管理心理學(xué)案例分析題目及答案

1、案例分析【要求】1. 對(duì)案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問(wèn)題與機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因及問(wèn)題間的主次輕重關(guān)系，擬定各種針對(duì)性的備選行動(dòng)方案，提出它們各自的支持性論據(jù)，進(jìn)行權(quán)衡對(duì)比后，從中做出抉擇，制定最后決策。2. 以嚴(yán)密的邏輯、清晰而有條理的方式，把自己的分析表達(dá)出來(lái)?！炯记伞浚ňo密結(jié)合案例，言之有據(jù)、自圓其說(shuō)）1. 要明確該案例要求使用哪部分的理論進(jìn)行分析，這是一個(gè)前提條件2. 要明確相關(guān)理論的主要觀點(diǎn)，這是案例分析的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3. 結(jié)合案例進(jìn)行具體分析【題目】1. 張校長(zhǎng)上任后，大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。他說(shuō)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開(kāi)

2、展各種名目的競(jìng)爭(zhēng)。一開(kāi)始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長(zhǎng)，問(wèn)題也就出來(lái)了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭(zhēng)占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退； 甚至還有少部分教師為爭(zhēng)先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競(jìng)爭(zhēng)以來(lái)，積極性很高，所教學(xué)生 本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來(lái)找張校長(zhǎng)，不愿與王老師同教一個(gè)班。 以上的問(wèn)題使張校長(zhǎng)陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)呢？ 分析教師競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問(wèn) 題？2. 某校新來(lái)了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專斷， 大事小事都一人說(shuō)了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)。他說(shuō)：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤

3、，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職， 大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問(wèn)題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問(wèn)： 那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué) 校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng)受到教師的尊敬的好評(píng)。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長(zhǎng)為什么“安樂(lè)”而有成績(jī)。3. 新華服裝廠，把縫制一種新款式服裝的任務(wù)同時(shí)分配給了第一車間和第二車間。兩個(gè)車間工人的人數(shù)差不多。這些工人原來(lái)縫制服裝的基本操作都已掌握，但縫制這種新式服裝還是第一次。第一車間的李主任把縫制一套服裝的過(guò)程分為30道工序，每個(gè)工人從事指定的一道工序

4、，使工人的操作簡(jiǎn)單熟練。第二車間的王主任卻把這些工序歸并到7個(gè)崗位到完成，并規(guī)定每人可以在這些崗位上輪換工作，使大家都能熟練縫制這種服裝的全過(guò)程。開(kāi)頭兩個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度比第一車間慢。但第二車間的工人對(duì)自己車間的做法比較滿意，他們努力提高自己的技術(shù)水平，加快了生產(chǎn)進(jìn)度，到第三個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度超過(guò)了第一車間。1、為什么第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)超過(guò)第一車間？這件事說(shuō)明了什么？2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論分析，是否在任何情況下，王主任的做法都比李主任的做法有效？4. 甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過(guò)后， 甲的工資被定

5、為每月 1200元，而乙的工資被定為 每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興， 因?yàn)楸仍瓉?lái)工資增加了 200元，但當(dāng)他得知乙 的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過(guò)公平理論分析甲的心理以及管理者的對(duì)策。5. 心理學(xué)家曾作過(guò)這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人 是一位著名的學(xué)者。 然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說(shuō)明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說(shuō)， 深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說(shuō)， 深沉

6、的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。6. 一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于 B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門提高B車間生產(chǎn)效率的對(duì)策 。7. 知識(shí)分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛(ài)幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風(fēng)樸素，不怕苦和累，憨厚老實(shí)，但有時(shí)有自卑感， 有點(diǎn)倔強(qiáng)固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強(qiáng)、守紀(jì)律，情感較強(qiáng)烈直爽，講究實(shí)際。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。8. 教師在板書生字時(shí)

7、，常把形近字的相同部分與相異部分分別用白色和紅色的粉筆寫出來(lái)。目的是什么？符合什么規(guī)律？【參考答案】（一）1. 競(jìng)爭(zhēng)有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競(jìng)爭(zhēng)不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響 ：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加??；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。2. 管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)、合作與獨(dú)立）；在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競(jìng)爭(zhēng)的方式。（二）（1 ）簡(jiǎn)要說(shuō)明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（2）本案例中的安校長(zhǎng)屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）安校長(zhǎng)

8、能夠看到幾位副校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方 式。（三）1. 因?yàn)榈诙囬g的管理人員充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。王主任采用了成就性管理方式，給工人提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。 這就說(shuō)明，工人對(duì)管理方式的滿意程度直接影響員工的積極性，也直接影響生產(chǎn)進(jìn)度。2. 權(quán)變理論認(rèn)為不存在一成不變的普通適用的 “萬(wàn)能的”管理方式，管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的 內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變， 采取不同的管理方式， 才能求得最好的效果， 這一理論認(rèn)為不存在一 種變通適用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取決于管理者與被管理者的關(guān)系、工作性質(zhì)、成員特點(diǎn)和其它情景因素。如果車間各道工序都十

9、分復(fù)雜，且需要高級(jí)技術(shù)、 其獲得技術(shù)又要培訓(xùn)很長(zhǎng)時(shí)間的話，無(wú)疑王主任的作法是行不通的。（四）（1）公平理論認(rèn)為，職工的工作動(dòng)機(jī)主要受工資報(bào)酬的影響，包括絕對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入的數(shù)量）與相對(duì)報(bào)酬（自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值）兩種。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行縱向比較。通過(guò)比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過(guò)去的收支比例，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)

10、對(duì)工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做 縱向比較時(shí)的高興在于與過(guò)去比其工資增加了200元；但當(dāng)他與乙進(jìn)行橫向比較時(shí)，發(fā)覺(jué)自己的工資比乙少300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。（2）管理者應(yīng)對(duì)甲、乙兩人的工資差異進(jìn)行認(rèn)真分析，如果原因在于乙比甲能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大，應(yīng)時(shí)及對(duì)甲作出解釋，使甲重新認(rèn)定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的 工作積極性；如果原因在于管理者對(duì)甲、乙的能力與貢獻(xiàn)判斷失誤，應(yīng)及時(shí)、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標(biāo)準(zhǔn)。（五）（1）該實(shí)驗(yàn)充分表明了第一印象對(duì)于社會(huì)知覺(jué)的重要影響，在人對(duì)人的知覺(jué)過(guò)程中給人留 下的第一印象是至關(guān)重要的因素。第一印象

11、也稱初次印象，它是指兩位素不相識(shí)的人第一次見(jiàn)面時(shí)所形成印象（主要是獲得被知覺(jué)者的表情、姿態(tài)、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個(gè)人在初次見(jiàn)面時(shí)給人留下的良好印象會(huì)影響人們對(duì)他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應(yīng)。（2 ）一般來(lái)說(shuō)，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無(wú)法回避的，況且它也具有一 定的積極意義，它是人們進(jìn)一步加深認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)和必要階段。因此在管理中，關(guān)鍵是如何正確運(yùn)用第一印象的作用， 發(fā)揮其積極的一面， 克服其消極的另一面。具體而言，要從三個(gè)方 面加以注意：在看待別人時(shí)，要避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對(duì)人、對(duì)事要多觀察、

12、多分析，以發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)；在對(duì)待自己時(shí)，要嚴(yán)格要 求自己，注意隨時(shí)隨地給人留下第一個(gè)良好印象，為以后順利開(kāi)展工作打下有利的基礎(chǔ)；處理人際關(guān)系問(wèn)題時(shí)，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見(jiàn)和誤解，引導(dǎo)人們?nèi)娴乜创龁?wèn)題、分析問(wèn)題，以建立和諧的人際關(guān)系。（六）（1）對(duì)群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對(duì)生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導(dǎo)是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。 無(wú)論凝聚力強(qiáng)弱如何，積極誘導(dǎo)都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強(qiáng)的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強(qiáng)的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強(qiáng)的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于 B車間，但車間主管理采取的是積極誘導(dǎo)方式；而B(niǎo)車間雖然凝聚力強(qiáng)于 A車間，但車間主管采取的是消極誘導(dǎo)方式，而且正因?yàn)槠淠哿?qiáng)，所以在消極誘導(dǎo)下，其生產(chǎn)效率則更低。（2） 從管理角度講，上級(jí)主管部門應(yīng)對(duì)B車間主管的思想狀況、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等方面進(jìn)行了解，在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行教育，勸其糾正自己對(duì)車間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。（七）（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個(gè)性差異。（2 ）階級(jí)和階層