客情關(guān)系與渠道維護(hù)

1、客情關(guān)系與渠道維護(hù)來自渠道的告白痛定思痛，反省某全國知名品牌（以下化名“ GN ”）云南銷售渠道的建立和發(fā)展，從輝 煌走向衰退，前后不過 5 年時(shí)間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強(qiáng)有力的競爭對 手打敗，卻敗在了自己手里。筆者作為其市場的關(guān)注者， 行文的目的在于忠告企業(yè)，并期盼 其重新雄起。一、市場突破GN1994 年進(jìn)入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時(shí)間，歷經(jīng)艱難。 1997 年 9 月中旬， GN 在全省范圍內(nèi)率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅(jiān) 定的決心和空前的投入， 充分調(diào)動起了特約經(jīng)銷商的推廣積極性。 大規(guī)模、 強(qiáng)有力的鋪貨工 作，在高頻率強(qiáng)大的廣告支持

2、下開展得有聲有色， 為來年的市場全面啟動和旺銷打下了堅(jiān)實(shí) 的市場基礎(chǔ)，到年度，在廠方控制訂貨量的情況下，全省僅主要的4 戶特約經(jīng)銷商的訂貨金額就已超出 300 萬元。 GN 水呈現(xiàn)出明顯的啟動和旺銷跡象， 其主要競爭對手發(fā)現(xiàn)形勢不 對時(shí)， GN 早已脫穎而出，占據(jù)了省外來水第一品牌的霸主地位，創(chuàng)造了淡季不淡、4 個(gè)月啟動市場，并迅速進(jìn)入旺銷的營銷奇跡。更令人興奮的是， 由于 GN 水市場的全面啟動和進(jìn)入旺銷， 帶動了其乳酸奶市場的迅速 走暢，特別是 1998 年春上市的 EC 能，在 AD 奶的通道中順利鋪市，且呈現(xiàn)出明顯的強(qiáng)勁 走勢，這是其他新產(chǎn)品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙

3、擊下，則開始表現(xiàn)出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時(shí)， GN 全體經(jīng)銷商都沉浸在一種成功的喜悅中：我們終于以 水為龍頭，在整體走勢上超過了競品，壓倒了競爭對手。進(jìn)入 1998 年，春節(jié)剛過， GN 水銷量便直線上升，價(jià)位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5 月，經(jīng)銷價(jià)與訂貨價(jià)相比其升幅已達(dá) 43.75% ，而銷量仍不見減緩。當(dāng)年 GN 系列產(chǎn)品的總銷售額 一舉突破了 4000 萬元大關(guān)，與最主要的競爭對手的差距大大縮小，而 GN 水無疑已是外來 品牌中的第一。如果大家聯(lián)想一下該年我國長江流域的歷史性洪災(zāi)，及當(dāng)時(shí)云南長達(dá)2 個(gè)多月的連續(xù)大范圍的降雨，再加上經(jīng)常性的斷貨， 大概就不難理解 “奇跡” 之說的真正意義 了。然

4、而， 就在云南 GN 市場一派繁榮之時(shí)， 驕傲、自大、懈殆的烏云已開始在 GN 方面的 業(yè)務(wù)人員中蔓延開來。二、曇花一現(xiàn)水市場在 1998 年啟動后，由于上年度計(jì)劃失當(dāng)，致使 GN 水嚴(yán)重供應(yīng)不足，而同時(shí)其 水線卻處于停產(chǎn)狀態(tài)。從 1998 年 5 月起到 10 月初正，其經(jīng)銷商根本進(jìn)不到水。長時(shí)間的 斷貨使渠道由饑餓狀態(tài)轉(zhuǎn)化為萎縮狀態(tài)， 特約經(jīng)銷商們再三呼吁要求改善供應(yīng)， 但得不到解 決。此時(shí)， 一直對 GN 水市場虎視眈眈， 卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時(shí)機(jī)乘 虛而入， 展開了全面而猛烈的攻勢， 結(jié)果 GN 水鋪貨率迅速下滑， 而競品水的鋪貨率卻直線 上升， 在個(gè)別區(qū)域甚至一舉將

5、 GN 水掃地出門。 后來年底當(dāng) GN 水基本能正常供應(yīng)時(shí)， 一是 季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道， GN 水不得不重新鋪貨，重新做起。然而，此時(shí)的經(jīng)銷商因?yàn)橛辛私逃?xùn)， 已失去了當(dāng)初的熱情， 加之 GN 方面一再提高經(jīng)銷價(jià)， 競爭優(yōu)勢被大大 削弱， 雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)， 但在一些區(qū)域已無法重振雄風(fēng)。更嚴(yán)重的是， 就在 市場狀況剛有所改善之時(shí)，從 12 月起，周邊省份的 GN 水又開始以超低價(jià)大舉沖擊云南， 全省范圍內(nèi)水的主銷區(qū)無一幸免， 且得不到及時(shí)有效的制止。 真正的特約經(jīng)銷商的貨出不去， 而沖過來的水卻熱銷異常。 全體特約經(jīng)銷商無可奈何， 怨聲不斷， 而那些已轉(zhuǎn)向競品的經(jīng)銷 商

6、卻大獲全勝。 經(jīng)此內(nèi)外沖擊， 加之強(qiáng)烈的對比， 嚴(yán)重打擊了忠誠于 GN 的特約經(jīng)銷商。經(jīng) 銷商隊(duì)伍軍心動搖，基本喪失了對 GN 的信心，失望與不滿情緒迅速擴(kuò)散，銷量開始下降。 經(jīng)銷商的消極、 應(yīng)付加速了 GN 市場的全面潰退， 而其總部遲遲未予應(yīng)有的重視。 面對經(jīng)銷 商的搞議和要求， GN 方面似乎并不著急，雖一再許愿卻未見兌現(xiàn)，遲遲不采取措施，對經(jīng) 銷商在長達(dá)半年的時(shí)間里因被沖貨而蒙受的損失也未予彌補(bǔ)， 僅對現(xiàn)有庫存做了些補(bǔ)助， 是 謂“表示表示”。就是在這種情況下，到 1999 年 7 月以 GN 云南公司經(jīng)理及主要骨干集體 辭職為標(biāo)志， GN 在云南市場的銷售形勢出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。部分特約經(jīng)

7、銷商不堪斷貨、被低價(jià) 沖貨之苦，被迫把目光轉(zhuǎn)向競品， GN 銷量全面滑波。以景洪市為例，其水銷量由月 20000 余件猛跌到 3000 余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競品面前束手無策。 GN 的競爭對手迅速而 有力地、毫不留情地?fù)熳吡吮緦儆?GN 的果實(shí)。 GN 全體特約經(jīng)銷商和 GN 一起經(jīng)過一年多 的不懈努力才開墾出的沃土， 卻拱手讓給了競品， 讓給了競爭對手， 而這并不是因?yàn)楦偁帉?手的強(qiáng)大。三、打江山難，守江山更難GN 之所以有 1997 、1998 年度的成功，是因?yàn)樗嫘囊揽拷?jīng)銷商，真誠地與經(jīng)銷商同 擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，加之前些年堅(jiān)持不斷的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌建設(shè)也發(fā)揮出去了巨大的作用。 但是

8、，隨著市場情況不斷向好， GN 內(nèi)部的一些問題，特別是在對經(jīng)銷商的態(tài)度、營銷原則 等方面的“成功病” 開始暴露， 漠視與經(jīng)銷商的關(guān)系，仗著產(chǎn)品好賣動輒以取消特約經(jīng)銷資 格相威脅， 客情關(guān)系日益緊張， 致使網(wǎng)維護(hù)工作嚴(yán)重受阻。雖然有些問題看來關(guān)不算大，可 事實(shí)卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時(shí)候他們似乎認(rèn)為經(jīng)銷商就是愛 “爭利”，并有 意無意地縱容特約經(jīng)銷商之間互相殺價(jià)競爭， 以實(shí)現(xiàn)短期的銷量增長。 經(jīng)銷商的利潤失去有 效保障， 無奈之下， 部分特約經(jīng)銷商為尋求自己企業(yè)新的利潤保障而開始接手競品， 但立即 遭到 GN 方面的強(qiáng)烈反對，因?yàn)檫@個(gè)原因有相當(dāng)一部分特約經(jīng)銷商被取消了特約經(jīng)銷資格， 到

9、 1998 年年中約有近三分之一的特約經(jīng)銷商退出了其經(jīng)銷網(wǎng)。經(jīng)銷商大多周旋于眾多的產(chǎn)品中， 熱衷于高利或旺銷的成熟產(chǎn)品， 一般不愿意去開發(fā)新 市場， 而一旦新市場開發(fā)成功， 理當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的合理回報(bào)。否則， 經(jīng)銷商開發(fā)市場的所有投 入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺則賺，不行就逃，也是利益使然。其實(shí)，GN也像多數(shù)廠商一樣還是比較重視銷售渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的，問題是網(wǎng)絡(luò)建立起來 后，卻忽視了維護(hù)。使經(jīng)銷商產(chǎn)生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市場；一 方面盲目地認(rèn)為我的產(chǎn)品是暢銷貨， 你不做， 等著要做的人多得是，輕視經(jīng)銷商做市場、維 護(hù)市場的事實(shí)而視經(jīng)銷商為靠某個(gè)產(chǎn)品發(fā)財(cái)?shù)母呒墶?/p>

10、乞丐”。在思想上輕視經(jīng)銷商， 必須帶來在行為上漠視經(jīng)銷商的利益。 這一點(diǎn)在 GN 水?dāng)嘭浖皼_ 貨事件上明顯表現(xiàn)出來。長達(dá)半年的斷貨，給競品以可乘之機(jī)，致使GN 水市場嚴(yán)重萎縮，經(jīng)銷商本可賺的錢沒有賺到， 產(chǎn)銷雙方后期的努力又付諸東流。 再加上， 在夏季北方市場水 旺銷時(shí)，就減少給云南經(jīng)常性供貨以保證供應(yīng)北方，造成云南經(jīng)常性斷貨；到秋冬季， 北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，造成渠道巨大的消化壓力。 而現(xiàn)有的特約經(jīng)銷商，就 是在斷貨最嚴(yán)重、 受沖擊最厲害的時(shí)候， 寧愿不賺這份錢， 也沒有一個(gè)參與低價(jià)水的倒賣或 轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競品， 其忠誠程度可想而知， 但在經(jīng)歷了反復(fù)的打擊后積極性已受到嚴(yán)重挫傷，

11、 徒 嘆奈何。四、營銷務(wù)必抓關(guān)鍵建立一個(gè)穩(wěn)定、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)是市場營銷的基本點(diǎn)，這樣的網(wǎng)絡(luò)不僅能夠貨暢其流、 款暢其流， 還能有效地影響產(chǎn)品生命周期的發(fā)展變化， 促進(jìn)產(chǎn)品的成長， 延長產(chǎn)品成熟期的 時(shí)間，延緩產(chǎn)品的衰退。同樣，如果網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營不當(dāng)，也會起到相反的作用。如果經(jīng)銷商只有 付出沒有收獲， 隨之而來的自然是由信心極高的參與者變成旁觀者。 從這個(gè)方面講， 也可說 是成也網(wǎng)絡(luò)，敗也網(wǎng)絡(luò)。關(guān)鍵在于如何對待組成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的眾多經(jīng)銷商。建網(wǎng)絡(luò)難，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)更難。在市場中做產(chǎn)品、搞銷售，建立并維護(hù)好營銷網(wǎng)絡(luò)，疏通銷 售渠道才是市場營銷的實(shí)質(zhì)所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷， 無異于舍本逐末。更 重要的

12、在于營銷網(wǎng)絡(luò)在合作發(fā)展中能否真正做到有難同擔(dān)， 有富同享。 要搞清楚市場營銷到 底營什么，到底怎么營。我們認(rèn)為市場營銷的關(guān)鍵點(diǎn)在于以下五個(gè)方面：1. 講品牌形象，不能不關(guān)注客情形象客情關(guān)系是市場關(guān)系中最復(fù)雜， 也是最有說服力的一種關(guān)系。 客情形象， 說白了就是合 作雙方在對方心目中的使用價(jià)值形象， 它決定了對使用伙伴的選擇。 一個(gè)好的品牌雖然可以 為經(jīng)銷商樹立自身形象發(fā)揮一定的促進(jìn)作用， 卻不是經(jīng)銷商自我形象的本身。 經(jīng)銷商可以選 擇這個(gè)品牌， 也可以選擇那個(gè)品牌， 這種選擇能力來自于經(jīng)銷商自身的企業(yè)形象與營銷實(shí)力。 反之對廠商而言，選擇經(jīng)銷商的能力取決于其自身的品牌形象與產(chǎn)品的可銷程度和獲利

13、能 力。只有當(dāng)這二者互為重視，并有可能互為依賴、共同發(fā)展時(shí)，才能達(dá)成統(tǒng)一，結(jié)為同盟。 GN 之所以 1998 年斷貨長達(dá)半年之久，仍能奇跡般地重新收復(fù)大部分被競爭搶去的市場， 是因?yàn)榻?jīng)銷商們對其客情形象的信心尚未完全喪失， 還對 GN 的市場競爭能力和實(shí)際獲利能 力有些希望和信心。而在經(jīng)歷了 1998 年底至 1999 年 7 月低價(jià)水的沖擊后， GN 的客情形 象嚴(yán)重受損， 經(jīng)銷商開始懷疑廠商在利用經(jīng)銷商， 產(chǎn)生了做 GN 到底能不能賺錢的疑問， 軍 心動搖的結(jié)果自然是銷量的下滑。 因此，應(yīng)該說良好的客情形象是品牌形象的重要組成部分。2. 不可忽視的指標(biāo)：銷售渠道相對于競品的獲利水平GN 由

14、于種種原因，長期以來其系列產(chǎn)品的出廠價(jià)始終高于其主要競品，而它仍能創(chuàng)造 壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對穩(wěn)定的價(jià)格體系不能不說起到了重要的支持作用。但后期 GN 云南市場由于水的下滑而帶動其整個(gè)銷量的下滑， 除了連鎖反應(yīng)外， 還有一個(gè)重要的因素是， GN 高估了新推出就較成功的 EC 奶對同類性質(zhì)的 AD 奶的替代作用，而人為地淘汰仍十分 搶手的 AD 奶，期望以此一舉擊潰品種單一（只有 AD 奶）的強(qiáng)大對手。結(jié)果發(fā)現(xiàn)， EC 奶 在 AD 奶斷貨相當(dāng)一段時(shí)間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢復(fù)了AD奶的供應(yīng)。 但是， 這一次失誤又給了其競品一個(gè)絕好的機(jī)會： 競品本身就具備的低價(jià)格優(yōu)勢

15、 因?yàn)?EC 奶的高價(jià)位而更加如魚得水， 銷量和市場占有率迅速攀升， 很快就把 GN 甩在了后 面，到 GN 恢復(fù)供應(yīng) AD 奶時(shí)，大勢已去，經(jīng)銷商也無回天之力。當(dāng)時(shí)，就云南市場而言， GN 的 AD 奶是剛走旺的品種，且只有這個(gè)產(chǎn)品對競品最具競 爭力。 所以，經(jīng)銷商曾主張將 AD 奶壓到最低價(jià)， 與競品打價(jià)格戰(zhàn)， 提高 GN 的市場占有率， 對因降低 AD 奶的價(jià)格而少賺的利潤，就用 EC 奶的較高盈利來彌補(bǔ)。但是，十分遺憾這個(gè) 建議被那些相信“替代戰(zhàn)略”能致對方于死地的人一笑置之。事實(shí)上， “替代戰(zhàn)略”只考慮 了自身的產(chǎn)品優(yōu)勢（ EC 奶是在 AD 奶的基礎(chǔ)上加入新成份的新一代產(chǎn)品），而忽

16、略了競品 的價(jià)格優(yōu)勢。在品質(zhì)相當(dāng)、零售價(jià)相同的情況下，零售商肯定選擇進(jìn)價(jià)低、獲得高的競品， 而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商自然樂意首先推銷獲利更高的商品。市場營銷的主線就是構(gòu)造一個(gè)首先能被消費(fèi)者接受， 又能使廠商和經(jīng)銷商都可獲利的價(jià) 格體系，并維護(hù)好這個(gè)體系。這個(gè)體系的關(guān)鍵在于消費(fèi)者能接受的終端銷售價(jià)（零售價(jià)）。 在零售價(jià)一定的情況下， 經(jīng)銷商的獲利水平則是產(chǎn)品銷售好壞的重要原因。 獲利水平高則經(jīng) 銷商投入大，積極性高，產(chǎn)品就走得好，反之再好的產(chǎn)品也難以上量。要尊重消費(fèi)者， 又要保障經(jīng)銷商利益， 還必須體現(xiàn)廠商的利益， 這三者間要達(dá)成完全的 統(tǒng)一幾乎是不可能的。 要解決這個(gè)矛盾

17、， 只能利用消費(fèi)者的層次差異， 發(fā)揮產(chǎn)品品種多的優(yōu) 勢，采取以盈補(bǔ)虧、 平均獲利水平的辦法展開競爭。 我們不妨把這種辦法稱作 “層次營銷” 即根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)格水平不同，把產(chǎn)品分為主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品。主打產(chǎn)品（如 GN 的 AD 奶），即以低價(jià)位搶占市場，扼制競爭，主攻普及率和銷量， 使生產(chǎn)或銷售迅速達(dá)到一個(gè)理想的規(guī)模， 保本甚至微虧， 以打通渠道、 打開市場、 壓制競品 為目的。獲利產(chǎn)品（如 GN 和 EC 奶，由于無同檔次競品，則可提高獲利水平），即以合理的獲 利水平順著主打產(chǎn)品打開的銷路迅速到達(dá)消費(fèi)終端， 占領(lǐng)競品暫時(shí)不能進(jìn)入的新市場， 既求 銷量也求獲利，發(fā)揮規(guī)模效益，拉開與競品

18、的差距，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。形象產(chǎn)品， 即以高質(zhì)高價(jià)入市， 隨銷售網(wǎng)絡(luò)銷售，主攻品牌形象建設(shè)， 在贏取超額利潤 的同時(shí)，樹立高品質(zhì)、高回報(bào)的品牌形象，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。主打產(chǎn)品、 獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品， 在不同的競爭階段也有可能更迭變換。 當(dāng)主打產(chǎn)品過 度競爭，利潤嚴(yán)重?cái)偙?，市場萎縮，銷量下滑嚴(yán)重時(shí)，就會失去意義而被淘汰，這時(shí)獲利產(chǎn) 品則有可能因?yàn)楦偁幍募觿。@利水平的平均化，而成為主打產(chǎn)品。當(dāng)然，法無定法，這是 要取決于市場競爭的情況和結(jié)果。3. 市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進(jìn)消費(fèi)才是惟一出路產(chǎn)品入市， 最重要的生死關(guān)就是消費(fèi)， 沒有消費(fèi)就沒有終端銷售， 零售停滯則勢必反過 來禍及經(jīng)銷

19、商直至廠商。某知名果汁在云南市場上，從80% 以上的鋪貨率，到一年前鋪貨率幾乎降至零， 表面上看是果汁市場尚不成熟，但我們認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是，廠商方面，特 別是其云南省總經(jīng)銷并不愿真正地下功夫， 在渠道利益分配中的短期行為非常明顯。 在鋪貨 率上去后， 雖然零零星星上過一些廣告， 但基本上是在應(yīng)付經(jīng)銷商的強(qiáng)烈要求， 致使整體有 效的廣告支持遲遲跟不上， 從而最終導(dǎo)致零售終端因滯銷而全面退貨， 各地分銷商從維護(hù)客 情形象的長遠(yuǎn)利益著眼， 不得不接受退貨， 因此而蒙受了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。 該果汁從入 市到全面萎縮、潰退，前后不過一年，終于沒有在云南走紅。這件事教會了不少經(jīng)銷商，在 廠商沒有投入或

20、投入沒有真正的位前，堅(jiān)決不做市場開發(fā)。很多廠商都有這樣的觀念： 貨沒有鋪開時(shí)，上廣告也是白費(fèi)錢。對此我們不敢茍同。一 者廣告不可能立竿見影， 它有一個(gè)潛移默化的過程，起的應(yīng)是宣傳、引導(dǎo)，降低市場導(dǎo)入阻 力的作用， 它應(yīng)是超前的而不是滯后的。 二者新產(chǎn)品上市，即便有廣告支持，鋪市工作難度 也相當(dāng)大。廣告滯后有可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，而零售商一旦對產(chǎn)品產(chǎn)生“不好賣”的印象，就 會帶來退貨或不愿再銷售的后果。這就是我們說的市場“夾生飯”。因此，市場營銷應(yīng)當(dāng)在重視鋪市工作的同時(shí)，充分重視終端的消費(fèi)拉動工作。4. 保障渠道利益，是成功營銷的前提產(chǎn)銷雙方不可避免地存在著爭奪利益的矛盾， 必須兼顧雙方的要求和利益

21、， 只有在產(chǎn)銷 雙方均能獲得合理利益的基礎(chǔ)上， 合作才能長久， 利益一邊倒的所謂市場營銷是短視的表現(xiàn)。渠道維護(hù)的根本任務(wù)就在于： 在不損害廠商利益又能為消費(fèi)者接受的原則下， 盡量大的 努力保障渠道利益。其主要工作包括：（1 ）幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。（ 2）加強(qiáng)廣告、促銷支持，減少商品流通阻力，提高商 品的銷售力，促進(jìn)銷售，提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。（ 3）協(xié)調(diào)廠商、商商之間的關(guān)系， 確保經(jīng)銷商把更多的精力投入到搞好銷售上， 使經(jīng)銷商切實(shí)感到這種合作 是有價(jià)值的。 （ 4）對經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，在保證供應(yīng)的同時(shí)，妥善處理好銷售過程中出現(xiàn)的

22、變質(zhì)、 價(jià)格大起大落、顧客投訴、退貨、競品競爭、周邊市場沖貨或低價(jià)傾銷擾亂市場、產(chǎn)品滯銷 等問題，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。（5）加強(qiáng)溝通，以協(xié)作、協(xié)商為主，以理服人， 及時(shí)幫助經(jīng)銷商消除疑慮， 平衡心態(tài)， 引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方面 轉(zhuǎn)變。力誡認(rèn)為自己的商品是暢銷貨，就可以無理地干涉經(jīng)銷商的經(jīng)營自主權(quán)的意識。5. 利潤鏈不斷，市場營銷不敗GN 人為地中斷 AD 奶的供應(yīng)，而用 EC 奶取而代之，不論其目的如何，最后的結(jié)果卻 南轅北轍。究其原因，正是由于 AD 奶的停止供貨，經(jīng)銷商、零售商突然失去了一個(gè)十分暢 銷的商品， 使得 AD 奶的競品得以乘虛而入。 這就好比一鏈條

23、。 在廠商這里， 一環(huán)是 AD 奶， 一環(huán)是 EC 奶，兩環(huán)互為關(guān)聯(lián)，當(dāng) AD 奶被取走時(shí)，其壓制競品的作用就失去了， EC 奶隨 之就失去了連接點(diǎn)， 鏈條也就斷了。 在經(jīng)銷商，特別是零售商這里，他的利潤鏈條是不能斷 的，因此他就必須用可能的替代品取而代之，以保障其利潤鏈的完整和效用。從產(chǎn)品生命周期看， 一般而言， 導(dǎo)入期為投入與厚利正比并存期， 利潤率高， 投入和風(fēng) 險(xiǎn)也大， 且銷量有限。 由于鋪市、 促銷等工作需要大量投入， 往往難以盈利， 甚至可能虧損。 因此， 這一時(shí)期的經(jīng)銷商往往表現(xiàn)為忠誠度不高，動搖性大， 較難溝通。這就要求在強(qiáng)化溝通的同時(shí)，予以適當(dāng)?shù)墨@利空間以建立或維持合作關(guān)系，以待產(chǎn)品進(jìn)入成長期。成長期為投入減少與合理獲利并存期， 盈利成為現(xiàn)實(shí)。 此時(shí)期的經(jīng)銷商往往表現(xiàn)為忠誠 度提高，信心加強(qiáng)， 溝通也變得容易起來。但后期的營銷支持仍應(yīng)保持強(qiáng)勢，以鞏固前期的 工作成效，推進(jìn)產(chǎn)品步入成熟期，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售規(guī)模。成熟期為旺銷與薄利并存期，這一時(shí)期投入大幅度減少，經(jīng)銷商的利潤率也降至極點(diǎn)。 但由于零售商銷售的積極性高， 因而銷量迅速上揚(yáng)，產(chǎn)品極易