第四代研發(fā)管理

1、第四代研發(fā)管理劉常勇中山大學(xué)企管系教授1867年德國(guó)的basf化工公司為了開(kāi)發(fā)染料技術(shù)，創(chuàng)建全球第一個(gè)企業(yè)專屬的研發(fā)部門(mén)，1876年愛(ài)迪生(thomas edison)在紐澤西州的門(mén)羅公園成立了一個(gè)專門(mén)從事技術(shù)開(kāi)發(fā)與商品化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，從此開(kāi)啟了企業(yè)有系統(tǒng)與有目標(biāo)的從事技術(shù)研發(fā)。研究發(fā)展可說(shuō)是企業(yè)所有部門(mén)中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個(gè)部門(mén)。企業(yè)組織對(duì)于研究發(fā)展功能的認(rèn)定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過(guò)去截然不同的觀點(diǎn)。roussel, sead, erickson 在1991的研究，曾將研究發(fā)展功能地位的演進(jìn)歷程分為三個(gè)世代，而其中每一階段的演進(jìn)，都代表技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所起的重要作用。（

2、如表一）第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo)所謂第一代的研發(fā)管理，并沒(méi)有明顯的策略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒(méi)有直接關(guān)連，研發(fā)活動(dòng)主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無(wú)的行為，對(duì)于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對(duì)于當(dāng)前營(yíng)運(yùn)可能帶來(lái)顯著的貢獻(xiàn)，因此研發(fā)部門(mén)必須每年都要主動(dòng)向企業(yè)爭(zhēng)取部門(mén)預(yù)算。另一方面，研發(fā)部門(mén)本身對(duì)于研發(fā)活動(dòng)也沒(méi)有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員自主決定，沒(méi)有明確的商業(yè)化動(dòng)機(jī)，研發(fā)成果的評(píng)量也都以技術(shù)產(chǎn)出指標(biāo)為主。因此我們可以說(shuō)，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動(dòng)，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動(dòng)的專業(yè)性特征，但

3、尚未體認(rèn)到研發(fā)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重要性與關(guān)連性?；旧希谝淮邪l(fā)還屬于組織內(nèi)的特殊活動(dòng)，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期at&t所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過(guò)，由于第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。at&t的營(yíng)運(yùn)并未受益于晶體管的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用晶體管來(lái)微小化許多家電產(chǎn)品，后來(lái)成為消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。第二代研發(fā)管理重點(diǎn)在支持業(yè)務(wù)需求當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理的觀念時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過(guò)大都由業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求，而

4、研發(fā)部門(mén)被動(dòng)的配合。組織仍然采取功能性分工，不過(guò)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目，也開(kāi)始采取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動(dòng)依據(jù)項(xiàng)目的類型，采取不同的績(jī)效評(píng)估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無(wú)正式的項(xiàng)目管理，績(jī)效衡量也以同僚評(píng)估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門(mén)共同協(xié)商決定，采取較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來(lái)評(píng)估研發(fā)活動(dòng)的績(jī)效。在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的一部份，不過(guò)研發(fā)活動(dòng)仍以配合公司經(jīng)營(yíng)方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門(mén)的地位

5、。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或采取技術(shù)跟隨者策略的企業(yè)，大都采用這種第二代的研發(fā)管理觀念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬于技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術(shù)部門(mén)的主管就很少能夠被升遷為總經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎(chǔ)研究與新材料開(kāi)發(fā)的研發(fā)活動(dòng)，但技術(shù)部門(mén)的主要任務(wù)還是在支持業(yè)務(wù)部門(mén)提出的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃與生產(chǎn)部門(mén)的各項(xiàng)制程改進(jìn)需求。第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動(dòng)納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動(dòng)就有比較明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門(mén)的矩陣組織來(lái)從事創(chuàng)新活動(dòng)，對(duì)于重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，也會(huì)采取獨(dú)立項(xiàng)目小組的方

6、式，超越部門(mén)本位的限制，由公司高層來(lái)直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門(mén)與所有其他功能部門(mén)的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。研發(fā)部門(mén)的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，不過(guò)同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績(jī)效評(píng)估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行有關(guān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)編列與研發(fā)項(xiàng)目選擇，投資報(bào)酬率與風(fēng)險(xiǎn)平衡是研發(fā)決策上的主要考慮。將技術(shù)策略規(guī)劃納入經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來(lái)，并將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段之一。所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)營(yíng)運(yùn)做出緊密的結(jié)合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃中不可或缺

7、的一部份。不過(guò)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)仍然為市場(chǎng)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，做出平衡的考慮。在這一階段，研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來(lái)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)有限的資源分配，經(jīng)常需要將研發(fā)與營(yíng)銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)方式來(lái)推動(dòng)各項(xiàng)計(jì)劃。企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理更多的強(qiáng)調(diào)整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)下，研發(fā)與生產(chǎn)、營(yíng)銷整合起來(lái)共同的運(yùn)作，至于資源分配的優(yōu)先程度，要視各功能對(duì)于組織策略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度而定，不過(guò)創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標(biāo)的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段，例如主板大廠華碩計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管

8、不但互動(dòng)密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)，研發(fā)緊密的配合業(yè)務(wù)，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)，不過(guò)新事業(yè)開(kāi)發(fā)目的與投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考慮。由于全球化市場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)科技的快速發(fā)展，越來(lái)越多企業(yè)采取以技術(shù)創(chuàng)新為競(jìng)爭(zhēng)核心的經(jīng)營(yíng)策略，再加上知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)形成贏家通吃的獨(dú)特現(xiàn)象，企業(yè)無(wú)不積極投入于研發(fā)創(chuàng)新，企圖以專屬的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，來(lái)擴(kuò)大其在全球市場(chǎng)的版圖。于是研發(fā)管理就由只是經(jīng)營(yíng)策略組成一部份的第三代，而進(jìn)入到成為經(jīng)營(yíng)策略關(guān)鍵核心的第四代。表一 不同世代研發(fā)管理的特性比較構(gòu)面第一代研發(fā)管理第二代研發(fā)管理第三代研

9、發(fā)管理1.策略與管理層面無(wú)明顯策略目的r&d只會(huì)增加費(fèi)用屬于行有余力的行為部門(mén)內(nèi)逐漸實(shí)行策略規(guī)劃納入整體組織的策略架構(gòu)組織有比較明確的策略目的(1)主要理念r&d決定未來(lái)技術(shù)業(yè)務(wù)決定目前技術(shù)目標(biāo)管理與r&d呈法官辯護(hù)律師的關(guān)系業(yè)務(wù)與r&d呈顧主關(guān)系r&d與企業(yè)發(fā)展呈緊密關(guān)系(2)組織方面強(qiáng)調(diào)成本控制采用功能式專業(yè)管理組織采功能性分工研發(fā)采矩陣式管理跨部門(mén)的矩陣組織(3)r&d策略與業(yè)務(wù)無(wú)明顯連結(jié)先求技術(shù)創(chuàng)新，再看是否有業(yè)務(wù)應(yīng)用機(jī)會(huì)以專業(yè)為基礎(chǔ)的策略架構(gòu)與公司整體無(wú)整合公司內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)發(fā)展的緊密結(jié)合2.作業(yè)層面缺乏商業(yè)化動(dòng)機(jī)與市場(chǎng)需求信息try and error不同r&d類型采取不同管

10、理模式重視部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目管理效率與績(jī)效評(píng)核自企業(yè)整體運(yùn)作流程上結(jié)合 r&d與其他相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)(1)資金籌措方面每年需要爭(zhēng)取部門(mén)預(yù)算無(wú)自主能力根據(jù)不同r&d類型需求與考慮風(fēng)險(xiǎn)分散根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新計(jì)劃對(duì)于整體組織的貢獻(xiàn)度而定(2)資源的分配由r&d隨意決定高階層不涉入基礎(chǔ)的r&d預(yù)算由專業(yè)部門(mén)自行分配決定其他與營(yíng)運(yùn)相關(guān)的r&d預(yù)算依重要性分配基于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃中投資報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)平衡的考慮(3)目標(biāo)的設(shè)定技術(shù)目標(biāo)不明確與業(yè)務(wù)目標(biāo)也無(wú)直接相關(guān) 業(yè)務(wù)與技術(shù)目標(biāo)循序鎖定在整體企業(yè)目標(biāo)主導(dǎo)下業(yè)務(wù)與技術(shù)有一致性的目標(biāo)(4)優(yōu)先級(jí)的設(shè)定無(wú)策略性的先后順序先后順序隨作業(yè)環(huán)境而變基礎(chǔ)研究由專業(yè)部門(mén)決定業(yè)務(wù)相關(guān)之r&d與業(yè)務(wù)協(xié)商共

11、同決定根據(jù)成本效益分析，以及對(duì)策略目標(biāo)之貢獻(xiàn)而定(5)成果的衡量并無(wú)明確的預(yù)期目標(biāo)衡量常流于形式缺乏有效的衡量工具針對(duì)研發(fā)產(chǎn)出采計(jì)量式的衡量對(duì)于業(yè)務(wù)相關(guān)的r&d成果采取經(jīng)濟(jì)效益上的衡量針對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)與技術(shù)的預(yù)期目標(biāo)而定由對(duì)于企業(yè)整體貢獻(xiàn)的角度來(lái)作為衡量基準(zhǔn)(6)進(jìn)度的評(píng)估形式化居多正式化的同僚評(píng)估對(duì)于不同的r&d項(xiàng)目，設(shè)計(jì)有不同的評(píng)估方式依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求與項(xiàng)目重要性，設(shè)計(jì)有實(shí)時(shí)的進(jìn)度控制信息系統(tǒng)與評(píng)估方式(上述分類架構(gòu)采用 roussel，sead & erickson (1991), pp.31-39 )第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營(yíng)的核心所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略

12、性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營(yíng)策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過(guò)兩者主要差異在于對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的策略態(tài)度。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績(jī)效評(píng)估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動(dòng)所帶來(lái)的策略性效益，因此給予研發(fā)部門(mén)更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識(shí)資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識(shí)資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其他有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。第四代研發(fā)管理將更多的針對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展所需要的未來(lái)技術(shù)，而且是屬于一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著重于現(xiàn)在市場(chǎng)需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新(incremental innovation)性質(zhì)，

13、兩者間也存在很大的差異。圖一描述第四代研發(fā)管理的創(chuàng)新幅度，它除了兼顧第二代研發(fā)管理在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，以及第三代研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)如何以創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大技術(shù)與市場(chǎng)范圍，最重要的挑戰(zhàn)是第四代研發(fā)管理將焦點(diǎn)集中在新市場(chǎng)、新科技、新事業(yè)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，攫取較高的市場(chǎng)利益，不過(guò)發(fā)展新市場(chǎng)與新科技所面對(duì)的最大困難就是模糊與不確定，如果無(wú)法提升清晰度，將會(huì)導(dǎo)致貿(mào)然投入開(kāi)發(fā)新事業(yè)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險(xiǎn)。因此如何提升未來(lái)市場(chǎng)與未來(lái)技術(shù)的清晰度，并采取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新科技（emerging technologies）與新事業(yè)(new ventures)開(kāi)發(fā)

14、的風(fēng)險(xiǎn)，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門(mén)提升到針對(duì)企業(yè)整體創(chuàng)新活動(dòng)的管理。無(wú)論在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原則。我們將第四代研發(fā)管理所具有的特色，加以歸納如下：（1） 創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最重要的議題。采取第四代研發(fā)管理的企業(yè)將會(huì)積極發(fā)展以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化與扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織，在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用與創(chuàng)新項(xiàng)目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術(shù)資源管理以積蓄企業(yè)的核心技術(shù)能力

15、，建構(gòu)超鏈接（hyperlink） 形式的知識(shí)庫(kù)，并大力推動(dòng)知識(shí)管理與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，以有效將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智慧資本。；（2） 技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略方向。領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術(shù)能力被視為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最關(guān)鍵部分，企業(yè)高層親身主導(dǎo)與技術(shù)有關(guān)的策略規(guī)劃，并以技術(shù)策略做為經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃的核心部分。（3） 技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為策略性的知識(shí)資產(chǎn)。企業(yè)將采取擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新的投資規(guī)模來(lái)維持企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，并促使這種策略性知識(shí)資產(chǎn)能大幅增加企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊(duì)、購(gòu)并新興科技公司、委托大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。（4

16、） 以破壞性創(chuàng)新改變競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式。技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度的競(jìng)爭(zhēng)，較多采取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術(shù)與下一世代技術(shù)的研發(fā)，并以創(chuàng)新來(lái)破壞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，以掌握未來(lái)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)規(guī)格權(quán)力，來(lái)贏得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。（5） 以策略聯(lián)盟來(lái)推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。第四代研發(fā)管理的觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來(lái)自于企業(yè)自身的資源能力，以策略聯(lián)盟來(lái)推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新反而更符合企業(yè)的利益，靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購(gòu)并合資等手段，對(duì)于提升技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能將更有幫助。（6） 建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。能以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)來(lái)看研發(fā)活動(dòng)，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最適的據(jù)點(diǎn)設(shè)

17、置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制程創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等均納入于全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)之中。全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都已采取第四代研發(fā)管理的策略目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是因?yàn)椴捎玫谒拇邪l(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，半導(dǎo)體大廠英特爾(intel)一向擅于采用領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，以專屬架構(gòu)與專利保護(hù)來(lái)賺取豐厚的利潤(rùn)，再以破壞性創(chuàng)新(destructive innovation)手段擺脫競(jìng)爭(zhēng)的模仿跟進(jìn)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大廠思科(cisco)積極投資于下一世代技術(shù)發(fā)展，采取大量購(gòu)并新興科技公司來(lái)取得所需要的新技術(shù)。計(jì)算機(jī)工作站大廠升陽(yáng)(su

18、n)則以移轉(zhuǎn)大學(xué)研發(fā)成果做為前瞻性技術(shù)的主要來(lái)源，并采取積極的策略聯(lián)盟手段與開(kāi)放性的技術(shù)授權(quán)，來(lái)贏得工作站市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。日本松下(matsushita)為因應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢(shì)，目前在世界各地設(shè)置了15個(gè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)，將關(guān)東(hirakata)中央實(shí)驗(yàn)室由純研發(fā)的生產(chǎn)者角色，轉(zhuǎn)變?yōu)檠袛M全球性研發(fā)策略，督導(dǎo)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)，以及整合各地研發(fā)成果的管理者角色。另一種實(shí)行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，就是許多圍繞在大學(xué)周遭，由科學(xué)家主導(dǎo)的中小型科技研發(fā)公司。他們將營(yíng)運(yùn)重心全部投資在技術(shù)研發(fā)，并以研發(fā)創(chuàng)新與銷售知識(shí)產(chǎn)權(quán)做為主要的經(jīng)營(yíng)手段。這些小型科技公司雖然沒(méi)有具體的產(chǎn)品，但他們能針對(duì)未來(lái)市場(chǎng)產(chǎn)品的需求發(fā)展技術(shù)能力，并以擁有關(guān)鍵技術(shù)的專屬權(quán)利來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)價(jià)值。1998年美國(guó)大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交