如何在外企做好HR總監(jiān)

1、如何在外企做好HR總監(jiān)?在中國經(jīng)濟發(fā)展過程中，外企人力資源總監(jiān)無疑是夾縫中的角色：一方面，他們代表 資方的利益， 另一方面他們還得為中國雇員說話； 一方面他們在運用先進的國外的人力資源 理論，另一方面他們得思考如何把先進理論與中國實際相結(jié)合 ,我們特別邀請 4 位在外企工作的人力資源總監(jiān)，講述他們的工作經(jīng)歷，相信對更多 的人力資源管理者有啟發(fā)作用。劉珂：自1992年即開始在跨國公司從事外企人力資源管理工作至今已經(jīng)12年了， 是在北京的跨國公司中最為資深的人力資源總監(jiān)之一。他是中國人力資源開發(fā)研究會常務理 事， 美國薪酬協(xié)會會員， 兼任數(shù)家著名大型民營企業(yè)集團高級人力資源顧問， 1998 年開

2、始擔任著名跨國公司施耐德電氣 （中國） 公司人力資源總監(jiān)， 隨后又轉(zhuǎn)到德國某著名跨 國公司任人力資源總監(jiān)至今。文吐珂：HR的權(quán)利來自能力“我的今天是從最基層一步步走上來的”，這是記者在統(tǒng)計劉珂的講述中提到的最 多一句話。 劉珂是在外語學院念的大學， 畢業(yè)后不久去了南方， 在一家中德合資的企業(yè)當翻 譯，因為他表現(xiàn)出的一些在管“人”方面的天賦，讓很快他進入了公司人力資源部門。劉珂從人事專員做起，通過不斷地學習和在實踐的摸爬滾打中逐漸積累經(jīng)驗。1998年，他開始擔任著名跨國公司施耐德電氣 （中國） 公司人力資源總監(jiān)， 而且一做就五年， 隨后又轉(zhuǎn)到德國某著名跨國公司任人力資源總監(jiān)至今。沒有天生的HR總

3、監(jiān)記者：作為一個優(yōu)秀的跨國公司的人力資源總監(jiān)要具備那些素質(zhì)，經(jīng)歷那些磨練？ 劉珂：如果我們局限于外企跨國公司人力資源總監(jiān)，我覺得必然有一個成長過程。首先， 他必須有幾個必備條件： 1.他必須有流利的英語和非常好的語言溝通能力，一個語言表達能力差的、 內(nèi)向的或是木訥的人做不了人力資源總監(jiān)， 他可以做薪酬專員或某方面的專 家；2. 他必須有天生的領導力。 我有個一孔之見， 我認為不是所有人都有天分去當經(jīng)理、總 監(jiān)、總裁， 要量力而行，怎樣正確的看待自己這本身就是一個人力資源的大課題。 3. 要有一 個敏銳的觀察力、 鑒別力和判斷力。 有了這些基礎， 我想其余的就是通過實踐的積累來提升 你的能力。我

4、認為一個大型跨國公司的人力資源總監(jiān)必須有在工廠做HR經(jīng)理三年以上，同時要有主管銷售和商務部門做 HR經(jīng)理三年的經(jīng)驗，這樣他就是一個理想的人力資源總監(jiān)候 選人了。我不相信也沒見過未在基層做過HR工作，直接做總監(jiān)的，我認為中國的人力資源總監(jiān)都是從基層摸爬滾打而來的。 人力資源管理是很講功力的， 只有從實踐的悲歡離合、 榮辱 曲折來積累， 不可能從書本中跳躍而來， 其中過程必不可少。 我沒有見過二十四五歲可以做 到人力資源總監(jiān)的， 這種經(jīng)歷、 閱歷，對人的鑒賞力、觀察力和對人的影響力都必須修煉到 一定火候才能做到。記者：HR經(jīng)理人許多管理方面的知識來自于書本，你怎樣認識實踐與書本之間的差異？劉珂：我

5、本人是從基層做起來的，不是科班，其間僅參加過兩次人力資源方面的培 訓。我認為實踐和書本之間主要區(qū)別在順序上。在中國，我認為先書本不如先實踐，因為你先知道操作再看理論會觸類旁通， 會發(fā)現(xiàn)自己的實際有理論在支持。 但如果先理論后實踐用 理論來套實踐就不一定套得上， 會讓認識產(chǎn)生混亂。 我國人力資源管理理論很不健全， 多從 西方變異而來，時間短，不完整。西方有完整的理論，但移植過來后就不完整了。我們MBA的教育也是類似的。 但我不認為有必要搞一套系統(tǒng)的人力資源理論讓大家學了后再從業(yè)，我認為先從業(yè)再找理論，找自己的不足，這樣更好。以誠待人是HR總監(jiān)立身之道 記者：在你做人力資源工作中，印象最深刻的事是

6、什么 劉珂：作為一個中國人在資方和中方雇員利益發(fā)生本質(zhì)沖突的時候，是最困難的。比方說出現(xiàn)了爭議， 甚至一些過激行為的時候，如工廠要賣掉，要轉(zhuǎn)讓給別人，或賣掉一個 車間，那就會牽扯到裁員的問題。 像這種勞資關(guān)系激化的情況下， 人力資源部要起什么作用， 它要起滅火器、潤滑油、挨罵者、出氣筒、說服者、政策法規(guī)宣傳者甚至還有一個談判家的角色。這些角色沒有第三方來承擔，只有HR來做。工會來了，會喊喊口號，要打倒資本家，要給錢，要給利益。資方就會回答NQ不行！我就按中國法律給你錢和補償。這時候就會矛盾激化。我印象最深的就是這些，而我經(jīng)歷了大概有十幾次這種事情的發(fā)生。記者：如何解決這些問題？劉珂：我認為出現(xiàn)

7、這種矛盾激化的情況，一是公司管理出現(xiàn)了問題，事先沒有做好充分的準備工作；二是 HR部門有責任。解決這種情況只有一招：就是以誠待人。面對情緒激動的工人， 不要把自己當成漢奸， 不要學電影上洋主子派來的那種角色， 那一定會被抵觸的。 要想辦法面對工人， 要從情緒上、從感情上去理解他們，去跟他們找共 鳴點， 找共同的話題，去想法滿足和爭取他們合理的要求，做一個通情達理的、誠懇的資方 代表，依法、依情理盡自己的可能爭取他們的應得。但超越權(quán)力、超越法律、超越情理的限 度我不能去做。這樣大家一看你能夠從某種程度上理解他們，就有了溝通。面對資方 HR部門既不要做工會主席的角色， 也不能原則盡失， 要不卑不亢

8、從職業(yè)的角度告訴你認為應當 怎樣。 對資方也要坦誠， 有時他們對你不信任，這是很普遍的，但我會坦誠的告訴他事情的 原因，應當怎樣做，反之后果會如何，全部告訴他。我相信在他認真的考慮后，他會作出和HR部門一致的理性的選擇。HR的權(quán)利來自能力記者：作為人力資源總監(jiān)，你工作的重點是什么 ？劉珂：我的工作重點不是操作方面的事，因為跨國公司人力資源總監(jiān)不應該是做一 些具體操作方面的事情， 它要有一個宏觀的概念， 公司都有一些什么樣的人， 他們應當怎樣 去發(fā)展，怎樣了解他們，激勵他們，為他們制定長遠的發(fā)展計劃。具體來講我的工作重點有這幾方面：是根據(jù)公司宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃工作的近遠期目標、工作策略、工作原

9、則和一些指標，還有不同級別的人員的發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)部人才替代。二是管理我的團隊做實際的工作，管理他們完成HR部門的業(yè)績指標，完成具體項目，做具體的事。這些都是我和老板商量好的，由我分解細化分給下面的經(jīng)理，讓他們再細化， 再分解給最基層的人。三是協(xié)調(diào)員工管理，實際就是協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，包括獎懲、矛盾爭議的處理，包括內(nèi) 部溝通、員工滿意度調(diào)查和提高等工作。記者：要想搞好跨國公司人力資源管理工作您認為需要握哪幾點？與個人的性格有 那些聯(lián)系？劉珂：要想搞好跨國公司人力資源管理工作一定要有自己的特點和風格，首先要讓 員工覺得新來的人力資源總監(jiān)有風格、 有變化。我是從基層做起的， 走到今天如果算是成功， 保持個人

10、作風強硬，并帶動 HR部門整體的強勁作風是一個重要因素。在很多人眼里，HR部門是個服務部門，不能干預其他部門的內(nèi)部事務，但我強調(diào)要做就做強者，我領導的 HR部門必須在所有與人相關(guān)的決定中占有至少 50%勺決定權(quán)，沒 有寧可不做，人力資源絕對不能成為一個可有可無任人驅(qū)使的部門。當然， 要做到這點需要過程， 要讓決策者看到人力資源總監(jiān)的價值，否則你憑什 么讓人家相信你，你的權(quán)力要來自你的能力，而不是只依靠職位。另外，HR部門雖然不是工會，但一定要有公心，公心就是不要讓私利、私欲放在你 工作和決策之上，只有這樣才能贏得民心，才能得到支持和認可。要敢于仗義執(zhí)言，敢于扶持正義， 敢于抵制少數(shù)歪風邪氣，

11、敢于抵制一些歧視， 敢于大聲疾呼為員工爭取合理合法的 權(quán)益。在跨國公司是非常注重人的聲譽和品格的，公正廉潔是一個經(jīng)理人最好的立身之本。以真心關(guān)心關(guān)愛員工也很重要，一定要從人性化的角度去管人、用人、激勵人，這 是一個高層次的意識問題。這是HR工作的一個方向，如果不能從這個角度去考慮，去作為 撬動你行為的杠桿的話， 你的工作目標就會迷失， 就無法掌握作為一名高級管理人員的方向。劉秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法國和美國公司的HR管理崗位就職，有 20多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷。 現(xiàn)為德州儀器（中國）公司人力資源總監(jiān)，北京外企人力資源協(xié)會 副會長。劉秋廉：讓人才流動起來“對于公司來講，流動率過低，人

12、員過于穩(wěn)定未必是件好事，不流動就沒有活力， 就是一潭死水。 員工在一個崗位上呆得很舒服， 沒有壓力， 久而久之會形成惰性， 不思進取。 一旦遇到變故，需要裁員或重組，被裁掉的人就會找不到工作，感覺無所適從?！边@是劉秋廉接受采訪時的一段話。劉秋廉認為外資企業(yè)需要的人已經(jīng)不象以前光懂外語就行了，而是需要真正有技能，綜合素質(zhì)高的人才， 而目前高素質(zhì)的人才儲備畢竟還是有限的， 雖然有那么多待業(yè)、 下崗的 人，但真正優(yōu)秀的人才還是非常有限的。 大家都在講留人，但大家都在搶這點人才，這無疑 給人才造就了流動的機會， 如果別的公司有一個更好的職位或高得多的薪酬福利的話，他自然會考慮跳槽。 而且當今經(jīng)濟迅猛發(fā)

13、展的大局勢下， 人才仍然供不應求， 自然會加快人才流 動。記者：對IT行業(yè)高流動性的文化氛圍的適應，是否跟你在HR方面的長期積淀以及你的年齡都有關(guān)系？劉秋廉：我想是的，包括跟個性都有關(guān)系。我過去在GE接觸的都是很前衛(wèi)的東西，內(nèi)外部是激烈競爭的環(huán)境，在那種環(huán)境下的歷練和積累為我以后做HR奠定了很好的基礎。我后來服務的一家法國公司跟 GE相反，它承襲了歐洲文化比較松散的管理模式，我需要在 松散的環(huán)境下體現(xiàn)自身價值。IT行業(yè)的管理介于兩者之間，既不像GE那么緊張，也不像法國公司那么松散，隨著年齡增長，我覺得自己更適合 IT 行業(yè)這樣的環(huán)境。記者：你做了這么多年人力資源，在這方面考慮最多的是什么？劉秋

14、廉：是人的發(fā)展。員工關(guān)注薪酬，關(guān)注工作，但最重要的是自己的發(fā)展前景， 作為HR就要了解員工的關(guān)注點和需求，要針對他們的興趣和特長，將他們的潛力充分挖 掘出來。做人的工作不是光靠政策、 培訓等等可以做到的，很多時候要做顧問的工作， 跟員 工及其經(jīng)理交談， 分析他們的特點和強弱項， 看有什么樣的機會可以提供給他們， 讓他們找 回他自己，知道自己應該朝著哪個方向去發(fā)展。這幾年我在這方面花的時間是最多的。記者：一些HR管理者可能很多時間花在制度、流程上，關(guān)注這些事情，您為什么特別關(guān)注人的發(fā)展？ HR的價值體現(xiàn)在什么地方？劉秋廉：我覺得制度和流程是最簡單的，對于HR來講，真正的增值服務才是HR管理者的工

15、作重點，增值的部分，也就是通常所說的Partner，HR作為業(yè)務部門的合作伙伴，實實在在替他們解決問題，在業(yè)務增長中起到積極的推動作用。HR永遠要想到你做的事情是否符合業(yè)務部門的需要，要在了解業(yè)務發(fā)展目標的基礎上，制定相應的HR政策和策略，以使業(yè)務目標盡快實現(xiàn)， 而不是你將你做的東西強加給他， 這一點是最重要的。 同時還要將 各層級人員的想法化為 HR的東西體現(xiàn)出來，做到上情下達，下情上達。金喜康：具有 18 年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，北京飛利浦人事高級經(jīng)理。金喜康：用公平贏得人心18 年中金喜康經(jīng)歷了不少難忘之事， 公司兩次因業(yè)務上的戰(zhàn)略性調(diào)整而導致的不同 的裁員反應，至今還在驅(qū)使著他去思考?！?

16、年前的冬末初春，深圳寶安一個工業(yè)區(qū)的廠房內(nèi)，大約50 名不同級別的員工，公司在作了必要的總結(jié)后宣布了裁員決定。 開始， 會場的氣氛似乎沒有出現(xiàn)什么變化。 接下 來，由我宣布具體的裁員政策及名單。全部既定內(nèi)容宣布完后，員工們開始說話了，幾乎所 有的問題都集中在政策的細節(jié)上， 包括補償金的計算方法等。 全部的咨詢及政策解釋持續(xù)了 大約一個小時， 才轉(zhuǎn)入離職的下一步程序。 當天下午， 領取補償金的大多數(shù)員工去了我們?yōu)?他（她）們推薦的公司面試。三年后，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整引起的裁員發(fā)生在北京，很多情形與深 圳的例子相似， 只是補償政策更寬了， 被裁的員工可以在不減工資的情況下無條件由公司的 一家合作伙伴單位

17、接收。 然而， 員工的反應卻是完全不同的景象， 事情的復雜性達到了難以 想象的程度。 北京人與深圳人有什么不同？與四川、 湖南的打工妹到底有何區(qū)別？我們應當 檢討的工作有哪些？太多的問題等著我去尋找答案，去行動?！苯鹣部嫡J為，對于人力資源管理這個職業(yè)群的人士來說，既沒有必要急功近利，也 沒有必要刻意回避。他說，一個具有職業(yè)素質(zhì)的人力資源經(jīng)理，他（她）的學識、人際交往 能力，特別是他 （她）的學習能力都會有一個不錯的表現(xiàn)， 他們往往在注意自我學習的同時， 還會緊緊抓住與同行面對面的交流機會以及借助媒介進行觀點釋放或者時時關(guān)注一些新觀 念的輸入等。 因此， 人力資源經(jīng)理幾乎都是積極處世的人， 對于

18、各類事物總有一種樂觀向上 的態(tài)度。因此，達到這種境界的人，往往也會產(chǎn)生一定的知名度。而且，在潛移默化中提升 的就不會是簡單的知名度， 而應當是一種美譽度。 所謂響當當?shù)娜肆Y源經(jīng)理我想誰都會追 求的，只是有響不要隨意亂敲，否則可能會污染環(huán)境。有記者問他當HR經(jīng)理，最難辦的事情有哪些？金喜康說： 作為人力資源經(jīng)理， 難辦的事情自然少不了， 比如接到你提的這類問題， 要想回答好就是一個典型的難題（開個玩笑）。如果非得找出個最難不可，我想應該是“公 平”二字。其實，我從看到你的問題到找出這兩個字也才花了半天時間，因此，最難的應該 是如何找到這兩個字的答案。 績效評估誰高誰低， 正態(tài)分布的方法靈嗎？獎

19、金分配看指標完 成結(jié)果沒錯， 但如果指標一開始就定得不合理會有什么問題。 有人高見： 一開始就把它定公 平了，后來不就沒事了？所以，順著這類未決的問題，尋根溯源讓自己去鍛煉吧！在問及企業(yè)里面最得人心的 HR經(jīng)理是什么樣的，金喜康說最得人心的人力資源經(jīng)理 應該是那個叫“公平”的經(jīng)理。云大耀：具有 10 年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，前 Intel 中國區(qū)人力資源部經(jīng)理。云大耀：讓員工開心工作云大耀大學本科是經(jīng)濟專業(yè)， 后來的碩士學的是組織發(fā)展， 跟人力資源搭上一點邊。他已經(jīng)做了 10年的人力資源工作。感受是，做 HR可以幫助別人，人力資源工作很瑣碎， 但 是不會煩， 有很多樂趣。 做人力資源工作對人要有很好的興趣。要有體會別人的能力，能夠和人非常好地溝通。 因為人力資源很瑣碎， 所以自己工作的計劃很重要， 對公司的每個部門 的業(yè)務也需要很好的認識。所以以業(yè)務的背景進來做人力資源會更好一些?！叭肆Y源部的顧客就是員工，如果員工工作得不開心，就是你的不好。所以你現(xiàn) 在不解決這個問題， 再過幾天他們還是會來找你的。 每個員工都是我們的客人， 給他們的對 待是客人的對待。 ”云大耀對待經(jīng)常到人力資源部反映問題的員工， 從不將他們看成來找人 力資源部的麻煩，而是將他們看成顧客。Intel 對人力資源非常重視， Intel 公司在