組織行為學(xué)課程論文電子版

1、摘 要隨著中國加入wto，國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經(jīng)驗落后，相對發(fā)達國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國企業(yè)如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達到發(fā)達國家的實力是我們應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考的問題。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。本文通過介紹

2、激勵理論的各種理論，分析其特點，從而從不同理論身上得到關(guān)于組織管理方面的啟示，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展，推動我國的發(fā)展。關(guān)鍵字：需求型激勵理論 過程型激勵理論 啟示 目 錄摘要21 激勵與激勵理論含義42需求型激勵理論42.1馬斯洛的需求層次理論42.2赫茨伯格的雙因素理論52.3麥克利蘭的成就需要理論62.4奧德弗的erg理論63過程型激勵理論73.1弗羅姆的期望理論73.2亞當(dāng)斯的公平理論83.3斯金納的強化理論84總結(jié)9參考文獻10附件11論激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用11激勵理論的演變及其新趨勢14激勵理論概述171 激勵與激勵理論含義激勵（motivation）本是心理學(xué)的概念，從詞意

3、上看激勵就是激發(fā)鼓勵的意思，即加法和鼓勵人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動。人的行為模式清楚地表明人的行為是由需要引起，需要產(chǎn)生動機，動機導(dǎo)致行為，而行為的目的是為了滿足需要。如果我們能夠激發(fā)人們的動機，滿足人們的需要，并使人看到滿足需要的可能性，那么我們就可以激勵行為。什么是激勵？什么是激勵理論？激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動，被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。 管理心理學(xué)把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。激勵水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強

4、，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標(biāo)的動機，工作效率也越低在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)，驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。2需求型激勵理論早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的

5、雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。2.1馬斯洛的需求層次理論需要層次理論(hierarchy of needs theory)是美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛(ahmasslow)在1943年出版的調(diào)動人的積極性的理論一書中提出的。他認(rèn)為，需要是人類行為的積極的動因和源泉。需要引起動機，動機驅(qū)動行為。因此，弄清了人類的基本需求結(jié)構(gòu)或?qū)哟?，就能很好的說明、解釋、預(yù)測和控制人類的行為。馬斯洛 （abraham harold maslow 1908.04.011970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復(fù)雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要

6、和自我實現(xiàn)的需要五個層次。1954年，馬斯洛在激勵與個性一書中又把人的需要層次發(fā)展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當(dāng)下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅(qū)動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，即一種需要100%的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。 馬斯洛把七種基本需要分為高

7、、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。 啟示：既然不同的人的需要是不一樣的，在進行激勵時就應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的

8、最大力量；馬斯洛理論還指出同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人的會變化的需要。比如有的人對金錢比較敏感且其生活對物質(zhì)的需要是占主導(dǎo)地位的需要，這時對這種人進行激勵就可以采用以物質(zhì)為主的激勵方式，并且當(dāng)其物質(zhì)需要已得到比較充分滿足時要改變以物質(zhì)為主的激勵方式；而有的人物質(zhì)條件比較好，對金錢的刺激不怎么敏感，對自己的價值、地位等比較在意，對這類人進行激勵時采取多發(fā)一定的獎金這種方式就不能起到很好的激勵效果，正如日本著名企業(yè)家松下幸之助先生所說的：“激勵員工并非只是增加薪金即可”這時應(yīng)

9、針對其特點采取提高其工作職稱或經(jīng)常當(dāng)眾表揚他的方式以激勵他更加努力地工作。 2.2赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格(fherzberg)提出的。他認(rèn)為每個人都生活在特定的社會環(huán)境中，社會環(huán)境有許多因素影響人的行為。這些影響因素可按其作用劃分為兩類：一類叫保健因素(hygiene factors)主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，包括政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等。沒有這些因素容易使人產(chǎn)生不滿意，降低人的工作積極性。但具有這些因素并不足以使人對工作產(chǎn)生積極的態(tài)度。因此，它不具有激勵作用。另一類叫激勵因素(motivation factors)。主要包括成就、對工作成績

10、的承認(rèn)、工作本身的吸引力、責(zé)任、價值感以及事業(yè)發(fā)展和前途等等。它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素還不至于引起人的不滿。保健因素和激勵因素在激發(fā)人的工作積極性方面有不同的作用。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論。在管理實踐中，為了增加教職工的滿意度，充分調(diào)動其工作積極性，管理者除了應(yīng)致力于改善物質(zhì)條件和工作環(huán)境之外，更為重要的是要為每個教職工提供發(fā)揮自己才能的機會，增強他們的成就感和責(zé)任心，促進他的進取心。啟示：在進行激勵時要注意區(qū)分這兩種不同的因素從而更好地運用好這兩種不同的因素，充分發(fā)揮激勵因素的激勵作用和功能。在激勵實踐中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能

11、，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。例如工作條件十分惡劣，這肯定會引起員工的不滿而導(dǎo)致工作效率的下降，在改變工作條件后工作效率不再下降了，但也沒有提高，這時就還需要通過豐富工作內(nèi)容等來進行有效的激勵。 2.3麥克利蘭的成就需要理論美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權(quán)力、交往和成就需要。在實際生活中，一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產(chǎn)生了高成就的行為。麥克利蘭認(rèn)為前者比后者更重要。這說明高成就需要是可以培養(yǎng)

12、出來的，并且目前已經(jīng)建立了一整套激勵員工成就需要的培訓(xùn)方法，來提高生產(chǎn)率，和為在出現(xiàn)高成就需要的工作時培養(yǎng)合適的人才。啟示：該理論對于我們在實踐中對那些有強烈成就需要的人應(yīng)該采取什么樣的激勵措施和方法具有特殊的指導(dǎo)作用。2.4奧德弗的erg理論“erg”理論是生存相互關(guān)系成長需要理論的簡稱。奧德弗認(rèn)為，職工的需要有三類：生存的需要（e），相互關(guān)系需要（r），和成長發(fā)展需要（g）。 該理論認(rèn)為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不

13、僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。啟示：阿爾德弗教授認(rèn)為，人的各種需要可以同時具有激勵作用，人們可以同時去追求各種層次的需要，或者在某些條件的限制下在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化。根據(jù)該理論，管理人員在控制職工的工作行為時，可以通過了解員工的需要進而控制他們的工作結(jié)果來控制員工的工作行為，從而使工作結(jié)果滿足員工的需要從而激發(fā)員工的工作積極性。 3過程型激勵理論激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的

14、綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。3.1弗羅姆的期望理論在馬斯洛和赫茲伯格研究的基礎(chǔ)上，美國心理學(xué)家維克多弗魯姆(vhvroom)在其工作與激勵一書中提出了期望理論。這一理論認(rèn)為，人的工作動機由以下三種因素決定；(1)期望：即人關(guān)于工作結(jié)果的預(yù)期。也就是人關(guān)于他們能夠多大程度上做好工作的信念。(2)“功利性”或“工具性”：即人關(guān)于工作成績可能帶來的各種后果的預(yù)期或信念。(3)效價：即每種后果對于他們的價值。動機激勵水平取決于人們認(rèn)為在多大程度可以期望達到預(yù)計的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。根據(jù)弗魯姆的期望理論，在實際的管理活動中獎勵并不是最重要的

15、。人的工作動機不僅取決于獎勵的多少，更重要的是取決于他們對獲得獎勵的可能性的判斷。如果他們覺得獲得獎勵的可能性很小，那么無論獎勵多么具有吸引力，也難以調(diào)動起他們的工作積極性。因此，作為管理者，一方面在給教職工布置工作時要先講清該項工作完成以后有什么意義，然后再分析，把這項工作交給他去完成是最有把握的，因為他最具有實現(xiàn)工作目標(biāo)價值的能力；另一方面，當(dāng)教職工實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)時，管理者應(yīng)兌現(xiàn)事先承諾的獎勵，讓他們覺得獲得獎勵是很現(xiàn)實的。這樣，通過調(diào)整教職工的期望內(nèi)容和程度，就可以將其行為引導(dǎo)到與組織要求一致的方向上去，從而調(diào)動他們的工作積極性。啟示：根據(jù)該理論，我們在對員工進行激勵時，應(yīng)考慮三個主要

16、因素：即價值（即員工對于獎勵價值的評估）、績效獲獎估計（即高工作績效受獎的可能性）和期望（員工認(rèn)為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心），從而有針對性進行激勵工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。比如，在組織中發(fā)現(xiàn)某項流程動作狀態(tài)不是很好或某項政策的執(zhí)行情況不太理想，根據(jù)弗羅姆的該理論對以上所提的三個主要因素進行分析找出原因。原因可能是員工認(rèn)為該工作對他的效價不高，也可能是他對達到個人目標(biāo)的期望值不高。這樣就可以通過相應(yīng)地提高效價或期望值來提高激勵的程度。 3.2亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(jsadams)提出的一種激勵理論，其實質(zhì)是探討投入勞動與所獲報酬之間的比值，即個人所做的

17、投入(或貢獻)與他所取得的報酬(所得到的結(jié)果)之間的平衡。亞當(dāng)斯認(rèn)為，在組織機構(gòu)中，員工最關(guān)心的是獎勵措施的公平和公正，即希望自己所付出的代價得到應(yīng)有的報償。如果他認(rèn)為自己的報償代價比等同于別人的報償代價比，那么就會產(chǎn)生公平感，原來的工作熱情和行為水平就能得到維持；如果他認(rèn)為自己的報償代價比低于別人，他就會產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，個體會通過各種方法力圖消除不平衡感，他可能會要求增加他的收益或報償，或降低他付出的代價。當(dāng)然他也可能重新估價自己獲得的報償或別人付出的代價，以降低或消除不平衡感，維持其行為；如果他認(rèn)為自己的報償代價比高于別人，他也會覺得不平衡。在這種情況下，他可能會因為自己得到過

18、多的報償而付出更多的代價，也可能試圖增加別人的報償，還可能對自己和別人的報償和代價重新做出估價，以求得心理上的平衡。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，管理者在管理實踐中制定分配制度或獎勵措施時，一定要貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的原則，增加分配制度的透明度，讓每一個教職工都生活在公平競爭的環(huán)境中。啟示：該理論為認(rèn)識員工的激勵問題提供了又一思路，要求我們在進行激勵時要注重公平問題，要盡可能公平地對待員工并且讓員工感受到這種公平。在實際工作中，當(dāng)激勵效果不是很理想時，除了分析激勵手段、激勵方法之外，還要分析在激勵過程中是否注意了公平問題，特別是組織中高層人員與中低層人員的激勵公平的問題，相互之間的差距

19、不能過大，否則就有可能適得其反而違背激勵本來的目的，正如管理大師彼得.德魯克所說：“高層人員的過高工資會團體產(chǎn)生分裂，甚至?xí)蛊髽I(yè)中級別相當(dāng)高的人，也會把他們的高層管理人員視為對立者而不同同盟者。”3.3斯金納的強化理論這是源于斯金納(bfskinner)的操作性條件反射概念的一種激勵理論。他們認(rèn)為行為結(jié)果對于行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素，對人的工作成績的強化是使其行為得以維持的主要手段。一般來說，對于維持行為，變化的、間隔的強化比固定的、連續(xù)的強化效果要好。一方面，它能更經(jīng)濟有效的增加先前行為出現(xiàn)的概率。另一方面，它有助于提高強化中斷或消失的抵抗力，這樣，即使有較長時間的不強化期

20、，行為也能得到維持。根據(jù)斯金納的強化理論，作為管理者，在管理實踐中一方面要注意運用強化手段，特別是在行為形成過程中的初期，應(yīng)更加頻繁的給予強化。我們可以按小比率增加的原則，持續(xù)不斷的對教職工的行為改進給以強化，直到它穩(wěn)定在所要求的標(biāo)準(zhǔn)上。另一方面，當(dāng)其形成后，管理者就應(yīng)考慮降低強化的比率和改變強化的時距。我們可以先采用增加每次強化的強化量而減少強化次數(shù)的方法，當(dāng)教職工能夠從其行為中得到自我強化的時候，就可以進一步減少強化量了，但仍應(yīng)以能夠維持教職工已產(chǎn)生的行為為限。啟示：在管理中要特別注意對符合組織目標(biāo)的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負(fù)強化，以正確引導(dǎo)員工的行為。在激勵過程中不能因員工

21、某個行為的影響力小或比較常見而不進行強化，否則容易使好的應(yīng)堅持的行為沒有堅持下來而不好的應(yīng)消失行為沒有消失。例如員工乙某天主動替當(dāng)時身體不舒服的員工甲完成任務(wù)而讓員工甲去醫(yī)院看病，那么組織的領(lǐng)導(dǎo)在知道這件事后就應(yīng)對員工乙的行為進行表揚以鼓勵這種行為，通過強化這種行為而在員工中形成一種相互關(guān)心的溫暖的氛圍并進而培養(yǎng)共同的價值觀、良好的組織文化，從而使組織與個人都得到成長。 4總結(jié)通過以上的綜述,我們可以看出,國外尤其是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)具備了系統(tǒng)性,并經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。相對而言,對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)

22、自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。參 考 文 獻1張德.組織行為學(xué).高等教育出版社.20042刁在亮.論激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用.黑龍江科技信息.2008年24期3陳福娣.內(nèi)容型激勵理論及其對企業(yè)管理的啟示.改革與戰(zhàn)略.2008年07期4思想家.激勵理論概述.校長發(fā)展網(wǎng)20125劉兵、張世英.企業(yè)激勵理論綜述與展望.中國軟科學(xué).1999.6激勵理論的演變及其新趨勢.百度文庫7激勵理論概述.mba智庫附 件論激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用摘 要：激勵理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導(dǎo)作用。介紹了幾個典型的激勵理論，并探討其對企業(yè)管理的啟示

23、，最后，總結(jié)了企業(yè)管理中常用的三種激勵方式。 關(guān)鍵詞：激勵；激勵理論；激勵方式1 激勵理論 激勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。為了引導(dǎo)人的行為達到激勵的目的，管理者可在了解人的需要的 基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也可以通過采取措施，改變個人的行動環(huán)境。對需要以及人內(nèi)在動機和環(huán)境的激發(fā)，形成各種各樣具體的激勵理論，一般可 將激勵理論分為激勵的需要理論、激勵的過程理論。 1.1 激勵的需要理論 （1）需要層次理論。 馬斯洛 1943年出版了人的動機理論一書，提出著名的需要層次理論，他認(rèn)為人有五個層次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、

24、歸屬需要，尊重需要，自我 實現(xiàn)需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要 稱為高級的需要。 （2）雙因素理論。 雙因素理論是美國的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來的。20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和 他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持 續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中 快樂和滿足，哪些事

25、情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān) 系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境、 人際因素等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進心等。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人 們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵 作用。 2.2 激勵的過程理論 （

26、1）公平理論。 公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：公平是激勵的動力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。 公平理論的模式（即方程式）:qp/ip=qo/io 式中，qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。ip代表一個人對他所做投入的感覺。qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。 （2）期望理論。 弗魯姆認(rèn)為，某一活動對某人的激勵力量取決于

27、他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為： mv x e 其中：m激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。 v目標(biāo)效價，指達成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小。 e期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。 2 激勵理論的啟發(fā) 2.1 激勵必須考慮員工的需求 依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人 你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接、更有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識被管

28、理者的需要多層次；努力把管理的手段、方 法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地給予激勵。2.2 激勵也要注意公平 不公平、不合理會帶來心理挫傷。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。2.3 激勵目標(biāo)的設(shè)置 在激勵方面，期望理論啟示管理者不要泛泛地采用 一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大

29、的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之 間的效價差值。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實 際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。 2.4 制定有效的激勵制度 在制定激勵 政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。然后將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，劃掉那些不能滿足的部分。對可以滿足的那部 分進行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化（可操作化）。上述工作完成后，激勵政策就有了

30、雛形。下面，就要制定具體規(guī)則，即：得到某個激勵等級 的員工需要滿足什么樣的條件。另外，在每個激勵等級上，都要設(shè)計幾種不同的選項，員工可以根據(jù)自己的個人需要選擇其中的一種。比如說，在某個激勵等級上， 有技術(shù)培訓(xùn)，公費旅游，休帶薪假期等多個選項。員工可以根據(jù)自己的需要選擇其中一種。 激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要管理者在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的有效性。 3 激勵方式 有效的激勵，必須通過適當(dāng)?shù)募罘绞脚c手段來實現(xiàn)。按照激勵中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質(zhì)利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。3.1 物質(zhì)利

31、益激勵 物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。 3.2 社會心理激勵 （1）目標(biāo)激勵。即以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機，調(diào)動積極性的方式。 （2）教育激勵。具體包括政治教育和思想工作。 （3）表揚與批評。是管理者經(jīng)常運用的激勵手段。 （4）尊重激勵。管理者應(yīng)利用各種機會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。要包括以下三方面內(nèi)容。 員工參加管理。所謂職工參加管理，是指在不同程度上讓員工和下級參加

32、企業(yè)決策以及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討企業(yè)的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益和企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。榜樣激勵。運用榜樣激勵，首先要樹立榜樣。選擇榜樣時要注意榜樣的行為確實是企業(yè)中的佼佼者，這樣才能使人信服；其次要對榜樣的事跡廣為宣傳，使企業(yè)的員工都能知曉，使學(xué)習(xí)的目標(biāo)更加明確。 競賽(競爭)激勵。在企業(yè)里為了提高員工的工作效率，很多時候都要制定競賽來激勵員工。要注意目標(biāo)不能太高或者太低，這樣員工才會為這個目標(biāo)去努力。要精心選好獎品，比較公平和公開的進行競賽，而且競賽完了一定要公布出來，才能達到最后激勵員工的效果。 4.3 工作激勵 按照

33、赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，搞好工作設(shè)計，千方百計地使下級滿意于自 己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這 種內(nèi)在激勵的重要性。 工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。優(yōu)秀 的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工 作，調(diào)劑他們的工作強度，促使他們對工

34、作產(chǎn)生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。 工作激勵方法很 值得我國企業(yè)運用和借鑒?，F(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強，容易導(dǎo)致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率， 如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣 的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現(xiàn)自己的工作價值。 5 結(jié)語 激勵理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導(dǎo)作用。激勵，對于管理者來說是一門學(xué)

35、問，科學(xué)地運用激勵理論，可以有效地激發(fā)員工的潛力，使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)在實踐中達到統(tǒng)一，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效率。 參考文獻 1周三多.管理學(xué)（第二版）m.北京：高等教育出版社，2005，11. 2尹汝龍，周靜莉等.激勵理論在旅游企業(yè)管理中的應(yīng)用j.集團經(jīng)濟研究，2006,（5）. （發(fā)布時間:2009-07-02）激勵理論的演變及其新趨勢【關(guān)鍵詞】激勵理論；演變；發(fā)展趨勢【摘 要】基于不同的人性假設(shè)理論，從泰勒的科學(xué)管理到內(nèi)容型激勵理論到過程型激勵理論再到綜合型激勵理論的演變過程來探討激勵理論的演變和發(fā)展，并對各種理論進行分析，結(jié)合管理實踐，對激勵理論發(fā)展的新的趨勢進行展望。作為心理學(xué)術(shù)語，激

36、勵指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。應(yīng)用于管理，激勵就是我們通常所說的調(diào)動人的積極性。如何調(diào)動人們的工作積極性這一問題一直以來就是理論研究的焦點問題之一。在20世紀(jì)初期以前，歐文等學(xué)者對這一問題做過一些探討，但沒有形成系統(tǒng)的理論。進入20 世紀(jì)，伴隨著“科學(xué)管理之父”泰勒的科學(xué)管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，對如何調(diào)動人們的工作積極性這一問題的研究也有了長足的發(fā)展，形成了比較系統(tǒng)的激勵理論。自上世紀(jì)50 年代以來,隨著馬斯洛、麥克利蘭、赫茲伯格、弗洛姆、洛克等一大批學(xué)者的研究與發(fā)展,管理激勵理論已日臻豐富和成熟完善。近幾十年來,現(xiàn)代管理學(xué)科也一直把激勵問題作為研究的重要領(lǐng)域,組織設(shè)計理論、行為理論、企業(yè)

37、文化理論等都是在管理激勵目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。而進入新世紀(jì),隨著管理外部環(huán)境的變化,激勵理論的研究也出現(xiàn)了一些新的趨勢.一、 激勵理論的演變在管理學(xué)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)生了許多不同的人性假設(shè)理論，從早期的經(jīng)濟人假設(shè)到行為科學(xué)主義的社會人和自我實現(xiàn)人假設(shè)再到復(fù)雜人假設(shè)（王家龍，2005）。而激勵理論的演變正是基于不斷發(fā)展變化的人性假設(shè)理論而來的。20世紀(jì)初，資本主義快速發(fā)展，此時，對人性的假設(shè)是經(jīng)濟人假設(shè)，認(rèn)為員工都是追求經(jīng)濟收入最大化的，基于此，“科學(xué)管理之父”泰勒認(rèn)為調(diào)動員工工作積極性的手段是金錢刺激。而此后的一些學(xué)者在此基礎(chǔ)上進行深入研究，并將人們追求“經(jīng)濟收入最大化”擴展為追求“效用最

38、大化”，將閑暇的效用考慮進來，形成了近年來的以非對稱信息博弈為基礎(chǔ)的各種激勵模型（郝遼鋼，2003）。然而“經(jīng)濟人假設(shè)”真正反映了人的本性嗎？在泰勒科學(xué)管理提出后不久，梅奧等人通過“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟利益不是唯一的激勵因素，員工除了追求經(jīng)濟利益以外，還追求其他的一些東西。由此，行為主義者拋棄了“經(jīng)濟人假設(shè)”，開始對人的本性進行探討，逐漸形成了內(nèi)容型激勵理論（馬斯洛需要層次理論、奧爾德弗的erg理論、麥克利蘭的成就需要理論和赫茨伯格的雙因素理論）和過程型激勵理論（弗洛姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、斯金納的強化理論以及挫折理論）（孫衛(wèi)敏，2006）。馬斯洛對人類動機問題進行了

39、開創(chuàng)性的研究，他在人類動機理論和動機與人格中提出了“需要層次理論”，認(rèn)為人的需要是有層次的，從低到高分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)需要，低層次的需要滿足后會向高層次的需要發(fā)展，而只有未滿足的需要才具有激勵性（郭惠容，2001）。盡管該理論簡明易懂，是其他激勵理論的基礎(chǔ)，但該理論也存在一些缺陷。調(diào)查對象缺乏廣泛性、思維方式的固定性、帶有機械論的色彩、價值觀的局限和缺乏實證依據(jù)都成為了該理論的硬傷所在。正是鑒于此，奧爾德弗對馬斯洛理論進行了修正，提出了erg理論。奧爾德弗將人類的需要分為三種：生存需要、關(guān)系需要和成長需要（童毅華，2004），并提出了需要與工作成果關(guān)系圖，對管理實踐具有一定的

40、指導(dǎo)意義，在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上更進一步。馬斯洛的需要層次理論和奧爾德弗的erg理論都隱含了這樣一個假設(shè)：只要讓員工滿意，員工就能產(chǎn)生高績效。然而這個假設(shè)成立嗎？美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論打破了這一假設(shè)。20世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格通過對200多位會計師、工程師的調(diào)查分析，提出了“保健-激勵因素”理論，即雙因素理論。赫茨伯格將與人們不滿情緒有關(guān)的因素稱為保健因素，將能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素稱為激勵因素，保健因素屬環(huán)境因素，能產(chǎn)生外部激勵，而激勵因素則屬于內(nèi)在激勵（郭惠容，2001）。盡管理論界對該理論的評價不高，但是該理論提出的外在激勵和內(nèi)在激勵的觀點在管理實踐中的反響很大，并根據(jù)

41、該理論提出了工作豐富化、工作擴大化等對工作重新設(shè)計的方法。對照馬斯洛的“需要層次理論”與赫茨伯格的雙因素理論，可以發(fā)現(xiàn)，赫茨伯格所強調(diào)的“激勵因素”實際上對應(yīng)于馬斯洛“需要層次理論”中的較高層次的需求。循著這一思路，美國心理學(xué)家麥克利蘭著重研究了人們的高層次需要，運用tat工具進行調(diào)查，提出了成就需要理論。主要關(guān)注成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要（斯蒂芬羅賓斯，2005），不同人的需要受環(huán)境影響而有所不同，并歸納了具有高度成就需要的人的特征。成就需要理論探索了高層次需要的內(nèi)容和作用，是對需要層次理論的補充和發(fā)展，并促進了理論研究和管理實踐的結(jié)合。內(nèi)容型激勵理論著重研究了“用什么去激勵員工”這個問題

42、，但沒有涉及到“怎么去激勵員工”這個問題。一些行為主義學(xué)者對后一問題的探討就形成了幾種過程型激勵理論。美國心理學(xué)家弗洛姆在工作與激勵一書中提出了期望理論。人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設(shè)置的目標(biāo)。因此人們從事任何工作的激勵程度將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值與他對時間目標(biāo)的可能性的看法的乘積，即期望值與效價的乘積，只有在效價和期望值都較高的情況下才能更好的激勵員工（郝遼鋼，2003）。期望理論在動態(tài)過程中揭示了兩級結(jié)果及其關(guān)系，提出了目標(biāo)融合的問題，因此被理論界認(rèn)為是激勵理論中最具有價值的理論，是激勵理論的精華。但由于

43、涵蓋面太廣、太籠統(tǒng)，與實踐差距大，因此實踐界的評價不高。與期望理論聯(lián)系緊密的是斯金納的強化理論。斯金納的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。通過對一種行為的肯定或否定的后果的強化，來增強或減少這種行為的出現(xiàn)頻率（孫衛(wèi)敏，2006）。從某種程度上講，強化理論只討論外部因素對行為的影響，而忽視了人的內(nèi)部因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。斯金納的強化理論和弗洛姆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但都沒有涉及員工受激勵程度的大小同其他人之間的關(guān)系（周妙群，2001）。美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯從這方面進行了研究。公平理論認(rèn)為人們對報酬的滿意度不僅取

44、決于絕對報酬，也取決于相對報酬，比較的結(jié)果會產(chǎn)生公平感或不公平感。因此在激勵過程中要力爭公平，樹立正確的公平觀。此外洛克把以績效為基礎(chǔ)的激勵計劃作為核心，著重研究了如何設(shè)置目標(biāo)才能使目標(biāo)真正發(fā)揮相應(yīng)的激勵作用，由此形成了目標(biāo)設(shè)置理論（鄒靜，1994）。還有一部分行為科學(xué)家研究了在激勵過程中遇到挫折的情況下，人們的可能反應(yīng)及相應(yīng)的對策措施，形成了挫折理論（李修飛等，2003）。一些行為主義學(xué)者發(fā)現(xiàn)內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論都過于片面,都僅僅研究了人類行為動機模型的一個或幾個環(huán)節(jié),而沒有研究人類行為動機模型整體。他們于是將兩者結(jié)合起來研究并尋求人類行為動機的一般模型和測量激勵效果的一般公式形成

45、了所謂的“綜合激勵模式”（郝遼鋼，2003）。羅賓斯的綜合激勵模型強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵因素，突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價，兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。而勒溫的“場動力論”、波特-勞勒模型則認(rèn)為激勵是外部刺激誘因、個體內(nèi)在因素、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互統(tǒng)一過程。從西方激勵理論的演變過程中我們可以看出，激勵理論經(jīng)歷了由單一金錢刺激到滿足多種需求的嬗變，由激勵條件泛化到激勵因素明確的深化，由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的延伸等幾個過程（吳云，1996）。在演變的過程中激勵理論逐漸得到發(fā)展和完善，并逐漸與管理實踐相結(jié)合，發(fā)揮其對管理實踐的指導(dǎo)作用。二、 激勵理論發(fā)展的新趨勢

46、近幾十年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的進步，特別是隨著多學(xué)科的介入和研究方法、工具的豐富，對激勵問題的研究視野已大大的延伸和擴展，方法也進一步的豐富和完善，呈現(xiàn)出以下的新趨勢：1、 重視對非認(rèn)知性個體差異的研究。盡管人們普遍接受弗洛姆的期望理論，但在研究中卻忽視認(rèn)知能力中存在的素質(zhì)傾向方面的個體差異。由于對于個人穩(wěn)定的傾向方面的變量很難加以區(qū)分和測量，導(dǎo)致研究者忽視這方面的差異（鄒靜，1994）。但形成一種個性結(jié)構(gòu)影響激勵系統(tǒng)的框架，有助于整個激勵理論的發(fā)展。這方面較早的研究是考察“成就定向”這一傾向性變量對目標(biāo)選擇的影響。2、 重視對團隊的激勵模式的研究。在團隊管理思想深入人心、團隊管理方式

47、廣泛運用的今天，傳統(tǒng)管理思想已力不從心，基于團隊管理的一些理論迫切需要發(fā)展和完善?；趫F隊管理的激勵模式研究尤其如此。行為主義學(xué)者對群體的研究形成了一些有關(guān)群體壓力、群體凝聚力等方面的重要研究成果。如何將行為主義學(xué)者對群體理論的研究成果應(yīng)用到團隊激勵模式研究中去，建立更合理、更有效的團隊激勵模型自然也就成為了一個急需解決的課題（趙偉，1999）。3、 重視扁平化組織中的員工激勵模型的研究。企業(yè)流程再造和組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為當(dāng)今管理的一大趨勢。在流程再造后的扁平化組織結(jié)構(gòu)中，中層管理者職位已經(jīng)被大量削減，已不能提供足夠的職位晉升機會去滿足員工的尊重感動需要（劉兵等，1999）。在這種情況下，企業(yè)

48、如何面對就成為激勵理論需要解決的一個問題。4、 重視自我實現(xiàn)基礎(chǔ)上的員工授權(quán)研究。在較低層次需要得到廣泛滿足的今天，越來越多的員工開始追求自我實現(xiàn)需要。針對這些員工如何進行激勵？目標(biāo)管理認(rèn)為可以通過設(shè)定目標(biāo)，給與員工足夠的授權(quán)，用目標(biāo)去控制員工的工作成果（郝遼鋼，2003）。那么如何如有效的授權(quán)就成為了一個需要深入研究的課題，而這個研究熱點也將會繼續(xù)下去?！緟⒖嘉墨I】1 斯蒂芬羅賓斯.組織行為學(xué)【m】.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005.2 郭惠容.激勵理論綜述【j】.企業(yè)經(jīng)濟，2001（6）.3 郝遼鋼，劉建西.激勵理論研究的新趨勢【j】.北京工商大學(xué)學(xué)報，2003（9）.4 劉兵等.企業(yè)激

49、勵理論綜述與展望【j】.中國軟科學(xué)，1999(5).5 李修飛等.對激勵的理解與研究【j】.企業(yè)經(jīng)濟，2003（12）.6 孫衛(wèi)敏.組織行為學(xué)【m】.山東：山東人民出版社，2006.7 童毅華.西方管理激勵理論述評【j】.理論觀察，2004（4）.8 王家龍.激勵理論的發(fā)展過程和趨勢分析【j】.求實，2005（4）.9 吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示【j】.學(xué)習(xí)與探索，1996（6）.10 趙偉、韓文秀等. 基于激勵理論的團隊機制設(shè)計【j】.天津大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），1999(12).11 周妙群.管理心理學(xué)【m】.廈門：廈門大學(xué)出版社,2001.9.12 鄒靜.激勵理論及其綜合模型的

50、新發(fā)展【j】.應(yīng)用心理學(xué)，1994（5）.13曹元坤,占小軍.激勵理論研究現(xiàn)狀及發(fā)展【j】.當(dāng)代財經(jīng)，2003（12）.14寧一非.對組織之間激勵問題的探討【j】.經(jīng)濟師，2003（3）.15黃再勝.西方企業(yè)激勵理論的最新發(fā)展【j】.外國經(jīng)濟與管理，2004（1）.激勵理論概述在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及

51、什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。 早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。 激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗

52、洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。 最具代表性的弗洛姆（v. h. vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響： 一是目標(biāo)效價，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標(biāo)對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。 二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。只有人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。 在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家e.洛克（e

53、. a. locke）和休斯（c. l. huse）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來，主要有三個因素： （1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。 （2）目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。 （3）目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受

54、了組織目標(biāo)，并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情，從而提高目標(biāo)的激勵作用。 這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設(shè)計有效的業(yè)績評價體系具有指導(dǎo)意義。 各學(xué)派的激勵理論 激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。自從本世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側(cè)面不同，可分為行為主義激勵理論、認(rèn)知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。 一、行為主義激勵理論 本世紀(jì)20年代，美國風(fēng)行一種行為主義的心理學(xué)理論，其創(chuàng)始人為華生。這個理論認(rèn)為，管理過程的實質(zhì)是激勵，通過激勵手段，誘發(fā)人的行為。在“刺激反應(yīng)”這種理論的指導(dǎo)下，激勵者的任務(wù)就是去選擇