優(yōu)衣庫調查報告

1、XXX大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育（本科）社會調查關于優(yōu)衣庫品牌營銷策略的調查報告作者:院系:專業(yè):年級:學號:指導教師：答辯日期：成績:錯誤！未定義書簽錯誤！未定義書簽錯誤！未定義書簽2.2、優(yōu)衣庫基本情況（一）優(yōu)衣庫發(fā)展歷程.（二）主要理念和產品.（三）優(yōu)衣庫面臨的問題 、優(yōu)衣庫營銷策略存在的問題（一）定位的缺失 2（二）消費者行為和習慣研究的缺失 2（三）門店選址問題3（四）競爭對手的威脅 3（五）新進企業(yè)的威脅 3三、改進優(yōu)衣庫營銷的建議 3（一）網絡營銷4（二）門店選址4（三） 消費者定位4（四） 總結4參考文獻關于優(yōu)衣庫品牌營銷策略的調查報告優(yōu)衣庫目前是亞洲第一的服裝類快消品牌。

2、在2013年的淘寶雙一活動中，優(yōu)衣庫取得不俗的成績，總成交金額排名第六，收入 1.12億元;在服飾配件品牌中，銷量第二。優(yōu)衣 庫的成功，離不開一個人，那就是它的 CEO柳井正。他親力親為抓品牌，更有爭做第一的堅 定不移的信念，帶領優(yōu)衣庫和他的員工們一路前行。一、優(yōu)衣庫基本情況（一）優(yōu)衣庫發(fā)展歷程UNIQLO 中文名優(yōu)衣庫，全名 UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE ，在日本，是一 個所謂的國民服裝品牌，幾乎每個日本人都有一件優(yōu)衣庫衣服。它是全球十大休閑服飾品牌、全球服裝零售業(yè)巨頭日本迅銷集團旗下的核心品牌。2002年9月，優(yōu)衣庫在上海開設中國首家店鋪，到2013年8月31日為止，

3、已在中國開設225家店鋪。新東安店和三里屯店面積1300平方米。柳井正，出生于1949年，日本迅銷有限公司（Fast Retailing）主席兼首席執(zhí)行官。 該公司 創(chuàng)建于1963年，擁有著名品牌優(yōu)衣庫（Uniqlo），是日本休閑服裝領軍企業(yè)。根據美國福布 斯最新的統計，2009年日本第一大富豪是柳井正，他從2008的第六名躍為第一， 身價61億美元，比一年前增長了14億美元。2013年亞洲富豪最新排名，排名第五的是柳井正，資產達204億美元。雖然優(yōu)衣庫在日本市場創(chuàng)造了了一項又一項精彩的數據，但是，在中國市場，優(yōu)衣庫 只有4%左右的毛利率。（二）主要理念和和產品優(yōu)衣庫產品的設計理念為“衣服是服

4、裝的零件，組合是消費者的自由?！碑a品體現功能性、百搭、簡約自然、高品質的特點。優(yōu)衣庫的產品兼具功能性和人文性，通過產品的普通 系列和特色系列，滿足消費者的理性需求和感性需求。在保證高品質前提卜，價格適中，產品定價中低端，大眾都接受其價格。從對北京朝陽大悅城店長訪談中得知，產品促銷對門店銷售量提升有重要影響。并且通過本次調查發(fā)現，促成消費者購買因素中影響最大的是優(yōu)質的服裝面料、實惠的商品價格，其次是百搭簡約的商品款式和購買衣服的需求。影響最小的是明星代言和APP活動提醒和廣告。優(yōu)衣庫產品的最大特點就是高質低價性價比高，產品是其核心競爭力。經研究發(fā)現,優(yōu)衣庫特別注重產品的技術研發(fā)，集中體現在面料創(chuàng)

5、新。如h妙-tech、搖粒絨，一些面料采用自然觸感的竹節(jié)紗制成全棉的面料，使其肌膚觸感更柔軟舒適。 優(yōu)衣庫通過創(chuàng)新面料為消費者帶來“更溫暖呵護、更舒適體驗、更適合價格”的品牌體驗。在針對優(yōu)衣庫在消費者 心中的品牌形象調查中，消費者提及率最高的為價格低，其次依次為簡潔、舒適、高品質、 質量和棉。（三）優(yōu)衣庫面臨的問題2001年試水中國的優(yōu)衣庫曾提出一個口號一“制造適合所有人穿著的服飾”，這是優(yōu)衣庫品牌在中國市場的失策之處。由于品牌的定位模糊， 使得品牌戰(zhàn)略的失誤和品牌策略的偏移，導致其定位與“大眾化”的休閑服飾“班尼路”、“佐丹奴”等的價格戰(zhàn)中，致使優(yōu) 衣庫不久后被迫撤出。在日本，優(yōu)衣庫是大眾品

6、牌，或者叫“國民品牌”，超過90%勺日本人購買過它。日本和中國市場“大眾品牌”的定義是不同的。日本是全球財富分配最平均的國家之一，民間積累的財富很多，中國卻不是。這意味著，在日本90%勺消費者有能力購買的產品，在中國卻無法達到同樣的普及度另外，中國大眾對休閑服飾的認知也沒有達到歐美消費者的水準。 因此，優(yōu)衣庫對于中國消費群進行了市場調查，調查的結果顯示，對優(yōu)衣庫感興趣的人中， 15-35歲占98.2%，這些人中在校大學生占64%其余為上班自領。至此，優(yōu)衣庫通過對品牌目標消費群的重新定位，從原來強調銷偉所有人都能穿的服裝產品轉換為側重適合年輕人 的產品“百搭”，突出輕松購買、性價比高、容易搭配的

7、特色。結果，此項轉變獲得了卜大 的成功。從2006年到2008年優(yōu)衣庫中國市場的營業(yè)額增長了6倍，利潤增長了 10倍。二、優(yōu)衣庫營銷策略存在的問題（一）定位的缺失定位理論的發(fā)展有 4個階段：定位、商戰(zhàn)、聚焦、開創(chuàng)新品類，不管是哪個階段，對不 同類型的企業(yè)都有借鑒意義。優(yōu)衣庫沒有定位，立志于為所有人提供服裝；從商戰(zhàn)的角度，把自己作為領導品牌制定營銷策略；沒有聚焦，設計和生產針對所有潛在顧客的服裝；沒有開發(fā)一個新品類，或者說找到一個足以成為領導者的細分市場。不管用定位的哪個理論發(fā)展階段來分析優(yōu)衣庫，都會得到幾乎相同的結論。（二）消費者行為和習慣研究的缺失優(yōu)衣庫在收入水平更高的日本，建立一個服裝倉儲

8、超市，提供購物籃，都是有必要的。但是，在中國，沒有那樣的消費能力和消費習慣。企業(yè)進入一個新的國家或地區(qū)的市場之前，要有必要的調查和準備， 對不同國家或地區(qū)的市場，進行界定和區(qū)隔， 對于提供任何產品和服務的企業(yè)，都是必要的。（三）門店選址問題在服裝零售商中，特別是在日本本土之外的市場，優(yōu)衣庫和H&M, Zara還有相當大的差距，甚至和Gap, C&A也有不小的差距。作為領導品牌，你可以選擇和最大的競爭對手直 接對抗，比如麥當勞的門店開在肯德基的對面，阿迪達斯的門店開在耐克的旁邊。但是，如果你是像優(yōu)衣庫這樣，絕對不是領導品牌，又在第二梯隊的競爭中沒有任何優(yōu)勢，如何選址，將對你的發(fā)展甚至生存都至關重

9、要。優(yōu)衣庫在門店選址方面，應該有一個長期、系統的規(guī)劃，避免與H&M、Zara的正面競爭，加快2、3線城市開設門店的力度。另外，在購物籃等方面，應該加深對中國消費者的 行為和習慣的了解，這樣，才能為企業(yè)制定更適合中國市場的營銷策略提供幫助。（四）競爭對手的威脅優(yōu)衣庫的主要競爭對手：H&M、Zar事實上，在和 H&M.Zara的競爭中，優(yōu)衣庫處于劣勢地位。H&M 53%的毛利率和銷售額上的巨大優(yōu)勢，使其擁有更多用于各方面建設 （產品開發(fā)、渠道、廣告等）所需的資金；Zara 則充分利用自身前導時間上的優(yōu)勢，不斷推出最貼近時尚趨勢的款式，以較高價格銷售，避免了同其他對手開展價格戰(zhàn)。優(yōu)衣庫想在競爭中獲勝

10、，或者維持已經建立的市場地位，就必須要避免與這兩大服裝 零售巨頭的正面沖突，在消費者心智中建立與眾不同的認知。（五）新進企業(yè)的威脅優(yōu)衣庫的競爭威脅還來自凡客以及韓都衣舍等網店。凡客誠品和韓都衣舍都是依托網絡渠道迅速發(fā)展起來的休閑服飾企業(yè)， 網絡營銷表現都比優(yōu)衣庫網絡店出色， 并且不排除建 立實體店的可能，優(yōu)衣庫一方面要考慮強大的現有競爭對手的營銷策略，另一方面，又要防止新進企業(yè)的威脅。另外，由于沒有太高的進入壁壘，其他紡織、服裝企業(yè)，或者資本雄厚的其他行業(yè)的企業(yè)，也隨時可能進入服裝零售業(yè)，加劇行業(yè)的競爭強度。三、改進優(yōu)衣庫營銷的建議（一）網絡營銷企業(yè)不斷推出新穎、獨特的網絡營銷專題，才能持續(xù)不

11、斷地抓住顧客。優(yōu)衣庫有許多成功的網絡營銷案例， 或許確切地說，它們并不是單純的網絡廣告，而是基于網絡平臺， 以概念營銷創(chuàng)造出來的網絡衍生產品。從優(yōu)衣庫網絡策劃可以看出，優(yōu)衣庫并不用硬性的方式推 廣其產品，專題中有些跟其產品或許并沒有直接的關系，而是通過自然的軟性方式傳播營銷理念，讓消費者在不知不覺中接受了其品牌理念，讓消費者產生后續(xù)的購買欲望。（二）門店選址優(yōu)衣庫選址時應注意：1、 H&M, Zara搶先占據位置優(yōu)勢的商圈，如果沒有同樣的臨街位置，建議優(yōu)衣庫撤離。2、2、 搶在H&M和Zara之前占據一個商圈最有利的位置，或者是H&M和Zara不考慮進入的 區(qū)域。3、優(yōu)衣庫應該避免與 H&M,

12、 Zara的正面競爭，如果沒有搶先進入某一商圈，不如把資源投 入到其他地段，優(yōu)衣庫在門店選址方面，應該有一個長期、系統的規(guī)劃，避免與H&M、Zara的正面競爭，不應選擇消費者很難關注的地點；應該加快市場調查；加快2、3線城市開設門店的力度。另外，在購物籃等方面，應該加深對中國消費者的行為和習慣的了解，這樣，才能為 企業(yè)制定更適合中國市場的營銷策略提供幫助。（三）消費者定位優(yōu)衣庫在日本是國民品牌，本土的銷量甚至可以占據全球市場的80%，平均每3個日本國民就有2個人擁有優(yōu)衣庫的衣服， 而且對于收入水平更高的日本，優(yōu)衣庫的價格確實很低，在這樣的背景下，買衣服像買菜一樣是有可能的，建立一個服裝倉儲超市

13、， 提供購物籃，都是有必要的。但是，在中國，首先，沒有那樣的消費能力，一次采購全家需要的衣物；其次，沒有那樣的消費習慣，很多人喜歡逛很多店，對比了之后再買，很多情況下是在不同的店買不同的衣服。在中國，特別是北京，有動物園批發(fā)市場等價格極低的服裝批發(fā)市場，優(yōu)衣庫的價格有著很大的劣勢。對于其他企業(yè)，在進入一個新的國家或地區(qū)的市場之前，要有必要的調查和準備， 對不同國家或地區(qū)的市場， 進行界定和區(qū)隔， 對于提供任何產品和服務 的企業(yè)，都是必要的。（四）總結產業(yè)結構分析中，我們看到，消費者和供應商都具有很強的議價能力；在和H&M. Zara的競爭中，優(yōu)衣庫處于相對弱勢的地位；新進企業(yè)和替代品也都給優(yōu)衣庫帶來很大的威脅， 五種力量中，沒有相對很弱的一個因素。不過，消費者的議價能力雖然很強，這種力量卻并不突出和穩(wěn)定，也是五種力量中最可能被優(yōu)衣庫改變的因素。要改變消費者的議價能力，優(yōu) 衣庫必須提供給消費者不同的價值，或者說，優(yōu)衣庫必須在消費者心智中建立獨特的認知。優(yōu)衣庫內部環(huán)境方面，多年來一直依靠SPA模式全程參與從設計、生產到營銷的整條價值鏈，雖然依靠每年4到5億件的產量實現廠商規(guī)模效應和原材料采購規(guī)模效應，極大程度的降低了成本，但是在市場表現上，并沒有太高的毛利率，這一方面和H&M, Zara強