企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

1、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式第一節(jié)引言第二節(jié)破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題第三節(jié)案例與啟示第四節(jié)現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法第四講員工激勵(lì)的原則第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng)第六講領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)第七講員工激勵(lì)的操作技巧第八講員工激勵(lì)的誤區(qū)第九講建立企業(yè)完整的有效激勵(lì)平臺(tái)第十講高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)模式第 1 講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式【本講重點(diǎn)】激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首世界經(jīng)理人文摘于 2002 年面向

2、中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題?！景咐坑?guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂部，申請(qǐng)加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300 年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。企業(yè)的

3、敏感性來(lái)自哪里？就來(lái)自激勵(lì)制度帶來(lái)的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10% 的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。1 提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)有些企業(yè)經(jīng)理人， 本身的素質(zhì)較差， 分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。2 建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系為了分清優(yōu)

4、秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。3 領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人韋爾奇上面所說(shuō)的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？?jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。【自檢】

5、如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提出改進(jìn)的方案。（1 ）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。_（2 ）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。_（3 ）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。_（4 ）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。_見參考答案1 1二、激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障1 激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開支6 000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？這家企業(yè)確實(shí)是在有些

6、方面沒有做好，雖然6 000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。 6 000 元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把 6 000 元錢工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。2 激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。【案例】聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)

7、制度， 誰(shuí)開會(huì)遲到， 不僅要罰款還要罰站5 分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。三、高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式1 對(duì)人的管理首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定

8、了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。圖 1 1 企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半

9、公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20 世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5% ，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。2 以人為本管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20 世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。員工都是現(xiàn)實(shí)

10、的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。3 高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：激活員工給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆]有壓力企業(yè)

11、也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。但是如果沒有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來(lái)約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。人員的培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人

12、必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。圖 1 2 高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說(shuō)來(lái)：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是，所以人們稱做“3模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作?！咀詸z】請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。(2)_(3 ） _績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。（ 2 ） _（ 3

13、） _薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。（ 2 ） _（ 3 ） _【本講小結(jié)】本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)第一節(jié)馬斯洛需要層次論模型第二節(jié)激勵(lì)保健雙因素理論第三節(jié)公平理論第四節(jié)弗魯姆的期望理論第五節(jié)斯金納的強(qiáng)化理論第六節(jié)激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型第 2 講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)【本講重點(diǎn)】馬斯洛的

14、需求層次理論激勵(lì)保健雙因素理論公平理論期望理論強(qiáng)化理論實(shí)用人本的模型馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高按塔式結(jié)構(gòu)排列。人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高層是自我實(shí)現(xiàn)需求。圖 2 1 馬斯洛的需求層次理論1 找到主導(dǎo)需求馬斯洛認(rèn)為在某一階段上人的需求是多種情況并存的，但只有一種需求是處于主導(dǎo)地位的。經(jīng)理人必須能找到企業(yè)員工的主導(dǎo)需求?！景咐客鯊S長(zhǎng)每年都在全體員工之中進(jìn)行一次需求調(diào)查，讓每一位員工寫出自己前三位的需求。調(diào)查結(jié)果由辦公室的工作人員來(lái)統(tǒng)計(jì)，最后總結(jié)出所有員工共性需求的前三位的問題。于是，他把前三位的需求作為廠里的方

15、針大計(jì)來(lái)予以考慮，與工廠的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)一來(lái)考慮。由此，在發(fā)展了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的同時(shí)，員工的需求也被考慮進(jìn)去了。2 注意需求變化在不同的時(shí)期， 人的需求結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，總體來(lái)說(shuō)是從低向高、從外部向內(nèi)部得到滿足。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)人的溫飽還成問題，管理者就不能讓他去追求自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人一定要仔細(xì)地調(diào)查研究，員工真正需求到底是什么，而不能只憑想像?！咀詸z】以下兩段話分別是一名管理者和一名員工的心靈表白，你認(rèn)為這位管理者了解員工的需求嗎？他犯了什么錯(cuò)誤？陳總：我們的員工工資待遇非常好！我給他們加薪加資金，他們什么意見都沒了！不就是為了錢嗎！給錢還怕他們沒積極性？員工小王：我們老板做事全憑心情，

16、今天高興給你加錢，明天不高興，說(shuō)不定把誰(shuí)給辭了呢。實(shí)在沒有安全感，整天提心吊膽的，給再多的錢也不踏實(shí)?。見參考答案2 13 滿足上行機(jī)制所謂滿足上行機(jī)制，就是在尚未滿足低層需求的時(shí)候，臨近的高層需求是不可能被激活的。只有當(dāng)?shù)谝粚有枨蟮玫匠浞譂M足了，高層需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高調(diào)，要真正關(guān)心員工的實(shí)際需求，為員工辦實(shí)事。老的國(guó)有企業(yè)，常常是領(lǐng)導(dǎo)在上面講話，而員工在下面織毛衣、睡覺，原因是什么？主要是領(lǐng)導(dǎo)在那兒唱高調(diào)，沒有解決員工任何實(shí)際的問題，員工不愛聽。4 挫折下行機(jī)制一個(gè)人的高層次的需求如果沒有得到滿足，受挫折以后他就會(huì)回到低層次的需求，低層次的需求又成為主導(dǎo)。管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)

17、那些有雄心壯志的員工，提高他們的工作能力。能力提高了以后，要適時(shí)地給他提供機(jī)會(huì)，適時(shí)地提拔他，讓他充分發(fā)揮他的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)他的積極性。而不要該提拔的時(shí)候不提拔，造成員工受了挫折后又回來(lái)追求低層次。二、激勵(lì)保健雙因素理論1 分清兩種因素激勵(lì)保健雙因素理論是由美國(guó)的科學(xué)家赫茲伯格研究得出的。他在研究員工的激勵(lì)問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些員工對(duì)企業(yè)不滿意，就是當(dāng)企業(yè)滿足了他的愿望以后仍然不滿意。由此看來(lái)，條件滿足并不能激發(fā)員工的干勁。員工的要求分為激勵(lì)因素和保健因素這兩種，和工作本身有關(guān)的這些因素才是真正的激勵(lì)因素，如果企業(yè)滿足了員工這些需求，對(duì)員工的工作熱情是有激勵(lì)的，而和工作環(huán)境有關(guān)系的一些因素則屬于保

18、健因素。按照赫茲伯格的理論，發(fā)工資就屬于保健因素。員工工作了， 工資就是應(yīng)得的。 但是公司如果拖欠工資，員工就會(huì)不滿。而獎(jiǎng)金不一樣，獎(jiǎng)金是對(duì)他工作成果的一種獎(jiǎng)勵(lì)，說(shuō)明工作比較出色，所以受到了激勵(lì)。因此發(fā)獎(jiǎng)金是激勵(lì)因素之一。赫茲伯格的雙因素理論主要講的是管理中必須分清激勵(lì)因素和保健因素。對(duì)經(jīng)理人的啟示，就是一定要尋找那些激勵(lì)因素來(lái)激發(fā)員工的士氣，而保健因素只保持在一定水平就行了。2 防止反向轉(zhuǎn)化管理上防止把激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化，這是職業(yè)經(jīng)理人必須注意的。經(jīng)理人要使工作有新鮮感，因?yàn)楹凸ぷ鞅旧硐嚓P(guān)的這些因素都是激勵(lì)因素。例如寶鋼過去推廣一專多能的做法，就是對(duì)員工的有效激勵(lì)辦法。如現(xiàn)在行業(yè)高新技術(shù)

19、企業(yè)適當(dāng)?shù)貙?shí)行彈性工作制，要以工作任務(wù)的完成為主，而不是要監(jiān)控工作過程，對(duì)員工也是一種很大的激勵(lì)。它符合人本管理，即信任和尊重是最大的激勵(lì)。【案例】珠江三角洲開發(fā)區(qū)的一家工廠從國(guó)外引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，代替了原來(lái)的手工操作。但是管理者發(fā)現(xiàn)，這時(shí)候工作人員的工作熱情和效率反而下降了。管理者雖然在工作條件上盡量滿足他們，但是仍然沒有使員工的士氣高漲起來(lái)，生產(chǎn)效率甚至不如原來(lái)手工操作那個(gè)階段。這時(shí)候管理者找來(lái)幾位老工人談心，老工人的建議是應(yīng)該讓員工來(lái)自主決定生產(chǎn)的節(jié)奏。由于員工們過去手工做慣了，他們很不習(xí)慣于這種緊張的生產(chǎn)節(jié)奏。如果生產(chǎn)線進(jìn)行的速度由工人自己來(lái)掌控，管理者只是給每個(gè)工人或者每個(gè)

20、小組制定合理的工作量，指示他們完成工作量就可以了。結(jié)果一試行，效果很好，工人們不僅完成了任務(wù)，而且心情愉快。【自檢】請(qǐng)區(qū)分哪些是激勵(lì)因素向保健因素的反向轉(zhuǎn)化，請(qǐng)?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)劃“”。（ 1 ）取消月獎(jiǎng)勵(lì)，改為一年一次獎(jiǎng)勵(lì)。 （）（ 2 ）車間裝了新空調(diào)，大家很高興。 （）（ 3 ）老板說(shuō)不放年假了，以后補(bǔ)放。 （）（ 4 ）公司賺了錢后，大家都漲工資了。 （）三、公平理論1 員工感覺不公平時(shí)的表現(xiàn)管理學(xué)家亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論。公平理論認(rèn)為員工沒有受到激勵(lì)是因?yàn)樗械讲还?。不公平體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是在企業(yè)內(nèi)部，同等工作量的員工的工資差別會(huì)使拿低工資的員工產(chǎn)生不公平的感覺；第二是與企業(yè)的同類型員工的

21、工資相比有差別，也會(huì)感到不公平。這樣員工就會(huì)士氣低落，滿口牢騷。2 溝通解決問題亞當(dāng)斯理論為人們提供了解決方法：從公平感入手。因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，不存在絕對(duì)的不公平，所以關(guān)鍵是加強(qiáng)經(jīng)理人和員工之間的溝通。事實(shí)證明，85% 以上的員工感到不公平的問題都可以通過經(jīng)理人和員工之間的有建設(shè)性意見的溝通得以解決。同時(shí)要注意，公平問題是一個(gè)系統(tǒng)工程。一個(gè)不公平被消除了，與它相關(guān)的另一個(gè)不公平又產(chǎn)生了。員工滿意了，員工又不滿意了。所以在解決公平與否的問題上，經(jīng)理人一定要慎重，防止解決舊的不公平 出 新的不公平。【案例】日本的很多公司都在工作 所 置一個(gè)出氣室。在 個(gè)出氣室里 了企 大小 理人的 像。

22、哪位 工如果 得自己 哪個(gè) 理人感到不 意，就可以沖 出氣室，沖著 個(gè) 理人的橡膠 像猛打一 ，以 泄心里的不 。 然 不是一種治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。但是要真正消除不公平，企 的管理機(jī)制和管理能力都要有很大的改善。建立科學(xué)的 效考 體制，用民主的方法來(lái) 如何 行 勵(lì)，或者建立多種 酬機(jī)制。四、期望理 著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理 ， 工是否受到激勵(lì)與兩個(gè)因素有關(guān)期望 與效價(jià)。什么是期望 呢？期望 就是一個(gè) 工希望做一件事情 心理期望的價(jià) 大小。效價(jià)就是他期望做的 件事情是否容易 。【 例】小李很想 部手機(jī)，他看上了一款7 000元左右的 基 手機(jī)。但是他一個(gè)月只 1 0

23、00元 ， 7 000 元 的手機(jī) 在是困 。因此， 手機(jī)就相當(dāng)于小李的高期望 、低效價(jià)的事情。因 他期望 很高，想 部手機(jī)，但是他很不容易達(dá)到，所以它是低效價(jià)的。作 管理者，在 工的激勵(lì)因素的 候一定要 高期望 、高效價(jià)的因素， 工的激勵(lì)才是有效激勵(lì)。如果 期望 高，但是低效價(jià)，就沒有什么激勵(lì)作用?；蛘吒咝r(jià)，是比 好 的，但是 工又不需求，同 也沒有激勵(lì)作用。管理者 努力把 工的低效價(jià)提高 高效價(jià)，把他的低期望 提高 高期望 ，使之 成激勵(lì)因素。【案例】老板：今天加班！ 你 助，晚上我 你 吃一 好的！小 ：哎呀，老 啊，我和我女朋友 好了的陪她去看 影?。?老板： ，得，得，多 你一倍的

24、加班 ，行了吧！和你女朋友 ， 筆生意急啊！小 ：老 ， 不是 的 。我 的也不少了， 花就行了 ！主要是享受生活不是？老工作不成機(jī)器啦？老板： 你就 足了?。磕隳峭瑢W(xué)小劉可比你有干 ， 了高 墅和跑 呢！看人家活得多精彩??！我看你也 往高 走嘛！你的 是不是 啦？呵呵小 ：也是，我女朋友前幾天 想 個(gè)好點(diǎn)的住 好吧，我先和她 一聲。咱 什么 候開始？ 就是把低期望 鼓勵(lì)到高期望 。同 地，低效價(jià)也能鼓勵(lì)到高效價(jià)。五、強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論說(shuō)明了行為和環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退和懲罰。【案例】著名公司的銷售原則是行得正、不搞歪門邪道、不為銷售而行賄。并規(guī)定如

25、果發(fā)現(xiàn)銷售員通過給予回扣銷售產(chǎn)品，就會(huì)受到嚴(yán)厲懲罰。公司糾正錯(cuò)誤傾向的方法，就是懲罰。某小型公司，銷售原則則是不問方法，只求銷售額。該公司的銷售員就習(xí)慣使用行賄的辦法。公司的政策鼓勵(lì)了這種傾向，就是正強(qiáng)化。公司對(duì)銷售業(yè)務(wù)的實(shí)施聽之任之，不給予指導(dǎo)，就是自然消退?！咀詸z】請(qǐng)把下列行為分類：（1 ）因?yàn)闆]有給商場(chǎng)負(fù)責(zé)人回扣，程明推銷的清潔劑被撤下貨架，程明的老板得知后把他罵了一頓。（）（2 ）老總說(shuō)最近生意不好，大家各自想辦法把公司的產(chǎn)品賣掉，賣出去的錢就給員工開支。（）（ 3 ）公司發(fā)表聲明：誠(chéng)信和正義是招收雇員的首要原則。（）（ 4 ）小林上班總遲到，老板終于扣了他的獎(jiǎng)金。 （）備選項(xiàng)：正強(qiáng)化

26、負(fù)強(qiáng)化自然消退懲罰見參考答案 2 3六、實(shí)用人本的模型管理從人本主義出發(fā)，首先講求人有生存的本能，在生存本能前提下就會(huì)產(chǎn)生欲望的需求。人有需求欲望就會(huì)產(chǎn)生緊張心情，心情緊張就會(huì)轉(zhuǎn)化成行為的動(dòng)機(jī)，行為動(dòng)機(jī)受激發(fā)后去行動(dòng)。在動(dòng)機(jī)和行動(dòng)之間，就是企業(yè)激勵(lì)的有效區(qū)。經(jīng)理人對(duì)員工就要在這有效的激勵(lì)區(qū)域里進(jìn)行有效激勵(lì)。如果這個(gè)有效激勵(lì)成功，員工心里的緊張就消除了，將開始新的需求和新一輪的循環(huán)。圖 2 2 激勵(lì)有效區(qū)的演示【本講小結(jié)】本講介紹了現(xiàn)行世界企業(yè)管理中較好的五種激勵(lì)理論：需求層次理論、 激勵(lì)保健雙因素理論、公平理論、期望理論和強(qiáng)化理論，并提供了一個(gè)實(shí)用的人本模型。這些激勵(lì)理論必須和實(shí)際情況相互配合

27、，這就要求經(jīng)理人在實(shí)踐中慢慢掌握技巧?？傮w來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制的建立基礎(chǔ)就是真心關(guān)心員工的所思所想。第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法第一節(jié)員工激勵(lì)的特點(diǎn)第二節(jié)“三位一體”思維方法第三節(jié)了解員工需求的具體方法第四節(jié)制定有效激勵(lì)政策的方法第 3 講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法【本講重點(diǎn)】員工激勵(lì)的特點(diǎn)“三位一體”的思維方法了解員工真正需求制定有效激勵(lì)政策員工激勵(lì)的特點(diǎn)與其他的政策相比，一家企業(yè)的員工激勵(lì)政策的主要特點(diǎn)，就是采取的政策有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。激勵(lì)政策執(zhí)行得好，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用；如果激勵(lì)政策實(shí)施不得力，或者制定有偏差，就會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。激勵(lì)與激怒僅是一線之隔企業(yè)主管如果對(duì)員工的激勵(lì)

28、措施實(shí)施不好，激勵(lì)就會(huì)變成激怒了。激勵(lì)和激怒僅是一線之隔。1 隱瞞真相的電訊公司【案例】電訊公司的業(yè)務(wù)員小趙外出做業(yè)務(wù)的時(shí)候，總被客戶嘲笑：“你們公司不是要被賣掉了嗎？”小趙很疑惑，回來(lái)詢問公司?？墒抢习逭f(shuō)：“個(gè)放心100，咱們企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好著呢！”直到有一天，小趙在出差的路上買了一份報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)上面刊登著公司已經(jīng)被轉(zhuǎn)賣的消息，小趙非常憤怒。他的同事小李則是在出差一個(gè)月，回到公司以后才知道的，就更生氣了。公司的經(jīng)理人就違反了激勵(lì)的基本原則：信任和尊重才是最大的激勵(lì)。害怕員工得知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好而隱瞞事實(shí)并不是借口。正是由于經(jīng)理人的管理素質(zhì)差，不注重對(duì)員工的激勵(lì)，才導(dǎo)致企業(yè)處于瀕臨倒閉的困境。隱瞞

29、帶來(lái)的只能是負(fù)效應(yīng)，而不是正效應(yīng)。管理理論倡導(dǎo)人本管理，從人的內(nèi)心的真正需求出發(fā)。員工有兩個(gè)自我，即自我和超我。人的自我往往是代表人的自私自利的一面，而人的超我代表著集體主義和大公無(wú)私的一面關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)理人怎么樣利用好超我的一面。當(dāng)一個(gè)團(tuán)體處于危機(jī)狀況的時(shí)候，成員的自我和超我就合二為一了。這時(shí)候?yàn)樽约旱睦婢褪菫閳F(tuán)體的利益，只有團(tuán)體得救了， 個(gè)人才能得救。 因此，在一些危機(jī)的關(guān)頭，應(yīng)當(dāng)告訴員工真相，刺激員工的危機(jī)感，激勵(lì)大家一起來(lái)為企業(yè)出主意想辦法，群策群力，這對(duì)企業(yè)扭轉(zhuǎn)困難局面是大有好處的。2 御 征的 在 中，御 征的 象比 普遍。當(dāng) 因 自己的交 不廣， 不 ，而 不下合同的 候，由

30、 理出面的確很容易成功。 種方法本 是 很大的激勵(lì)， 可以借此一睹 理的 采，并且 可以學(xué)到很多 西。但是 生活中的御 征，卻往往不能有好的 果?！景咐?小何 定了一位重量 的客 ，前后用了兩個(gè)多月的心血來(lái) 交 位客 ， 于到快要 合作的程度了。由于 是一 比 大的 子，因此在 會(huì)的前一刻，他的老 跳出來(lái)了， 要幫助他去 位客 。于是他的老 就代表本公司去 了。 就表示著從此以后， 位客 與小何就 底無(wú)關(guān)了，甚至 客 服 的窗口也不是跟他 系，小何非常氣 。通 御 征來(lái)激勵(lì) 工，關(guān) 是主管把握好心 ，完美的御 征并不是最后必 由 理來(lái) 字或者完全接管的。成功的御 征是 理或者 理出面，幫助

31、把 拿下來(lái)，而最 要把 位 成果交 。 候 才會(huì)真正地被激勵(lì)，而不是被激怒。所以，御 征固然是個(gè)好的激勵(lì)手段，但是 理人一定要注意， 征之后，不要把 成 都拿走。3 成功的激勵(lì)【案例】公司的最高管理 在 店集中開會(huì)， 企 如何扭 盈。但是就在他 開會(huì)的期 ， 生事故造成客房倒塌，管理 無(wú)一人生 。 個(gè) 刻，董事 夫人不得不站出來(lái)主持大局，由她來(lái) 主持公司的日常運(yùn)行。夫人：各位同仁， 在我把公司遇到的困境如 地 大家。我要 明的是，我 公司的 并不太熟悉，因此公司的前途就依靠各位了。希望各位能理解公司 在的 境，愿意與我同甘共苦的，可以留下，我個(gè)人表示衷心的感 ；不愿意留下我也 不勉 。我 要重

32、新 拔 理和副 理 工：咱 怎么也不能就 么走了啊，公司一向 咱 不 ，我看咱 得幫公司渡 關(guān)，幫公司就是幫自己??！ 工：是??！ 在正是咱 出力的 候。我 得前幾天我提的那個(gè) 方案是有效的，咱 再 此 ，大部分 工都會(huì)被老板的真 所感 ， 出日常潛在的 造力， 極地 企 出主意想 法。最后通 工 好的建 和想法，幫助企 扭 盈， 展成 秀的大型企 。所以信任和尊重是最大的激勵(lì)，作 理人，一定要牢 一點(diǎn)。二、“三位一體”的思 方法激勵(lì) 工的 候必 用以人 本的三位一體的思 方法。 “三位”就是指的是 位、定位和到位。 “一體”，就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。圖 3 1 三位一體指示圖換位

33、換位指的就是經(jīng)理人要真正地站在員工的立場(chǎng)上思考，設(shè)身處地的考慮員工的工作動(dòng)機(jī)和他為了工作付出的辛苦；從他的角度來(lái)考慮他付出的勞動(dòng)和應(yīng)該得到的報(bào)酬的問題。一位特定崗位上的員工在一件事上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)除了企業(yè)日常崗位責(zé)任制規(guī)定的職責(zé)以外，一定還有其他的動(dòng)機(jī)。例如，他有可能想多掙錢，和女朋友出國(guó)旅游；或者他想晉升，想當(dāng)經(jīng)理等等。這些都是他在崗位職責(zé)之外的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理人一定要把這些動(dòng)機(jī)挖掘出來(lái)，這樣才能真正了解員工。做個(gè)類比，經(jīng)理人和員工的關(guān)系，就好像老年人和年輕人之間存在著代溝的關(guān)系。代溝的實(shí)際意義就是缺乏換位思考。老年人沒有真正站在青年人的角度上來(lái)考慮問題，青年人也沒有站在老年人的立場(chǎng)上考慮問

34、題。因而造成了不理解和隔膜。【案例】小希爾頓年輕的時(shí)候在父親的酒店做主管，但是他父親總是對(duì)他不放心，對(duì)他工作能力不認(rèn)可，因而時(shí)時(shí)地干涉他，使得小希爾頓的自尊心受到傷害。等到他成熟起來(lái)，老希爾頓把整個(gè)企業(yè)全部交給他。他吸取了他父親的教訓(xùn)，經(jīng)常到基層員工下面了解意見，對(duì)員工全面地信任，全面地放權(quán)，號(hào)召大家有點(diǎn)子一定要提出來(lái)，公司予以獎(jiǎng)勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)大家的積極性。在這種氣氛下，希爾頓酒店發(fā)展得非?？欤?jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越好，最終擴(kuò)展到全世界。即使在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，仍然處于全世界酒店業(yè)的領(lǐng)先地位，奠定了堅(jiān)實(shí)的世界名店的基礎(chǔ)。定位定位，指的是經(jīng)理人把對(duì)于下屬員工的激勵(lì)措施定在什么水平上。1 定位的幾種方法

35、通過換位思考經(jīng)理人試著站在員工的角度想問題，就能更加了解員工的需求，就可以更準(zhǔn)確地掌握員工的激勵(lì)點(diǎn)。通過外在角度通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。周圍的人對(duì)一個(gè)員工應(yīng)該是最了解的。從人本主義管理的原理來(lái)看，所有的人都是可以被了解的，物可測(cè)，人亦可測(cè)。通過仔細(xì)觀察日常仔細(xì)地對(duì)下屬的工作和言行進(jìn)行觀察，從長(zhǎng)期的狀況中可以逐漸地觀察出這位員工的本性、愛好、價(jià)值觀以及工作狀態(tài)。 通過觀察把握員工的內(nèi)在需求，經(jīng)理人可以決定對(duì)他采取什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰形式。2 定位要注意的問題注意不同員工的需求不同，根據(jù)調(diào)查建立員工檔案。同一個(gè)員工在不同時(shí)期的需求也不一樣。員工的需求往往是綜合的和系統(tǒng)

36、的，要從系統(tǒng)的角度來(lái)滿足員工的需求。有時(shí)也需要規(guī)避一些員工的不合理的需求，主要通過有效溝通的辦法。定位，事實(shí)上是對(duì)員工的動(dòng)態(tài)的定位，是綜合各方面因素的定位。在定位上強(qiáng)調(diào)只能適度超前，切忌絲毫滯后?！咀詸z】做為經(jīng)理人，針對(duì)上文提到的定位要注意的一些問題，對(duì)下面的情況給出處理方案。（1 ）小孫一個(gè)月以前買了新房子，現(xiàn)在工作熱情又不高了。_（2 ）小王和小劉平時(shí)就在一個(gè)工作組，現(xiàn)在把他們一起調(diào)到新部門做市場(chǎng)調(diào)查，小王好像不太高興。_（3 ）小李總遲到早退還總要求加工資，不給加工資就滿腹牢騷，影響其他員工的工作熱情。_（ 4 ）小曹在員工調(diào)查表上填寫需求時(shí)提出，想分一間單人的宿舍，想自己負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，

37、想自己挑選屬下，要求也太多了。_見參考答案3 1到位到位，就是在定位的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。對(duì)一位員工的定位定得很好，但最后沒有落實(shí)到獎(jiǎng)懲上，激勵(lì)是起不到最終效果的。所以如果激勵(lì)沒有到位，就不是成功的激勵(lì)措施，之前的努力將付之東流。當(dāng)初定位的時(shí)候和現(xiàn)在到位的階段發(fā)生變化了，員工的需求也可能變化，這是客觀造成了激勵(lì)到不了位，怎么辦呢？這時(shí)候要輔以說(shuō)服，如果你說(shuō)服到位，員工也是能理解你的。所以這里指的到位還包括說(shuō)服到位，這是企業(yè)經(jīng)理人值得注意的一個(gè)很高的技巧。圖 3 2 激勵(lì)到位的兩個(gè)內(nèi)容三、了解員工真正需求按照馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論的指導(dǎo)，從日常角度考慮，常常把人的需求分為生活需求、

38、工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人可以從縱向和橫向兩個(gè)角度來(lái)了解員工的真正需求。1 從縱向看知識(shí)層次不同、薪酬層次不同的員工，需求層次也不同。對(duì)薪酬較低的員工要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求，即提高他們生存的水平。而對(duì)于薪酬本身就很高的員工更要滿足他們的受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。2 從橫向看對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們需求的側(cè)重點(diǎn)也不同。有些員工由于性格特點(diǎn)，很看中物質(zhì)待遇；有些員工很喜歡被鼓勵(lì)，注重精神上的成就感；還有些員工善于鉆研技術(shù)，學(xué)習(xí)需求特別強(qiáng)烈，對(duì)錢看得并不是很重?？傊瑔T工的需求是錯(cuò)綜復(fù)雜、多樣化的。所以要真正了解每一位員工的需求是不容易的，需要經(jīng)理

39、人多下功夫，從縱向橫向兩個(gè)角度出發(fā)，最終總結(jié)出每一位員工的真正的需求，然后找出員工的兩到三種的主導(dǎo)需求，并有針對(duì)性地對(duì)他們加以激勵(lì)。三、制定有效激勵(lì)政策1 制定員工需求清單對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單。根據(jù)需求的成本不同，把清單上的需求進(jìn)行等級(jí)劃分。2 制定工作量現(xiàn)在經(jīng)理人要制定員工實(shí)現(xiàn)這些需求必須達(dá)到的工作量和工作進(jìn)度。把員工的需求和公司要求的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這樣員工就很明了工作必須達(dá)到什么樣的程度才能得到這個(gè)激勵(lì)。經(jīng)理人要分析需求和工作量的分配問題，并將之量化到表格里，還要把表格公布開來(lái)，讓所有員工都了解公司的激勵(lì)方針。【自檢】請(qǐng)你按題目要求完成下列測(cè)試題：（ 1

40、 ）把下面的員工需求按可行性從易到難進(jìn)行等級(jí)劃分。小李要求這個(gè)月多發(fā) 100 元錢獎(jiǎng)金。小張要求每半年放一次假，并提供國(guó)內(nèi)旅游的費(fèi)用。小宋要求調(diào)到人事部。小江申請(qǐng)一個(gè)單身宿舍。排列次序： _（ 2 ）請(qǐng)把員工需求和工作量連線。小李要求這個(gè)月多發(fā)100 元錢獎(jiǎng)金協(xié)助完成一個(gè)小項(xiàng)目小張要求每半年放一次假，提供國(guó)內(nèi)旅游的費(fèi)用本月加班一次小宋要求調(diào)到人事部完成100 萬(wàn)的項(xiàng)目小江申請(qǐng)一個(gè)單身宿舍協(xié)助新部門工作一個(gè)月第 4 講員工激勵(lì)的原則【本講重點(diǎn)】員工激勵(lì)的一般原則員工激勵(lì)的高級(jí)原則員工激勵(lì)的一般原則激勵(lì)要因人而異1 基本原理根據(jù)人本管理的基本原理，不同人的需求是不一樣的，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求也

41、是不一樣的。所以相同的激勵(lì)措施對(duì)不同的人起到的效果是不同的。職業(yè)經(jīng)理人在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工的真正需求，將這些需求合理地整理歸納，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。【案例】企業(yè)高峰會(huì)上邀請(qǐng)了一個(gè)畫家為老總們畫像。每個(gè)老總拿到畫像都覺得畫的不像自己。張老板拿過李老板的畫像看了看：“咦，給你畫的很像嘛！給我畫的就不像?。　崩罾习逭f(shuō)：“我看看你的，哪里啊，我覺得你這個(gè)比較像，我的這個(gè)不像！”貫徹到企業(yè)管理實(shí)踐中更應(yīng)當(dāng)如此。只要經(jīng)理人下了功夫，用了心思去了解員工的真實(shí)需求，就沒有做不好的事情。2 三類員工年齡較大，收入較高這類員工一般是公司里的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管，生

42、活相對(duì)比較舒適，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作，讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工，或者參與更高一級(jí)經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)，甚至參加一些很高層的決策會(huì)議。追求機(jī)會(huì)者這類人收入比較低，屬于外來(lái)打工者，主要追求機(jī)會(huì)。因?yàn)槭杖氩桓撸紫仁翘岣呤杖氲男枨?。另外是?jīng)理人對(duì)他能力認(rèn)可的需求，還要滿足工作的安全性等。首先最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求，提高薪金待遇，鼓勵(lì)努力工作。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨(dú)感，溝通是對(duì)他們是一個(gè)好的激勵(lì)。另外通過勞動(dòng)競(jìng)賽，使員工的技能得到提高，還能多得獎(jiǎng)金。追求 展者 工一般年 ，受 良好的教育，收入能

43、持在一定的水準(zhǔn)。但是因 年 ， 一 人的最主要需求 不是得更高的工 ，而是個(gè)人的 展。想學(xué)到更多的 西，以 足將來(lái)更好的 展。 工的激勵(lì)因素最主要的就是良好的培 。建立一種完全適 些人群的良好的培 機(jī)制，是 人最大的激勵(lì)。當(dāng)然， 些人的下一步的激勵(lì)，除了良好培 以外，也同 需要使用提高薪金待遇等方法。表 4 1 三 工的需求與激勵(lì)因素主要需求激勵(lì)因素老 格 工安全性成就感被下屬尊重挑 性工作參與高 管理追求機(jī)會(huì)者提高收入能力 可薪金待遇有效溝通追求 展者個(gè)人 展良好培 適度有些 理人在 工的 候不按照 章制度 事， 的 多、 的 重，或者 的 少、 的也 ，都達(dá)不到真正的激勵(lì)效果。1 勵(lì)適度

44、勵(lì) 激勵(lì)效果會(huì) 生重大影響。如果 勵(lì) 重， 會(huì)使 工 然起來(lái)，失去了 一步提高自己的 力。反之， 勵(lì) 起不到激勵(lì)的作用，甚至 不如不 勵(lì)?！景咐?003 年 35 的小潘是某國(guó) 工廠的工程 ，他在搞科研方面很投入，喜 自己的工作 境， 得能 他搞科研就 足了他最大的心愿，從來(lái)也不介意收入低的 。后來(lái)他的科研成果得了大 ，上 嘉 一筆 金，原本的50 000 元 很多中 ，到小潘手上只剩下5 000 元。事隔不久，小潘參加同學(xué)聚會(huì)， 其他同學(xué) 的 都挺多。 到 次 金的事情，他的同學(xué)都 ：“要是在我 公司，你得幾十萬(wàn)都有可能的”大家七嘴八舌把小潘嘲笑了一 。小潘的自尊心受到了 害，越來(lái)越想不通， 果就跳槽了。2 適度 重， 工就會(huì)失去 公司的 同；但是如果 ， 工又會(huì) 公司的 章制度， 人的管理的威 性， 致重復(fù)犯同 的 ，起不到警戒的作用?！景咐磕趁駹I(yíng)企業(yè)招收了一批新員工，集中進(jìn)行崗前培訓(xùn)，其中一項(xiàng)是為期一個(gè)星期的軍訓(xùn)，并規(guī)定，誰(shuí)在軍訓(xùn)中違反了規(guī)則， 就罰款 50 元。一天早上小王因