建商、材料分判計劃 用圖、樣板確認計劃用圖、樣板確認計劃 出圖、樣板封樣計劃出圖、樣板

60、封樣計劃 售樓賣場計劃售樓賣場計劃各專業(yè)部門計劃各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃需要的其它計劃 ( (如：精裝修如：精裝修) ) 一一 級級 計計 劃劃 二二 級級 計計 劃劃 三三 級級 計計 劃劃 各企業(yè)普通表示專各企業(yè)普通表示專 項計劃沒有意義項計劃沒有意義 專項計劃辨析 “專項計劃”是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內(nèi) 容而設(shè)定的細化工作推進計劃，它主要由項目的職能負責(zé)人推進。根據(jù)目前 的了解來看項目的專項計劃一般有三大類： 一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負責(zé)人更好地完成本職能工作， 而將主項計劃當(dāng)中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職 能專項計劃，如“