北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項目進度管理研究畢業(yè)論文

1、目 錄 第 1 章 緒 論.1 1.1 選題背景.1 1.2 文獻綜述.3 1.3 研究方法.5 1.4 論文創(chuàng)新點.6 1.5 論文結(jié)構(gòu).7 第 2 章 項目管理基本理論概述.9 2.1 項目管理的含義.9 2.2 項目生命周期和組織結(jié)構(gòu).10 2.3 項目范圍管理.11 2.4 項目進度管理.11 2.4.1 項目進度計劃的流程和手段.11 2.4.2 項目進度控制的內(nèi)容和工具.16 第 3 章 北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項目進度管理概況.17 3.1 北京現(xiàn)代公司簡介.17 3.2 北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項目管理現(xiàn)況.18 3.3 S 車型研發(fā)項目的背景.19 3.4 S 車型研發(fā)項目的產(chǎn)品概述

2、.20 3.5 S 車型研發(fā)流程介紹.21 3.6 S 車型研發(fā)項目進度管理介紹.22 3.7 S 車型研發(fā)項目進度管理中存在的問題和原因分析.23 第 4 章 S 車型研發(fā)項目進度管理的改進.25 4.1 S 車型研發(fā)項目進度管理流程與方法思考.25 4.2 S 車型研發(fā)項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化.28 4.3 S 車型研發(fā)項目的范圍定義.29 4.4 S 車型研發(fā) WBS 工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建.31 4.5 S 車型研發(fā)責任分配矩陣建立.35 4.6 S 車型研發(fā)項目活動排序和時間估算.36 4.7 S 車型研發(fā)項目進度計劃網(wǎng)絡圖編制.38 4.8 S 車型研發(fā)項目進度控制.40 第 5 章 研究結(jié)論.

3、43 5.1 S 車型進度管理應用總結(jié).43 5.2 論文不足之處和今后應進一步深入研究的課題.44 參考文獻.46 致 謝.49 圖表目錄 圖 3- 1 產(chǎn)品研發(fā)流程圖.21 圖 3- 2 S 車型研發(fā)項目日程計劃.22 圖 4- 1 進度管理流程示意圖.26 圖 4- 2 項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖.29 圖 4- 3 S 車型研發(fā)項目 WBS 結(jié)構(gòu)（1-3 級）示意圖.32 圖 4- 4 S 車型研發(fā)項目 WBS 結(jié)構(gòu)（3-6 級）示意圖.33 圖 4- 5 S 車型研發(fā)項目網(wǎng)絡示意圖.40 表 2- 1 項目的組織結(jié)構(gòu)和特征.10 表 2- 2 定義項目活動的主要工作內(nèi)容.12 表 4-

4、1 白車身系統(tǒng)分組.34 表 4- 2 S 車型研發(fā)項目責任分配矩陣（部分）.36 表 4- 3 S 車型研發(fā)歷時估算表（部分）.38 第 1 章 緒 論 1.1 選題背景 伴隨著我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的增長，汽車行業(yè)在我國經(jīng)濟領(lǐng)域和社會發(fā)展中 扮演著越來越重要的角色。汽車行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈非常長，涉及方方面面；汽 車行業(yè)的從業(yè)人員也逐年增加，近些年來也創(chuàng)造了很多的就業(yè)機會。改革開放 以來，人民的生活水平和消費能力越來越高，汽車也逐漸成為居家生活的必需 品，走進千家萬戶，汽車的銷量也越來越高，屢創(chuàng)佳績。國內(nèi)外的各大汽車廠 商均將注意力集中到了中國這個蓬勃發(fā)展的汽車市場。因此，國內(nèi)汽車企業(yè)都 在絞盡腦汁

5、的想辦法進一步擴大各自產(chǎn)品在市場中的份額，而汽車的生產(chǎn)能力 也在這種大趨勢下急速增長。同時為了保持市場上的競爭地位和產(chǎn)品的占有率， 針對購車客戶對于汽車的各種訴求，例如質(zhì)量、性能、價格和外觀等，各車企 也不斷推出各式各樣的新產(chǎn)品。面對著這種形勢，哪家車企能夠快速根據(jù)客戶 需求和市場反應推出新產(chǎn)品，就能夠在當下激烈的市場氛圍中搶占先機，獲得 成功。 盡管我國的汽車制造業(yè)已經(jīng)處于一個快速發(fā)展的階段，而且產(chǎn)業(yè)規(guī)模也越 來越大，但是與歐美等汽車工業(yè)發(fā)達的國家相比，差距還是十分明顯的，特別 是在新產(chǎn)品的設計、研發(fā)和項目管理等方面。大部分歐美的汽車企業(yè)，在接近 一個世紀的造車歷史中積累了大量的研發(fā)經(jīng)驗。國

6、外車企往往擁有豐富的技術(shù) 和知識積累，成熟的組織架構(gòu)和研發(fā)流程以及新車型研發(fā)項目管理經(jīng)驗。相比 之下，國內(nèi)的企業(yè)自主研發(fā)能力還是比較差，主要表現(xiàn)在項目管理水平較低。 雖然國內(nèi)的車企在多年的產(chǎn)品研發(fā)中已經(jīng)初步形成了自己的研發(fā)流程和研發(fā)體 系，但是經(jīng)驗型的項目管理方法和流程已經(jīng)不再適合當今競爭激烈的汽車行業(yè) 了。而且在項目運作過程中，流程運作也不夠順暢，效率大打折扣，造成產(chǎn)品 研發(fā)周期過長，在激烈的競爭中，時常敗下陣來。而對于國內(nèi)的汽車合資企業(yè)， 雖擁有自己的研發(fā)中心，但是國外汽車企業(yè)一定程度上把汽車研發(fā)方面的核心 內(nèi)容作為機密加以保護。盡管我們和德國大眾、美國通用、日本豐田、韓國現(xiàn) 代等國際知名

7、的汽車企業(yè)都建立了技術(shù)研發(fā)中心或合資企業(yè)，秉承著“以市場 換技術(shù)”的原則，共同發(fā)展中國的汽車工業(yè)。但是多年以來，這些外國車企在 中國獲得了豐厚的利益，而這些優(yōu)秀品牌的“精髓”，卻沒有給我們自己的企業(yè) 帶來質(zhì)的改變。從目前來看，我國的汽車企業(yè)尚未形成適合自己的項目管理流 程和模式，研發(fā)項目的管理手段相對落后，管理水平也較低。在汽車研發(fā)項目 中，經(jīng)常會陷入如下幾個困境之中：首先，沒有做足功課，項目團隊成員對項 目管理的理念模糊、不夠重視，導致項目在運作流程中不順暢；其次，項目管 理團隊的組織結(jié)構(gòu)不合理，任務分工也不明確，項目的推進和問題的解決均嚴 重依賴職能部門；再次，沒有規(guī)范的產(chǎn)品研發(fā)工作流程而

8、導致工作效率較低。 由于以上三種問題沒有得到有效的解決，導致國內(nèi)的車企在項目研發(fā)中總是要 面臨項目研發(fā)費用超支和項目延期等問題。其中項目延期的情況尤為嚴重。如 何進行快速有效而不是盲目的開展汽車研發(fā)項目工作是我國整個汽車行業(yè)所面 臨的一個巨大的難題。 保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證項目進度并按時完成研發(fā)任務是每一個車企的項目管 理人員在新產(chǎn)品研發(fā)過程中最希望做到的。盡管如此，但是新產(chǎn)品項目研發(fā)延 期在國內(nèi)的車企中比比皆是。在當今汽車行業(yè)的激烈競爭中，如果要保障車企 的市場競爭力和長久的健康發(fā)展態(tài)勢，就必須縮短汽車新產(chǎn)品的研發(fā)周期，加 快新產(chǎn)品推向市場的步伐。在這個背景下，項目的延期對車企而言是致命的， 因

9、為項目每延期一天，車企為之支出的人力成本和設備投資等都會導致研發(fā)項 目的超支，增加項目的成本。汽車產(chǎn)品研發(fā)項目管理是一項復雜的系統(tǒng)工程， 其目標是提高項目的經(jīng)濟效益，利用科學的項目管理手段合理的安排項目研發(fā) 中的重要因素，例如材料、設備、資金進度人員等，盡可能的提高生產(chǎn)效率、 降低投入資金、縮短研發(fā)周期，使項目的整體經(jīng)濟效益最大化。若要優(yōu)質(zhì)高效 的研發(fā)汽車產(chǎn)品，科學先進的項目管理方法是必備的重要因素。針對項目延期 的問題，我們必須以科學合理的項目管理方法為基礎(chǔ)，在實踐中摸索并研究一 套適合我國車企的科學項目管理模式和合理的研發(fā)進度，合理的搭建并管理團 隊，有效的避免發(fā)生項目延期的問題。因此，如

10、何在車企研發(fā)新產(chǎn)品的過程中， 杜絕項目延期問題的研究，對提高我國車企發(fā)展水平有著重要的意義。 造成汽車研發(fā)項目延期的根本原因可以歸結(jié)為如下兩點： 1.項目進度計劃制定不合理。 很多項目計劃的制定者并不具備嫻熟的項目管理經(jīng)驗，在編制項目進度計 劃時，缺乏對項目深入的分析和理解，缺乏項目管理的有效手段，僅僅根據(jù)目 前市場的需求和企業(yè)領(lǐng)導人的決策或意愿來進行項目進度計劃的制定。缺乏理 性和科學的分析過程，倉促的制定項目進度計劃，勢必將導致與項目相關(guān)的重 要環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品造型和工藝設計、生產(chǎn)資料和設備的準備等按照不合理的周 期進行，這無疑會引起計劃延期和研發(fā)質(zhì)量的下降。 2.進度計劃跟蹤管理不到位。

11、無論項目的進度計劃有多合理、多嚴密，如果不能夠很好的跟蹤和執(zhí)行， 那么項目的進度計劃只能不斷的重復著“項目進度被打破-項目進度和內(nèi)容重新 修改-項目被迫延期”的老路。在項目執(zhí)行過程中，不可能是一成不變的，項目 的各個環(huán)節(jié)隨時都可能出現(xiàn)新的變化。根據(jù)項目特征預判項目推進過程中可能 存在的風險，并以項目管理學理論為基礎(chǔ)，輔以科學、合理的管理手段逐步消 除、規(guī)避風險帶來的負面影響，這是現(xiàn)代項目管理學中永恒的課題。由此，我 們得出一個結(jié)論，合理的進度計劃的制定和進度計劃的跟蹤管理是項目避免延 期、取得成功的關(guān)鍵所在。 綜上所述，國內(nèi)汽車企業(yè)引入并建立系統(tǒng)化的項目管理方法，對項目目標 進行有效的計劃控制

12、，對汽車產(chǎn)品研發(fā)的整個生命周期過程進行科學的進度管 理，是產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展的需要。本文將以北京現(xiàn)代技術(shù)中心這一合資企業(yè)的研發(fā) 中心的項目進度管理為研究對象，以 S 車型研發(fā)項目為依托，對 S 項目進度管 理過程進行追蹤與記錄，重點關(guān)注其計劃制定、WBS 分解、時間估算等方面， 設計制定出一套切實可行的汽車研發(fā)項目進度流程，借助微軟公司的先進的項 目管理軟件進行進度監(jiān)控管理，提高北京現(xiàn)代的汽車研發(fā)管理水平。同時能夠 給國內(nèi)汽車研發(fā)項目管理者以借鑒，對提高我國汽車工業(yè)發(fā)展水平有著積極意 義。 1.2 文獻綜述 美國是現(xiàn)代項目管理概念的發(fā)源地，在項目運作流程中通過不斷的實踐 和總結(jié)，形成于二十世紀五十年

13、代?，F(xiàn)代項目管理學是一門關(guān)于項目時間控制、 資金控制、人力控制等資源控制的管理科學。國內(nèi)的項目管理研究起步比較晚， 管理理念主要是以國外的研究成果和國內(nèi)的項目實際情況相結(jié)合，理論基礎(chǔ)大 多都是以國外的項目管理論著為主，如 PMBOK 指南等一些經(jīng)典的理論書。徐 彥和李琳在“中國項目管理發(fā)展的熱點和趨勢研究”中介紹了我國項目管理的引 進、推廣及發(fā)展現(xiàn)狀，并運用文獻計量學的方法，基于理論和實踐兩個角度， 對項目管理的研究熱點和趨勢進行了分析，說明了目前質(zhì)量、成本、進度和風 險管理是我國項目管理研究的熱點。作為研究熱點之一的進度管理，即如何來 控制和管理時間，就是本文要研究的重點。項目進度管理的細化

14、和更深入的研 究是目前項目進度管理的主要研究方向。徐源在“項目活動資源需求與項目時 間管理”中從項目活動資源數(shù)量、質(zhì)量、需求結(jié)構(gòu)和資源類型這四方面入手， 具體分析項目資源需求和項目時間管理之間的關(guān)系。論述說明在項目的時間管 理中不能忽略項目相關(guān)資源的現(xiàn)狀，而項目的工期要求更是確定項目活動資源 中應當考慮的重要因素，要用集成管理的思想綜合分析二者關(guān)系，才能夠確定 正確的項目資源需求和恰當合適的項目工期。徐哲，王黎黎在“基于關(guān)鍵鏈技 術(shù)的項目進度管理研究綜述”中論述了當今世界項目管理技術(shù)的研究經(jīng)歷的三 個階段，包括甘特圖、里程碑圖等，網(wǎng)絡計劃技術(shù)，關(guān)鍵鏈技術(shù)。重點關(guān)注基 于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項目進度管理

15、的三個研究方向: 關(guān)鍵鏈如何確定、緩沖區(qū)的大 小如何確定和關(guān)鍵鏈技術(shù)在項目管理中的應用, 并詳細介紹了三個方向的研究 進展。穆杰的“項目管理軟件在工程管理上的應用”和陳斌的“運用 Microsoft Project 進行工程進度管理”闡述了現(xiàn)代項目管理軟件如何方便項目管理者進行 項目進度管理，提高管理效率。這些研究都從某一個方面或?qū)δ骋环N方法對項 目進度管理進行研究，在進行某一個具體項目的進度管理時，項目管理者需要 根據(jù)項目的特點對這些進度管理方法進行取舍，選擇適合自己項目的進度管理 模式。所以，進度管理的應用型研究對公司和項目管理者來言，更具有指導性 意義。 近年來，汽車行業(yè)在我國迅猛發(fā)展，

16、各類型的汽車研發(fā)項目層出不窮，而 國內(nèi)的汽車相關(guān)從業(yè)人員也逐漸開始重視起來項目管理理論在實際中的應用。 金小敏的“面向汽車產(chǎn)品研發(fā)的項目管理系統(tǒng)的研究和實現(xiàn)”中提出一種基于交 付物的汽車產(chǎn)品研發(fā)項目管理方法，以項目過程管理為基礎(chǔ)，以交付物審核為 核心，借助 PLM 平臺實現(xiàn)項目管理。但其研究更傾向于項目管理系統(tǒng)的開發(fā)， 對 PLM 系統(tǒng)的依賴性很強。許金建的“汽車零部件項目研發(fā)進度管理研究”是 針對汽車某一部件研發(fā)時進度管理中存在問題進行項目進度管理的改進，論文 從項目組織架構(gòu)、工作流程、項目成員績效考評機制等方面對其公司現(xiàn)有項目 進度管理進行針對性改善。但是汽車單一的零部件開發(fā)系統(tǒng)相比于整車

17、的研發(fā) 還是較為簡單。鞠妍的“CA305 型汽車自主產(chǎn)品研發(fā)項目管理應用研究”以一汽 技術(shù)中心自主研發(fā)的 CA305 型汽車的項目管理為實例，詳細闡述了在項目進 度的制定、各環(huán)節(jié)工作包的分解、人力的分配和管理、設備的投入、風險的預 判和規(guī)避等。其對進度管理的論述只是一代而過并不具體。汽車研發(fā)是一項非 常繁瑣的項目，關(guān)于汽車產(chǎn)品研發(fā)中進度滯后、工期拖延的問題，目前缺乏對 進度管理針對性的研究。本文以 S 車型研發(fā)項目進度管理為研究對象，針對前 期項目計劃編制過于簡單，工作結(jié)構(gòu)分解不足等問題，結(jié)合汽車研發(fā)項目和企 業(yè)的特點，依據(jù)項目的生命周期明確項目流程，通過詳細的 WBS 工作分解， 時間估算等

18、過程編制詳細的進度計劃，并依靠微軟的軟件信息管理對項目進行 監(jiān)控，實現(xiàn)項目進度管理的可控，保證項目研發(fā)按時完成。 1.3 研究方法 本文主要采用案例研究法，以北京現(xiàn)代新研發(fā)產(chǎn)品-S 車型的進度管理為研 究對象，對 S 車型項目進度計劃編制以及進度監(jiān)控管理情況進行跟蹤調(diào)查研究， 重點關(guān)注了如何制訂產(chǎn)品研發(fā)項目進度計劃方案和進度監(jiān)控方法，結(jié)合汽車產(chǎn) 品研發(fā)計劃流程，對汽車產(chǎn)品研發(fā)進度管理過程進行了較為系統(tǒng)的闡述。 本文針對汽車研發(fā)項目的特點，分析 S 車型研發(fā)項目進度管理中存在的問 題，提出一套較為實用的進度管理方法與建議。明確企業(yè)在汽車研發(fā)項目進度 管理中所關(guān)注的重點內(nèi)容，就其項目進度計劃的制定

19、和進度控制管理提出改進 建議。通過項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，WBS 工作分解，責任分配矩陣，時間的估算 等過程，以及借助項目進度管理系統(tǒng)軟件對計劃網(wǎng)絡等方面的內(nèi)容進行了詳細 的應用研究。在歸納總結(jié)現(xiàn)有進度管理理論的基礎(chǔ)上，提出了針對汽車研發(fā)項 目進度管理的工作流程與方法，并通過利用項目進度管理軟件，有效地提高了 企業(yè)在汽車研發(fā)項目進度管理方面的效率。 1.4 論文創(chuàng)新點 本次對 S 車型研發(fā)進度管理的研究，是在對產(chǎn)品的研發(fā)范圍進行了詳細的 范圍定義基礎(chǔ)上，嚴格按照進度管理的要求，遵循定義項目范圍，建立工作分 解 WBS，責任矩陣分配，進行時間估算，借助項目管理軟件創(chuàng)建計劃網(wǎng)絡圖， 并采用進度控制分級管

20、理和例會制度，對項目進度進行有效的計劃和控制管理。 在這個過程中，區(qū)別于以往研發(fā)項目粗略式的計劃管理，形成了具有現(xiàn)代化汽 車產(chǎn)品研發(fā)特色的進度管理模式，特點如下： 1.在進度計劃制定過程中，依據(jù)汽車研發(fā)項目特點，將汽車零部件按組分 類 UPG（Uniform Parts Grouping）和工作分解結(jié)構(gòu) WBS 結(jié)合，創(chuàng)新應用了模 塊化概念。 汽車是由多系統(tǒng)組成的一個產(chǎn)品,按系統(tǒng)可劃分為車身、底盤、電器、發(fā) 動機、內(nèi)外飾等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)還可以進一步細分構(gòu)成，直至分解到最小 的部件總成。這個分解的理念與 WBS 工作分解有著異曲同工之效。在 S 車型 研發(fā)中，我們嘗試將汽車系統(tǒng)分類（UPG）

21、整合到研發(fā)計劃中來,使我們的計 劃可以變成菜單式的模塊組成，從而方便的進行計劃管理工作。當研發(fā)范圍確 定以后，我們就可以方便地像菜單點菜一樣，把這些模塊篩選組合裝配到一起， 就構(gòu)成了產(chǎn)品的研發(fā)計劃框架。 在汽車研發(fā)工作中，每個 UPG 系統(tǒng)都有對應的設計人員。WBS 工作分解 與汽車零部件系統(tǒng)分組 UPG 充分結(jié)合，使得研發(fā)計劃能夠落實到最底層的設 計擔當上，使得計劃管理能夠徹底著陸，為 WBS 百分百覆蓋提供了基礎(chǔ)，同 時也保證了估算的準確性，使進度計劃的貫徹執(zhí)行能夠順利得以實現(xiàn)。 每個 UPG 代表了汽車系統(tǒng)組成的一個功能單元。通過這個 UPG 系統(tǒng)分析， 我們可以對該系統(tǒng)涉及的工作內(nèi)容加

22、以進一步深入追溯，例如設計該系統(tǒng)，就 要知道該 UPG 要滿足哪些設計要求，要滿足公司哪些內(nèi)控設計標準，要滿足 哪些國家標準要求，要通過哪些試驗驗證，是否需要試制件與試制模具，量產(chǎn) 模具的研發(fā)成本與時間需要多少，以上等方面內(nèi)容，都可以由具體的設計人員 來負責。通過這些追溯，我們就了解到了該系統(tǒng)設計研發(fā)需要的時間周期、研 發(fā)投入預算、以及設計最終的質(zhì)量要求等一系列我們在進度計劃和控制管理中 關(guān)心的問題。我們可以知道每一汽車 UPG 系統(tǒng)研發(fā)的時間和成本上的估算， 我們把這些 UPG 按照汽車系統(tǒng)分組進行整理組合，就能得到較為精準的項目 研發(fā)進度計劃，這也就為項目進度計劃提供了堅實的管理基礎(chǔ)。模塊

23、化的研發(fā) 進度計劃也由此產(chǎn)生，當各個模塊計劃被組合到一起以后，整個項目的進度計 劃框架也應運而生。 汽車系統(tǒng)分組 UPG 與研發(fā)進度管理的深度結(jié)合，為網(wǎng)絡優(yōu)化提供了更為 精準的條件。汽車各系統(tǒng)之間受到空間、裝配關(guān)系、焊接關(guān)系、功能關(guān)系等因 素的制約，汽車系統(tǒng)分組 UPG 相對獨立，又有所關(guān)聯(lián)。獨立的是各個系統(tǒng)可 以有相對固定的組成部分和既定的功能，關(guān)聯(lián)的是受到其他系統(tǒng)和空間關(guān)系的 約束。這時候，我們通過定義各個系統(tǒng)上下級之間的隸屬關(guān)系以及各個系統(tǒng)間 相互制約關(guān)系來形成網(wǎng)絡關(guān)聯(lián)。例如，對任何一個 UPG 系統(tǒng)，我們要有哪些 必要的輸入設計工作才能開始，知道哪些因素影響它的設計，它又對哪些系統(tǒng) 產(chǎn)

24、生影響。該系統(tǒng)的設計會影響后期哪些模具的研發(fā)，會影響到哪些試驗驗證 的進行等等，這些都可以由汽車系統(tǒng)分組的隸屬關(guān)系來確定。 2.利用先進的項目管理軟件對進度計劃進行監(jiān)控，并采用分級管理與例會 相結(jié)合，使項目進度管理能落實到實處。通過對項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使各個 職能部門之間的溝通更有效，為分級管理提供了有利條件。借助微軟的 Project 軟件對項目進度進行跟蹤，當進度控制過程中需進行進度計劃調(diào)整時，也可以 利用軟件進行快速調(diào)整。原始的例會匯報管理方式的保留，便于各級項目管理 人員溝通，對于較大的重要進度問題可以集中快速解決。分級控制的方式和 Project 軟件的應用也促進了項目參與人員項目

25、管理理念的形成，為項目得以順 利實施鋪平了道路。我們可以看出，傳統(tǒng)方式和科學的技術(shù)手段的結(jié)合，能夠 極大地促進并提高項目的進度管理水平。 1.5 論文結(jié)構(gòu) 本文從 S 車型研發(fā)項目進度管理的實際情況出發(fā)，分析該項目在進度管理 中存在的問題，結(jié)合進度管理相關(guān)理論和方法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項目 的進度管理進行改進。 本文共有 5 章，具體結(jié)構(gòu)安排大致如下： 第 1 章 緒論部分，概述了選題研究的背景和意義以及相關(guān)文獻的綜述， 說明了論文的研究方法、創(chuàng)新點以及論文的結(jié)構(gòu)安排。 第 2 章 論述了項目的理論基礎(chǔ)和項目管理的相關(guān)理論。包括項目管理定 義、生命周期和組織結(jié)構(gòu)、項目范圍管理和項目進度

26、管理等有關(guān)的理論知識。 第 3 章 以北京現(xiàn)代公司的 S 車型研發(fā)項目為例，首先對企業(yè)的概況，車 型研發(fā)項目管理現(xiàn)況，S 車型研發(fā)項目的背景及進度管理情況做了簡單的介紹， 然后以項目進度管理的基本理論知識為基礎(chǔ)，根據(jù) S 車型研發(fā)項目的特點，對 S 車型項目進度的制定和管理情況進行分析，提出 S 車型研發(fā)項目在進度管理 中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。 第 4 章 以 S 車型研發(fā)的實際狀況為出發(fā)點，結(jié)合進度管理相關(guān)理論和方 法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項目的進度管理進行改進。通過構(gòu)建項目組織結(jié) 構(gòu)、定義工作范圍、WBS 分解、項目責任分配、項目工作排序和時間估算、 項目網(wǎng)絡圖等

27、過程，制定適合北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項目的進度管理計劃，并對 項目采用“分級管理”的方法。利用科學的項目管理手段，不僅能夠保障項目的 研發(fā)進度，而且能夠在一定程度上保證了新研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)并提高相關(guān)人員的 項目管理水平。 第 5 章 研究總結(jié)，對 S 車型研發(fā)項目進度管理的改進進行總結(jié)和評價。 分析論文研究不足之處和今后應進一步深入研究的課題。 第 2 章 項目管理基本理論概述 隨著人類社會的不斷發(fā)展，有組織的人類活動逐步分化為兩大類：一類是 周而復始、連續(xù)不斷的活動，常被人們稱之為“運營或運作”，比如汽車企業(yè)的 流水線生產(chǎn)大批產(chǎn)品的活動；另一類是那種一次性或臨時性的活動，常被人們 稱之為“項目

28、”，比如中國 2008 年舉辦的奧運會。這里選用美國 PMI 的定義， “項目”是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作 1。 項目作為一種特殊的活動，具有非常明顯的臨時性、獨特性和漸進明細特 點。所謂臨時性，指的是其是一次性的工作，每一個項目均具有其明確的啟動 和完成的時間要求，這是項目區(qū)別于其他工作或任務的基本特性。項目的實施 和管理一般是由一支臨時組建的團隊來負責，由于參與項目的人員往往是臨時 性的組合，材料設備等也是具有臨時性的，這種臨時性也對項目的管理帶來諸 多困難和挑戰(zhàn)，對項目管理人員提出了更高的要求。所謂獨特性，指的是每個 項目都會產(chǎn)出獨一無二的成果。由于項目會有不同的客

29、戶和需求，不同的質(zhì)量 要求和成本控制等等，可以說每個項目都是不同的。由于每個項目都有其特殊 性，因此在項目初期明確的描述、定義產(chǎn)品和項目的范圍，避免因理解不同導 致項目實施過程的沖突，是保證項目成功的重要因素。所謂漸進明細，指的是 項目的目標是逐步完成的。在項目的初期，我們只能依據(jù)現(xiàn)有信息和資源去盡 可能的定義項目和產(chǎn)品，這就意味著在項目進行的過程中，項目是不可能一成 不變的，我們需要對執(zhí)行中產(chǎn)生的變更采取必要的控制和調(diào)整，使項目可以順 利推進。 2.1 項目管理的含義 依據(jù)美國 PMI 的定義， “項目管理”就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應 用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理是快速研

30、發(fā)滿足客戶需求的新產(chǎn) 品和快速改進已有產(chǎn)品的有效手段。 1 美項目管理協(xié)會著，許江林等譯， 項目管理知識體系指南 ， （北京）電子工業(yè)出版社 2013 年 5 月 第 5 版，第 3 頁。 項目管理區(qū)別于傳統(tǒng)的部門管理，其最大的特點是具有嚴格的時間期限， 且注重于綜合性的管理。由于時間的限制，在項目管理的過程中，日程安排和 進度控制常會對項目管理者造成很大的壓力。綜合性的管理，又要求項目管理 者具備綜合性的管理能力，通常包括 PMBOK 中涉及的十大知識領(lǐng)域。 2.2 項目生命周期和組織結(jié)構(gòu) 由于項目是一種有始有終的臨時性活動，那么，其生命周期就是從項目的 開始到完成這個歷程。為了方便項目的這

31、個一次性活動的管理，項目管理者通 常會依據(jù)項目的自身特點，按照工作出現(xiàn)的時間順序，將項目分成幾個階段。 國際上通常把項目的生命周期劃分為概念、研發(fā)（規(guī)劃） 、實施和收尾這四個 主要階段。 項目的組織團隊是確保項目能夠順利完成的必要因素。任何一個項目，都 需要在一定的工期、成本等要求內(nèi)將各種資源（人員、設備、材料等）有效的 進行整合利用，以達成最終的項目要求和目標。因此，成立適當?shù)捻椖拷M織團 隊就尤為重要。項目的組織結(jié)構(gòu)影響著項目資源的可利用性和項目的執(zhí)行方式， 一般包括職能型、項目型和介于這二者之間的多種矩陣型結(jié)構(gòu)。詳見表 2-1。 表表 2- 1 項目的組織結(jié)構(gòu)和特征項目的組織結(jié)構(gòu)和特征 （

32、資料來源：馬旭晨， 項目管理工具箱 ， （北京）機械工業(yè)出版社，2011 年 4 月第 2 版） 矩陣型組織 組織結(jié)構(gòu) 項目特征 職能型組織 弱矩陣型 平衡矩 陣型 強矩陣型 項目型組織 項目經(jīng)理的權(quán)利很小和沒有有限小中等中等大大全權(quán) 組織中全職參與項 目工作的職員比例% 沒有0251560509585100 項目經(jīng)理的職位部分時間部分時間全時全時全時 項目經(jīng)理的一般頭 銜 項目協(xié)調(diào)員 /項目主管 項目協(xié)調(diào)員 /項目主管 項目經(jīng)理 /項目主任 項目經(jīng)理 /計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 /計劃經(jīng)理 項目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時 2.3 項目范圍管理 項目范圍是項目執(zhí)行的重要前提和主要依

33、據(jù)，是進行項目計劃和控制的基 礎(chǔ)和前提，是后續(xù)工作正常進展的關(guān)鍵。在項目環(huán)境中，美國 PMI 分別給產(chǎn) 品范圍和項目范圍下了定義。產(chǎn)品范圍是指某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特 征和功能；項目范圍是指為了向客戶或使用者提供既定的獨特產(chǎn)品或服務，我 們必須完成的工作內(nèi)容。它為我們界定了要開展的這個項目的工作范圍和內(nèi)容， 確定了在該項目中，我們需要做的工作或任務以及不屬于我們的工作范疇，這 樣，我們的項目工作就明晰了，項目管理也有了目標和依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu) （Work Breakdown Structure, WBS）是項目范圍管理的一種常采用的工具， WBS 是一種以結(jié)果為導向的分析方法，用于分析項

34、目所涉及的工作，是為實 現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建可交付成果而需要進行的全部工作范圍的層級分解。WBS 最低層的組件被稱為工作包，工作包對相關(guān)活動進行歸類，以便對工作安排進 度、進行估算、開展監(jiān)督和控制，所以說 WBS 為項目進度管理提供了基礎(chǔ)。 2.4 項目進度管理 所謂項目進度管理，有時也稱項目時間管理，是指相關(guān)的項目團隊成員依 據(jù)項目目標、范圍、各種資源情況和時間要求等已知條件，運用科學的合理的 管理手段編制項目進度計劃，并在項目執(zhí)行過程中進行監(jiān)控和必要的調(diào)整，保 證項目順利完成。項目進度管理包括項目進度計劃和項目進度控制兩大部分的 內(nèi)容。 2.4.1 項目進度計劃的流程和手段 編制進度計劃是項目

35、進度管理的首要任務，是項目進度管控的核心內(nèi)容之 一。在編制進度計劃的整個流程中，依據(jù)項目的目標、范圍界定、WBS 分解 結(jié)構(gòu)、項目團隊組織架構(gòu)、資源可利用狀況等多種已知信息，我們利用定義項 目活動、活動排序、活動資源估算、活動時間估算和制定進度表這 5 個過程， 最終完成進度計劃編制這個任務。 1.定義項目的活動。活動作為項目工作的最基礎(chǔ)單元，其定義的過程就是 找出完成項目各階段可交付物而需要執(zhí)行的全部行動的過程。簡單來說，定義 活動就是要找出完成項目的所有活動。我們主要從 WBS 工作結(jié)構(gòu)的最低層的 可交付物（工作包）中分解出來具體的活動任務。同時，我們還需要依據(jù)以往 的項目經(jīng)驗和公司已有的

36、項目流程以及該項目的項目范圍、項目目標等具體的 項目實際情況去一個個尋找確定項目的活動。 定義項目活動的主要工作內(nèi)容如下表 2-2： 表表 2- 2 定義項目活動的主要工作內(nèi)容定義項目活動的主要工作內(nèi)容 輸入工具和技術(shù)輸出 項目范圍說明 工作分解結(jié)構(gòu) 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素 活動分解技術(shù) 模板法 滾動式計劃 專家判斷 活動清單 活動屬性 里程碑清單 必要的調(diào)整 （資料來源：李建平， 現(xiàn)代項目進度管理 ， （北京）機械工業(yè)出版社，2008 年 5 月） （1）定義項目活動的輸入 項目范圍說明：在定義項目活動的過程中，應該考慮范圍說明中詳細內(nèi)容， 包括項目交付成果、限制性條件和假設等。 工作分

37、解結(jié)構(gòu)：是為了達成項目的最終目的而將整體項目劃分為多個細小 的工作內(nèi)容，其最低層是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)是定義項目活動的重要輸 入。 組織過程資產(chǎn)：包括現(xiàn)存的正式或非正式的與活動計劃編制相關(guān)的政策、 程序、方針。過去開展類似項目的各種歷史信息對于定義活動也具有重要的參 考和指導作用。 企業(yè)環(huán)境因素：包括項目管理信息系統(tǒng)和進度管理軟件等工具的可用性。 （2）定義項目活動的工具和方法 活動分解技術(shù)：活動分解技術(shù)類似于工作分解技術(shù)，是將項目的工作任務 依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進一步按照一定的層級逐步分解為更小的、更具體的和更容 易控制的許多具體的項目活動，從而找出完成項目目標所需的所有活動的技術(shù)。 模板法

38、：已完成的類似項目的活動清單或其一部分常?？梢宰鳛槟硞€類似 的新項目活動清單的參考。其中的資源技術(shù)信息、時間估算信息、風險確認以 及可交付物和重要里程碑等說明材料都對我們定義新項目的活動具有極大的指 導意義。 滾動式計劃：是一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同 時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。滾動式規(guī)劃體現(xiàn)了項目漸進明細的特點。 在項目推進的不同時段，我們開展項目工作的深度會大有不同。在項目初期階 段，項目的信息比較粗糙，活動定義只能進行到盡可能詳細，隨著項目的執(zhí)行， 項目信息逐步豐富和明確，將要執(zhí)行的工作就可以分解成極為詳細的具體的活 動了。 專家判斷：在定義項目的詳細活動清單

39、時，具有經(jīng)驗的專家可以為我們提 供較為專業(yè)的指導，節(jié)省我們的時間，提高我們的活動定義工作的質(zhì)量。 （3）定義項目活動的輸出 活動清單：涉及項目需要執(zhí)行的全部的活動，但是不能包括不屬于該項目 范圍內(nèi)的任何活動。它包括了活動工作范圍的詳細描述，確保項目團隊成員理 解需要完成的工作。 活動屬性：是對活動清單中活動定義的細化，包括對活動的標識、邏輯關(guān) 系、資源要求等一系列詳細的活動信息。根據(jù)項目應用領(lǐng)域不同，活動屬性的 數(shù)量和類別也不同。 里程碑清單：指明在項目生命周期中，需要重點控制的時間點，這個時間 點時常是某個重要交付物的完成節(jié)點，當然也可以是沒用交付物的重要控制節(jié) 點。它需要包含設定的全部完成

40、節(jié)點和控制節(jié)點，并說明這些節(jié)點設定的理由， 比如基于項目具體需要或以往相似項目的經(jīng)驗等。里程碑清單作為計劃的一個 重要組成部分，是之后的項目進度控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。 必要的調(diào)整：在活動定義過程中，可能會產(chǎn)生必要的調(diào)整，這會影響到項 目的范圍說明和工作分解結(jié)構(gòu)等信息。這時需要對原有的范圍與 WBS 結(jié)構(gòu)進 行必要的修訂和更新。 2.活動排序?；顒优判蚴亲R別和記錄各項活動間相互關(guān)系的過程。這個步 驟主要是確定各項工作間相互的邏輯順序，以便在所有項目制約因素下獲得最 高的效率。 （1）邏輯關(guān)系：是指在安排活動順序時，要明確各活動之間的利害關(guān)系。 邏輯關(guān)系有強制性依賴關(guān)系、選擇性依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系和

41、內(nèi)部依賴關(guān)系 四種。 （2）常用的活動排序表達方法： 前導圖法（PDM）：即單代號網(wǎng)絡圖法，項目活動采用方框來表示，通過 采用具有相互關(guān)系的圖線將這些方框有機連接起來，最終構(gòu)成一個信息網(wǎng)的方 式。 箭線圖法（ADM）：即雙代號網(wǎng)絡圖法，活動使用圖線來表示，采用方 框?qū)⒏黜椆ぷ鲀?nèi)容有機結(jié)合來表示其邏輯關(guān)系的項目信息網(wǎng)絡的方式。由于箭 線表示活動，有時可能采用增加一些虛節(jié)點和虛箭線的方式，以清楚的闡明各 項工作內(nèi)容之間的具體關(guān)聯(lián)。 （3）活動排序的輸出： 項目進度網(wǎng)絡圖：就是表示項目各項工作任務和它們之間固有關(guān)系的一種 圖形。還應附有簡要的文字描述，說明活動排序使用的基本方法。在文字描述 中，還應

42、對任何異常的活動序列做詳細說明。 其他項目文件更新：比如活動屬性和清單、里程碑清單等等。 3.活動資源估算。就是指我們在進行項目工作的過程中，需要采用哪些必 要的資源，各種資源所需使用的數(shù)量以及各種資源提供給活動使用的時間。在 估算活動資源時，需要了解在項目的活動期間的資源日歷，即在項目期間特定 的項目資源何時可用、可用多久。 （1）活動資源估算的工具： 專家判斷：專家判斷常用于評估活動資源估算過程中輸入的相關(guān)資源信息。 具有資源規(guī)劃與估算專業(yè)知識的人可以為活動資源估算提供指導。 備選方案分析：完成活動有許多可供選擇的方法,這包括使用不同能力或技 術(shù)水平的資源、不同尺寸或類型的設備、不同的工具

43、以及自制、租賃或購買相 關(guān)資源。 發(fā)布的估算數(shù)據(jù)：可用于資源估算的商業(yè)數(shù)據(jù)和公共信息，比如一些組織 會發(fā)布生產(chǎn)率、資源單位成本等信息。 自下而上估算：當活動不能得到可信的資源估算時，可以將活動進一步細 化分解，在對更低一級的、更詳細的活動資源估算的基礎(chǔ)上，匯總后得到活動 資源的估算。 （2）活動資源估算的輸出： 活動資源需求：明確了工作包中每個活動所需的資源的類型和數(shù)量。 資源分解結(jié)構(gòu)：就是依據(jù)資源的類型對現(xiàn)有資源進行一定的分層劃分。其 他項目文件更新：比如各種任務清單和屬性等。 4.活動時間估算。我們通常是對項目范圍、可利用的資源狀況以及其他重 要的情況進行分析，計算出各種項目工作任務或活動

44、需要的具體時間。 （1）活動時間估算的工具： 專家判斷：當項目涉及新技術(shù)采用或者不熟悉業(yè)務的時候，工作人員往往 不具有估算所需的專業(yè)技能和知識，這時候就需要專家根據(jù)歷史經(jīng)驗和信息給 出意見，這樣估算的結(jié)果更可信。 類比估算：是一種使用相似活動歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動持續(xù)時間的技 術(shù)。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目的差異進行調(diào)整。 參數(shù)估算：是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算持續(xù)時 間的技術(shù)。 三點估算：為了盡量避免時間估算的不確定性和風險，通過對最合理時間、 最短時間和最長時間這三點的假定，利用概率計算出活動持續(xù)時間。一般來說， 每個活動都給出三個時間是不必要的，我們只

45、對那些持續(xù)時間存在高度不確定 因素的活動才使用三點估算。 群體決策技術(shù)：利用頭腦風暴或名義小組技術(shù)方法，調(diào)動團隊成員參與， 以提高估算的準確度，并提高參與成員對估算結(jié)果的責任感。 儲備分析：在進行活動時間估算時，需考慮增加一個附加時間，稱之為儲 備時間，用來應對進度方面的不確定性。 （2）活動時間估算的輸出：活動時間具體估算情況和其他項目文件更新。 5.制定進度表。制定進度表需經(jīng)過循環(huán)多次的修改和優(yōu)化調(diào)整來確定活動 計劃的開始和完成節(jié)點。在制定進度表時，時常需要對各項活動的時間和資源 的估算進行不斷的審核和調(diào)整，使項目的進度計劃盡可能的準確，以保證后期 的項目進度管理工作更加順暢和有效。項目進

46、度表常采用如下圖形方式呈現(xiàn)： （1）橫道圖：也稱甘特圖，進度活動列于縱軸，日期排于橫軸，活動時 間則表示為按開始和結(jié)束日期定位的水平條形。橫道圖簡單明了，在向領(lǐng)導匯 報時較為常用。橫道圖可在里程碑之間或橫向跨多個相關(guān)聯(lián)的工作包，列出更 廣、更綜合的概括性活動，因此橫道圖展現(xiàn)概括性進度計劃。 （2）里程碑圖：主要關(guān)注項目的重要節(jié)點時間以及在這些節(jié)點上應該提 交的工作成果。 （3）項目進度網(wǎng)絡圖：可以是沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關(guān) 系的純邏輯圖。也可以是包含時間刻度的邏輯橫道圖，展現(xiàn)詳細進度計劃。 2.4.2 項目進度控制的內(nèi)容和工具 通過比較和研究發(fā)現(xiàn)進度中的偏差和問題，并結(jié)合跟蹤到的項

47、目進度現(xiàn)況， 依據(jù)既定的項目進度計劃，尋求解決這些問題的方法的過程，就是所謂的進度 控制。常用的項目進度控制工具有如下幾種： 1.進度報告。進度報告包括實際開始與完成日期，以及未完計劃活動的剩 余持續(xù)時間等信息，是進度控制的重要依據(jù)，可以通過定期的組織項目會議， 如每天早會或周例會的形式，了解項目的進展當前狀態(tài)。 2.偏差分析。進行進度偏差分析是進度控制的過程中的重要職能之一。當 發(fā)現(xiàn)偏差時，要及時分析偏差的產(chǎn)生原因和對后續(xù)工作的影響，判斷需要采取 那些糾正措施。比如，有的活動雖然發(fā)生很大延遲，但其對項目總體進度的影 響較小，我們可以不采取任何措施予以干預。相反，有的活動雖然只有較短的 延誤，

48、但其對項目總體進度的影響較大，需要我們立即采取相應的糾正行動。 3.進度壓縮。當項目的推進的現(xiàn)實情況滯后于原有計劃時，我們可以找出 后續(xù)項目活動能縮短活動工期的方法，使項目實際進度能在后續(xù)某個時間點趕 上項目計劃的總進度。我們經(jīng)常采用增加活動資源，提高資源質(zhì)量或利用率， 縮小項目范圍以及降低質(zhì)量要求等方式來進行進度壓縮。 4.進度變更控制系統(tǒng)。當項目進度有了變更時，我們需要對相應的計劃進 行調(diào)整，若要快捷有序的進行調(diào)整就需要項目進度控制系統(tǒng)對該過程進行規(guī)定。 規(guī)定某項變更需要進行的申請、跟蹤以及批準等相關(guān)手續(xù)。 第 3 章 北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項目進度管理概況 本章以北京現(xiàn)代公司的 S 車型

49、研發(fā)項目為例，首先對企業(yè)的概況、車型研 發(fā)項目管理現(xiàn)況、S 車型研發(fā)項目的背景及進度管理情況做了簡單的介紹，然 后根據(jù)項目進度管理的基本理論知識，對 S 車型研發(fā)項目進度管理情況進行了 分析，提出 S 車型研發(fā)項目在進度管理中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn) 生的原因。 3.1 北京現(xiàn)代公司簡介 北京現(xiàn)代汽車有限公司成立于 2002 年 10 月中旬，是中國加入世界貿(mào)易組 織后被批準的第一個中韓合資汽車生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營范圍為設計、研發(fā)、生產(chǎn)和 銷售轎車、RV，發(fā)動機及其零部件，以及為合資公司生產(chǎn)并銷售的產(chǎn)品提供 售后，以及其他相關(guān)業(yè)務。北京現(xiàn)代汽車有限公司位于北京市順義區(qū)，經(jīng)過十 幾年的快速發(fā)展

50、，已經(jīng)建設并擁有整車生產(chǎn)工廠三座、發(fā)動機生產(chǎn)工廠兩座， 一座承擔研發(fā)自主品牌的技術(shù)中心，總占地面積 336 萬平方米，現(xiàn)有員工 15,000 余人，整車年生產(chǎn)能力已經(jīng)達到 100 萬臺，累計產(chǎn)銷量已突破 500 萬輛。 北京現(xiàn)代在“從現(xiàn)代 到未來”的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)下，把北京現(xiàn)代建設“成為中國人 民最喜愛的品牌”。為北京工業(yè)的繁榮興盛，為首都經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，為區(qū)域 經(jīng)濟社會發(fā)展做出貢獻。 北京現(xiàn)代技術(shù)中心于 2006 年 7 月成立，總占地面積為 15 萬平方米，至今 已經(jīng)發(fā)展達到 200 多人的規(guī)模。主要業(yè)務以全新車型引進、商品性改善與本地 化研發(fā)為主。下設產(chǎn)品研發(fā)管理部、項目管理部、造型設計部

51、、車輛設計部、 動力總成技術(shù)部、試制試驗部、新能源研發(fā)部七個部門。自成立以來，先后完 成了雙燃料車改制，老款索納塔改型，MoInca 純電動車改制、首望新能源車 改制、老款途勝改型等一系列改型改制項目。在此基礎(chǔ)上，技術(shù)中心 2011 年 開始了自主品牌研發(fā)項目- S 車型。這個項目涉及造型、車身、外觀內(nèi)飾、整 車線束、底盤懸架系統(tǒng)、空調(diào)電器等諸多內(nèi)容的研發(fā)工作，是技術(shù)中心首次全 新車型研發(fā)工作，承擔著提升北京現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的重任。 3.2 北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項目管理現(xiàn)況 公司在銷售企劃部有專門設立的職能科室，專門負責汽車市場的調(diào)研工作。 通過對整個市場的汽車產(chǎn)銷、國家對汽車政策影響、未來汽

52、車市場走勢的分析， 金融政策影響等情況調(diào)查，并結(jié)合一些專業(yè)的汽車行業(yè)咨詢公司提供的一些數(shù) 據(jù)來對汽車市場做出評估。在針對汽車新產(chǎn)品研發(fā)方面，公司會及時跟進市場 主要競爭對手的在銷車型作為分析對象，例如，市場上某幾款車型銷量很好， 那就要對這幾款暢銷競爭車型進行深入的分析了。主要對消費者的消費習慣喜 好來進行考察：該車型的定位是什么人群，它主要的亮點在哪些地方，價格與 配置達到怎樣一個平衡，外形內(nèi)飾哪些地方吸引人等等諸多因素。有了這些數(shù) 據(jù)以后，經(jīng)過整理提煉，向公司經(jīng)營管理層提交一份調(diào)研報告，并通過項目建 議書來提出研發(fā)相應的產(chǎn)品來對應市場的需求。 經(jīng)過公司經(jīng)營層初步的討論評審，認為該項目具備開

53、展的條件，經(jīng)過論證 后通過工作指令指示項目管理部門開始項目準備工作。項目管理部門按要求著 手開始編制項目執(zhí)行計劃，并成立項目組。項目組主要由銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、 采購、技術(shù)中心等相應部門的負責人組成。同時為了更好地協(xié)調(diào)工作，項目 PM 則由公司高層領(lǐng)導直接擔任。項目管理部門計劃編制主要是使用“經(jīng)驗”加 “倒推法”完成初步的項目進度計劃書。初步的項目進度計劃書只用來控制項目 的里程碑節(jié)點，由汽車產(chǎn)品的量產(chǎn)時間開始向前倒推，依次向前遞加量產(chǎn)批試、 小批量試制、試驗認證、試裝、設計研發(fā)等工作時間，來組成整個項目的時間。 同時，由項目管理部門協(xié)調(diào)各部門，以初步的項目進度計劃書中里程碑節(jié) 點為基礎(chǔ)，要求各

54、部門提供為該項目所承擔的工作內(nèi)容和預算費用等，經(jīng)過多 次會議匯總整理后，可以得到項目整體正式的進度計劃。這個正式的項目進度 計劃向公司經(jīng)營層提交并得到批準，成為整個項目運營管理的基礎(chǔ)。由于各部 門已經(jīng)知道了項目的里程碑節(jié)點，所以根據(jù)部門職能細分的工作計劃由各部門 來掌握，項目管理部門并不要求各部門的細分工作計劃，交由各部門自行掌握。 需要說明的是，這部分詳細的各部門執(zhí)行的工作計劃內(nèi)容并不向高層領(lǐng)導匯報。 這時候項目管理部門主要通過會議報告或者其他信息交流方式獲取項目進度信 息。項目過程中各部門的預算使用申請也由各部門來獨立負責。 公司車型研發(fā)項目的進度控制主要采用項目小組形式，不同部門之間的信

55、 息交流主要通過項目會議。這種形式比較簡單易于操作。但是有時候會導致各 自為政，出現(xiàn)問題時出現(xiàn)了互相推脫的現(xiàn)象，而最終接手的部門變成了救火隊 員。因此，企業(yè)需要建立一套產(chǎn)品研發(fā)進度管理流程和方法，充分利用進度管 理知識和工具對企業(yè)資源進行合理調(diào)配，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制研發(fā)成本的前 提下，實現(xiàn)項目進度的可控和不斷優(yōu)化。 3.3 S 車型研發(fā)項目的背景 近年來，由于市場和國家政策的調(diào)控，無論是合資車企還是自主品牌，都 相繼在汽車產(chǎn)品研發(fā)上投入了巨大的精力與資金，來建立發(fā)展本企業(yè)的研發(fā)機 構(gòu)。雖然國內(nèi)汽車本土研發(fā)能力較之前有了一定的進步，但是在研發(fā)流程上， 特別是汽車新產(chǎn)品研發(fā)項目管理上，還處于探索

56、階段，仍在不斷摸索中發(fā)展。 國內(nèi)的自主品牌在對外宣傳中都表示已經(jīng)在新產(chǎn)品的研發(fā)上摸索出了一套屬于 自己的研發(fā)流程和管理體系，但是實際上仍舊處在汽車產(chǎn)品研發(fā)的起步階段， 雖然已經(jīng)在實踐中獲得了一定的積累，但是幾乎都還只是停留在“逆向研發(fā)”的 水平上。而合資企業(yè)則只是引進主義，由外資把新產(chǎn)品研發(fā)好之后直接引進國 內(nèi)生產(chǎn)，省去了新產(chǎn)品研發(fā)的過程，屬于純粹的拿來主義。 近幾年，國家通過政策開始調(diào)控這一現(xiàn)象，要求合資企業(yè)也必須建立自己 的自主品牌，同時也由于中國汽車市場在其份額中的比重越來越大，大部分合 資企業(yè)也紛紛在將研發(fā)的部分階段轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)。歐美的汽車廠商均早已經(jīng)在 國內(nèi)尋求合作伙伴，并建立合資車

57、企。這些合資車企依靠外方指導，可以比較 精確的控制項目的進度和成本，依托國外成熟的研發(fā)項目經(jīng)驗，項目的計劃和 執(zhí)行相對與國內(nèi)本土車企更加容易一些，因此，項目整體的風險也要明顯低于 本土競爭對手。而國內(nèi)本土廠家由于缺乏積累，在具體的研發(fā)項目操作時，用 于制定項目計劃所投入的時間和資源常常數(shù)倍于合資車企；由于缺乏計劃管理 的手段，項目在推進過程中經(jīng)常需要進行調(diào)整和修改，給項目的整體推進造成 了巨大的困難。 北京現(xiàn)代是中韓雙方通過合資成立的合資公司。自成立以來生產(chǎn)的車型都 是從外方直接引進的，這就造成了技術(shù)轉(zhuǎn)讓費一直居高不下，外方控制產(chǎn)品的 研發(fā)和車型平臺的管理權(quán)等問題。因此車型的自主研發(fā)是北京現(xiàn)代

58、提升自身研 發(fā)能力的必經(jīng)之路。S 車型是一款真正由北京現(xiàn)代主導研發(fā)的車型，所以進行 S 車型項目研發(fā)是全面提升北京現(xiàn)代自主研發(fā)能力和技術(shù)水平的有效途徑。 S 車型是在公司現(xiàn)款車型伊蘭特的 A 級車平臺基礎(chǔ)上，研發(fā)一款全新的適 合中國國情的車身及內(nèi)外飾產(chǎn)品，價格定位符合中國人民的消費水平的中檔家 庭用車。S 車型的研發(fā)流程是在參考現(xiàn)代汽車產(chǎn)品研發(fā)流程的基礎(chǔ)上，保證并 嚴格執(zhí)行現(xiàn)代產(chǎn)品質(zhì)量要求，以北京現(xiàn)代技術(shù)中心組織機構(gòu)實現(xiàn)高效的研發(fā)成 果，從項目計劃定義、編制、執(zhí)行和管理監(jiān)督等項目研發(fā)的各個方面充分體現(xiàn) 項目精益研發(fā)理念。S 車型研發(fā)國產(chǎn)化戰(zhàn)略目標是：投產(chǎn)時零部件 100%實現(xiàn) 國產(chǎn)化，從而降低

59、整車成本，使其價格具備市場競爭力。 3.4 S 車型研發(fā)項目的產(chǎn)品概述 S 車型的研發(fā)是以現(xiàn)款伊蘭特為基礎(chǔ)開展的自主品牌的研發(fā)工作，它定位 在一款經(jīng)濟型的家庭用車上。原型車伊蘭特已經(jīng)生產(chǎn)多年，其設計落后于市場 的要求，所以我們要在這款車的基礎(chǔ)上，研發(fā)一款新產(chǎn)品。車型的競爭對手主 要為桑塔納、奇俊、騏達等。從項目立項到批量生產(chǎn)預計兩年半左右，最終車 型進入中低端市場，支持公司整體銷量。S 車型研發(fā)大部分系統(tǒng)都要做全新的 研發(fā)，以便進行成本與性能上的控制。本次研發(fā)將充分進行本土化設計，車身 外形設計定位符合未來發(fā)展潮流及中國人的審美觀點，同時保證其市場價格定 位具有競爭力，定位用于主要為中端家庭客

60、戶、中低端商務客戶、一二線城市 出租車。 S 車型項目的競爭優(yōu)勢在于同級別車型中，具備大尺寸、大空間、外形時 尚符合中國人的審美，內(nèi)飾簡潔操控方便，整車具備較高的可靠性和使用壽命。 車型的研發(fā)建立在高質(zhì)量標準、成熟的技術(shù)實力和嚴格的質(zhì)?？刂苹A(chǔ)上。 3.5 S 車型研發(fā)流程介紹 汽車的開發(fā)是一項非常巨大的系統(tǒng)工程, 參與項目的人員多, 項目的周期 長, 為此在項目中設置了很多大的節(jié)點來階段性的監(jiān)控項目。通過廣泛調(diào)查與 多方借鑒，結(jié)合本公司汽車產(chǎn)品研發(fā)現(xiàn)況，對汽車新產(chǎn)品的研發(fā)流程進行了梳 理。S 車型研發(fā)形成了以時間軸和里程碑為基本元素的結(jié)構(gòu)化流程。整個車型 研發(fā)依據(jù) S 車型研發(fā)項目的生命周期