主要關(guān)鍵指標考核法上傳

1、KPI是什么意思？2011-04-13 21:30碧綠屏風|分類：語言學|瀏覽115623次分享到：2011-04-13 21:32提問者采納KPI 關(guān)鍵績效指標法(Key Performanee Indicator,KPI),新聞網(wǎng)頁貼吧知道 MP3圖片視頻百科文庫幫助設(shè)置首頁自然文化地理歷史生活社會藝術(shù)人物經(jīng)濟科學體育核心 用戶五周年NBAKPI百科名片關(guān)鍵績效指標法(Key Performanee Indicator，KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準， 把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)

2、合。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性 (Time-based)。目錄簡介KPI指標體系建立流程要點三類常見的關(guān)鍵績效指標KPI的優(yōu)缺點KPI體系基本特征KPI指標如何選擇上山型崗位平路型崗位下山型崗位KPI具體實例流程因素KPI設(shè)計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點簡介KPI指標體系建立流程要點三類常見的關(guān)鍵績效指標KPI的優(yōu)缺點KPI體系基本特征KPI指標如何選擇 上山型崗位平路型崗位下山型崗位KPI具體實例流程因素KPI

3、設(shè)計的基本思路 KPI方案的具體制訂 KPI實施過程中的再改善構(gòu)建 KPI體系幾 大關(guān)鍵點展開編輯本段簡介KPI績效管理I.Key Performanee Indicators關(guān)鍵業(yè)績指標企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序 地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績 效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當適當?shù)淖⒁?/p>

4、。KPI法符合一個重要的管理原理-二八原理”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。2.KPI（Key Performanee Indicator,關(guān)鍵績效指標）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI： Key Performanee Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端 的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把 企業(yè)的戰(zhàn)略目標分

5、解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable）,指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Atta in able），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表相關(guān)性（Relevant）,指是

6、指年度經(jīng)營目標的設(shè)定必須與預(yù)算責任單位的職責緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承 諾。T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。編輯本段KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做 到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程 十”字提取，也不是一件非常容易的事情。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些

7、主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：（1）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。（2）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。（3）部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。（4）目

8、標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。其主要內(nèi)容包括：一）勞動力數(shù)量指標的統(tǒng)計。A.按工作崗位分勞動力指標的統(tǒng)計。1.工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2.學徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學習生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；3.營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；4.管理人員：指在企業(yè)組織機構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理工作的人員；5工程技術(shù)人員：指擔負工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：月度工作計劃考核表 一一一個

9、月只需7天，日常管理工作就輕松完成；員工綜合素質(zhì)能力考核表一一有助于主管權(quán)威的樹立；知識管理防錯提醒單一一避免員工重復(fù)犯錯。設(shè)立KPI管理目標的最有效技巧 一一SMART法則；KPI績效管理的精髓20/80原則的活用，抓大放??；員工的考核指標該定多高？一一目標值=基準值+勉強值；考核指標不易量化的職位如何考核？ 掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？懇談的藝術(shù)；導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走 一一大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成

10、本，提升企業(yè)的競爭力一一IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入 KPI失敗的原因一一老板的決心和霸氣不足，目標值的設(shè)定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤一一工資的40%與績效考核掛鉤。員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執(zhí)行力普遍不足。員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂 5000萬，指標該如何訂？業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？6.服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員； 7 其他人員：以上六類以外的人員。 B.

11、員工數(shù)量指標的統(tǒng)計。 1期 末人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標。如月、季、年末人數(shù)。2平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)， 屬序時平均數(shù)指標。計算公式為： 月 平均人數(shù)=報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和 甘艮告期月日數(shù)或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）十2 季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）十3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）十12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）十4 備注：當企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計算。C.員工人數(shù)變動指標的統(tǒng)計 1 .企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)2.員工變動

12、指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數(shù)世期員工人數(shù)）X 100%D.員工素質(zhì)指標的統(tǒng)計1.員工文化素質(zhì)統(tǒng)計：刀（實際培訓時間X參加培訓人數(shù)）平均文化程度指標= 參加培訓累計人數(shù)（人次）之和E.勞動時間利用指標的統(tǒng)計勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以工日”、”工時等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動時間剖析圖：1.出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為：出勤率（%）=出勤工日（工時） 諱U度工日（工時）X 100% 2.出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動

13、時間的比重。計算公式：出勤工日（工時）禾U用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)咄勤工日（工時）數(shù)X 100%3.制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為：制度工日（工時）禾U用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)咄制度工日（工時）數(shù)X 100% 4.力口 班加點比重指標和強度指標（1）加班加點比重指標（%）=加班加點工時數(shù) 哄際工作工時數(shù)X 100% （2）加班加點強度指標（%）=加班加點工時數(shù) 咄制度內(nèi)實際工作工時數(shù) X 100% 二）勞動生產(chǎn)率指標的統(tǒng)計勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關(guān)系的經(jīng)濟指標，是衡量和評價企業(yè)

14、經(jīng)濟效果的重要指標。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動生產(chǎn)率（正指標）=產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量；勞動生產(chǎn)率（逆指標）=勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實物量（或標準實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。其計算公式為：1.工人實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量甘艮告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學徒）平均人數(shù)2 .實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量甘報告期全部職工平均人靈敏3 .員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）甘報告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報告期工業(yè)增加值 甘報告期全部職工平均人數(shù)三）勞動報酬指標

15、的統(tǒng)計勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A.工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總 額。主要應(yīng)由六個部分組成。1計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。2.計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件超額工資。3獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。4.津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。5.加班加點工資。指

16、按規(guī)定支付的加班工資和加點工資。B.平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：平均工資（元/人）=工資總額（元）Y職工平均人數(shù)（人）備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計）計算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統(tǒng)計，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求 而確定。編輯本段要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè) 會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域

17、的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級 KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn) 略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標

18、指的是從哪些方面衡量或評價工作， 解決 評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，

19、則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不 必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI設(shè)計的總體思想與基本原則1.成本業(yè)績評價時期（19世紀初-20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階

20、段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段2.財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初-20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段3.企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期 （20世紀90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標日益顯得重要綜合平衡計分卡實際工作中，應(yīng)用 KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。編輯本段三類常見的關(guān)鍵績效指標選取關(guān)鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業(yè)的普遍特點是

21、， 管理基礎(chǔ)尚不成熟， 發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰； 在此階段，應(yīng)當從企業(yè)現(xiàn) 實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標，通常有如下三類：發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計發(fā)展性的關(guān)鍵績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點。 發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效 支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調(diào)整，這

22、是確保發(fā)展性指標效度的關(guān)鍵。 改善性指標：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標。中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些 短板”有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時抬升，會 制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業(yè)數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標。監(jiān)控性指標：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標。還有一類指標，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若

23、加以改善”對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生 惡化”則必定嚴重損害企業(yè)的運營。 從本質(zhì)上說，這類指標對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種 高壓線”通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)惡化”事件則扣分。編輯本段KPI的優(yōu)缺點優(yōu)點 1.目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3 .有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使

24、公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點 1. KPI指標比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。2. KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3. KPI并不是針對所有崗位都適用 編輯本段KPI體系基本特征關(guān)鍵績效指標（KPI）是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：（1）具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標 （KP

25、I）是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI,但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。（2）可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。（3）價值牽引和導(dǎo)向性。 下道工序是上道工序的客戶， 上道工序是為下道工序服務(wù)的， 內(nèi)部客戶 的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。編輯本段KPI指標如何選擇關(guān)鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標較少， 且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標、生產(chǎn)工人 的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權(quán)重達到40%以上。 上山型崗位KPI

26、指標選取順序為：1）業(yè)績生產(chǎn)類指標；2）能力指標；3）職能類指標。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多， 權(quán)重較為平均，所以考核指標也較多， 單個指標權(quán)重較少超過 30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3） 工作業(yè)績指標。下山型崗位下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指 標及目標值變動較大。下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業(yè)績產(chǎn)出指標；3）

27、職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。編輯本段KPI具體實例指標考核項目指標定義功能目標要求 在規(guī)定期限內(nèi)報價 -定周期內(nèi)報價錯誤次營銷類KPI考核 序號1報價及時性報價一定周期內(nèi)未及時報價的次數(shù)檢測報價及時性2報價準確性 報價 一定周期內(nèi)報價出錯的次數(shù)檢測報價準確性數(shù)在次以下3產(chǎn)品劃分及時性產(chǎn)品劃分 情況 在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品4產(chǎn)品劃分準確率產(chǎn)品劃分 準確情況產(chǎn)品劃分準確率達到5促銷計劃完成率促銷計劃定周期內(nèi)未及時進行產(chǎn)品劃分的次數(shù)檢測劃分產(chǎn)品的及時X 100%檢測劃分產(chǎn)品的計劃完成情況一定時期內(nèi)促銷計劃完成率達到（1-產(chǎn)品劃分出錯數(shù)/產(chǎn)品劃分總數(shù)）%（已完成的促銷計劃數(shù)量/促銷計劃總數(shù)量） X 100%檢測促銷%6大客戶開發(fā)量 大客戶 一定周期內(nèi)大客戶的開發(fā)數(shù)量檢測開發(fā)大客戶的能力一定周期內(nèi)大客戶開發(fā)數(shù)達到 家7單據(jù)審核正確性單據(jù)審核一定周期內(nèi)審核單據(jù)錯誤的次數(shù)檢測對于單據(jù)審核的正確性一定周期內(nèi)單據(jù)審核出錯次數(shù)在次以下8電話溝通成功率電話溝通（電話邀約（銷售）成功次數(shù) /總溝通電話數(shù)）X 100%檢測與 準客戶電話溝通的成功率一定周期內(nèi)電話溝通