ZHY的ERP財務(wù)管理系統(tǒng)

1、【最新資料，WORD文檔，可編輯】ZHY的ERP財務(wù)管理系統(tǒng)ZHY公司（簡稱“ ZHY ”）是集航空油料的采購、運(yùn)輸、儲存、 銷售為一體，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、具有獨(dú)立法人資格的 經(jīng)濟(jì)實體。ZHY現(xiàn)行的財務(wù)核算體制為一級法人、多級核算管理，層 次結(jié)構(gòu)為總公司（集團(tuán)）、地區(qū)公司（包括直屬公司、合資合營公司 和股份制公司）、分公司、供應(yīng)站。作為信息化項目之一的ZHYERP系統(tǒng)，ZHY通過招標(biāo)最終選擇了 SAP公司的R/3作為自己的企業(yè)管理平臺，并由北京民航中天科技有 限公司和IBM公司做咨詢實施。ZHYERP系統(tǒng)一期工程在ZHY華東 地區(qū)公司24個點(diǎn)全面實施，財務(wù)會計模塊主要包括了總帳（G

2、L）， 應(yīng)收帳款（AR），應(yīng)付帳款（AP），現(xiàn)金管理及流動資金預(yù)測（TR）， 成本中心會計（CCA）和獲利能力分析（CO-PA ）。該項目于2002 年1月17日正式上線，目前系統(tǒng)運(yùn)行良好。從會計核算的角度出發(fā)，財務(wù)會計必須嚴(yán)格依照國家制定的企業(yè) 財務(wù)準(zhǔn)則及會計制度和法規(guī)進(jìn)行會計核算，并依法對外提供相應(yīng)的財 務(wù)報表。從長遠(yuǎn)來看，還應(yīng)該符合國際認(rèn)可的會計準(zhǔn)則如 GAAP及IAS。SAP R/3 的財務(wù)會計模塊的設(shè)計除了要滿足上述的標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿 足 ZHY 目前的一級法人，多級核算體系的需求。另外，隨著市場經(jīng)濟(jì) 的發(fā)展，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還應(yīng)該從靈活性方面進(jìn)行考慮、設(shè)計， 以滿足公司組織結(jié)構(gòu)的

3、重組和調(diào)整。當(dāng)非直屬分公司需要進(jìn)行獨(dú)立核 算，或地區(qū)公司成為獨(dú)立的法人時，系統(tǒng)在進(jìn)行調(diào)整后，能很快適應(yīng) 這些變化。ZHY 組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，決定了其會計核算體系的復(fù)雜程度。目 前在 ZHY 表面上是二級核算，實質(zhì)上仍然是三級財務(wù)核算的體制。即 總公司與地區(qū)公司（或直屬分公司）分別完全獨(dú)立核算，其余分公司、 供應(yīng)站與代表處雖然其收入及庫存全部隸屬于相應(yīng)的地區(qū)公司（或直 屬分公司），也不在當(dāng)?shù)丶{稅，但其他成本費(fèi)用的核算也完全是獨(dú)立 的。對于 ZHY 的業(yè)務(wù)，不僅業(yè)務(wù)量大，而且地域跨度廣，在信息傳遞 的準(zhǔn)確性和及時性等都存在很大的問題。由于目前我國對成品油市場 的控制非常嚴(yán)格，仍然采用國家宏觀調(diào)控的

4、管理模式。而 ZHY 目前的 經(jīng)營管理比較粗放、經(jīng)營意識較為淡薄，許多與經(jīng)營和成本相關(guān)的制 度還沒有建立，為適應(yīng)整個經(jīng)營環(huán)境的不斷市場化，加強(qiáng)企業(yè)競爭力， 迎接入世的挑戰(zhàn)， ZHY 就必須在成本費(fèi)用控制這一環(huán)節(jié)有質(zhì)的飛躍。 另一方面， ZHY 盡管已認(rèn)識到降低庫存的必要性，但不知壓縮庫存的 同時，又如何保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，缺乏有力的系統(tǒng)的支持和保證。在企業(yè)實施 ERP 的時候，首先要建立一個在 ERP 系統(tǒng)中可以實 現(xiàn)的企業(yè)組織架構(gòu)模型，這個組織架構(gòu)模型是基于企業(yè)當(dāng)前的組織機(jī) 構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求以及在 ERP 系統(tǒng)中實現(xiàn)的可能性而 搭建起來的。基于目前的 ZHY 的核算體系，地區(qū)公

5、司作為獨(dú)立核算單 位，在 SAP 系統(tǒng)中設(shè)置為公司代碼（即 Company Code ：在 SAP 系 統(tǒng)中代表一個獨(dú)立的會計實體，擁有完整的會計帳套，是對外報送法 定資產(chǎn)負(fù)債表 /損益表的最小單位，所有的憑證都將過帳在公司代碼層 次上）；對于下屬分公司，考慮到分公司作為內(nèi)部核算單位，通過設(shè) 置為業(yè)務(wù)范圍（即 Business Area ：主要用于企業(yè)內(nèi)部管理，是創(chuàng)建內(nèi) 部資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的組織結(jié)構(gòu)），可以產(chǎn)生相應(yīng)的報表。某些分 公司需要對外送的資產(chǎn)負(fù)債表與損益表，也可以通過此方法實現(xiàn)。圖 1： ZHY 集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖圖 1 是 ZHY 集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖， 華東地區(qū)作為獨(dú)立的公司代

6、 碼進(jìn)行獨(dú)立核算；從 ZHY 集團(tuán)的角度來看，在整個集團(tuán)內(nèi)使用一套會 計科目表，統(tǒng)一了各地區(qū)公司的會計核算，有利于整個 ZHY 集團(tuán)的報 表合并及總公司對下屬企業(yè)的監(jiān)控。由于 ERP 數(shù)據(jù)的集成及共享，所 有客戶的信用控制可全部在集團(tuán)層進(jìn)行控制，將整個集團(tuán)的壞帳損失 減至最低。從組織結(jié)構(gòu)來看，華東地區(qū)公司隸屬于 ZHY 集團(tuán)，其下包 括各分公司，各分公司的財務(wù)人員按業(yè)務(wù)范圍輸入會計憑證，從系統(tǒng) 中既可按分公司直接產(chǎn)生相應(yīng)的帳務(wù)和報表，又可直接產(chǎn)生整個地區(qū) 公司的帳務(wù)和報表，不需象以前那樣向地區(qū)公司報送軟盤及報表。大 大節(jié)省了信息傳遞的時間和財務(wù)人員的工作量，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時 性得到了保障。圖

7、 2： ZHY 采購和銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)的實時集成 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性同時體現(xiàn)在信息傳遞的中間環(huán)節(jié)和人為修 改可能性的減少。 規(guī)范化的流程需要靠系統(tǒng)的實施才可能會貫徹下去， 規(guī)范的系統(tǒng)將信息流集成起來。圖 2 是以采購和銷售業(yè)務(wù)為例，說明 系統(tǒng)集成后，不僅明細(xì)帳與總帳實時集成，財務(wù)與其他如采購、庫存、 銷售的實時集成， 體現(xiàn)了 ERP 系統(tǒng)將物流、資金流及信息流的統(tǒng)一性。 對公司供應(yīng)商而言，雖然供應(yīng)商的余額最終反應(yīng)在財務(wù)上。各業(yè)務(wù)部 門在平時作業(yè)時，如航煤的采購入庫，在 SAP R/3 系統(tǒng)中錄入相關(guān)業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù)的同時，系統(tǒng)就已經(jīng)產(chǎn)生了對庫存的自動記帳；而業(yè)務(wù)單位在 系統(tǒng)里完成發(fā)票校驗的同時也產(chǎn)生

8、了對供應(yīng)商應(yīng)付帳款的自動記帳。 同時，由于庫存記帳在 ERP 系統(tǒng)中是實時更新的，因此 ZHY 在任何 時候可以非常清楚地監(jiān)控到各地及總的庫存情況，為合理安排庫存提 供量化的支持。另一方面，在供應(yīng)商明細(xì)帳中記錄明細(xì)帳每筆交易的 同時，將數(shù)據(jù)實時更新到總帳統(tǒng)馭帳戶，從而確保了總帳與明細(xì)帳的 一致性及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此也無須對帳。對公司客戶而言，同樣要 求能實現(xiàn)集成一體的功能。從客戶的訂單開始一直到收款，都離不開 對客戶的跟蹤管理。同樣地，在 R/3 系統(tǒng)中， ZHY 在向各航空公司進(jìn) 行銷售業(yè)務(wù)的時候，系統(tǒng)也會自動將銷售收入及應(yīng)收帳款記帳到相應(yīng) 的帳戶中并自動結(jié)轉(zhuǎn)該筆銷售業(yè)務(wù)的銷售成本。這樣保證

9、了供應(yīng)商和 客戶最原始的數(shù)據(jù)都來自最底層，確保數(shù)據(jù)的唯一性和共同性。也只 有這樣才便于對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行未結(jié)清帳逐筆勾對的科學(xué)管理。如 詳細(xì)記錄企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間的每筆交易往來，使應(yīng)收帳款和應(yīng) 付帳款明細(xì)帳能夠及時準(zhǔn)確地向企業(yè)管理者和交易伙伴提供所需報 表，同時在未結(jié)清帳管理的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)自動生成帳齡分析，付款預(yù) 測等分析報表，以及面向客戶的催款通知等。 ZHY 的 SAP R/3 系統(tǒng)在 整個供應(yīng)鏈上與財務(wù)的高度集成，不僅大大降低了財務(wù)往來結(jié)算人員 的工作量，更重要的是提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及時性，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的 共享，為加強(qiáng)對供應(yīng)商和客戶的科學(xué)管理提供了堅實的基礎(chǔ)。資金是企業(yè)最寶貴的資源，

10、資金管理的目標(biāo)就是要以最低的資金成本來滿足 生產(chǎn)經(jīng)營對流動資金需要。 ZHY 經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，銀行帳戶數(shù)量眾 多，款項結(jié)算十分分散，缺乏有力的資金監(jiān)管調(diào)度平臺。 SAP R/3 的 現(xiàn)金管理能夠?qū)崟r監(jiān)控集團(tuán)公司庫存資金和在途資金狀況，實時監(jiān)控 資金收支流動，準(zhǔn)確預(yù)測流動資金狀況，及時發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺， 使管理層能合理調(diào)配資金投向，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金周轉(zhuǎn)率，實 現(xiàn)資金成本效益最大化?，F(xiàn)金頭寸（ Cash Position ）：通過對開戶銀行、銀行帳戶、銀行 存款會計科目的統(tǒng)一設(shè)置與管理（ ZHY 使用統(tǒng)一的會計科目表，下屬 各公司銀行存款帳戶眾多，一個地區(qū)公司多達(dá) 100 多個銀行帳戶，

11、通 過在現(xiàn)金管理模塊中把銀行帳戶與現(xiàn)金管理科目一一對應(yīng)定義后，有 效地解決了按各銀行帳戶單獨(dú)設(shè)立銀行會計科目而使會計科目表繁雜 冗長的問題），做到收支及時入帳，對銀行回單及時清理。管理層使 用現(xiàn)金頭寸報表可隨時查看庫存資金和在途資金狀況，利用其“追溯 （Drill Down ）”查詢功能，可隨時了解各開戶銀行、各銀行帳戶的資 金狀況。必要時，還可以追蹤每一筆資金收支情況 （圖 3：資金匯總 A- 現(xiàn)金，B-活期存款，東航上?；?，工行長寧活， 憑證項）。圖 3：ZHY 現(xiàn)金頭寸報表及其追溯功能流動資金預(yù)測（ Liquidity Forecast ）：SAP R/3 是高度集成的系 統(tǒng)，其現(xiàn)金管理

12、可以基于財務(wù)憑證、銷售訂單、采購訂單和計劃數(shù)據(jù) （如計劃的人員費(fèi)用、稅費(fèi)支出），實時給出中期（ 124 周）流動資 金預(yù)測，及時發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺，讓管理層能合理調(diào)配或籌措資金。通過對基于銷售訂單、采購訂單、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付帳款、 應(yīng)付票據(jù)、銀行存款、資金計劃等形成的資金流動進(jìn)行分類（如：國 內(nèi)/國外），并對每種類型進(jìn)一步分組，利用“追溯”查詢功能，讓管 理層更深入、更清晰了解資金流動狀況。增收節(jié)支是增加利潤的基本方法。 在目前 ZHY 收入來源較為固定 的情況下，如何降低成本是企業(yè)管理工作中的重要方面。在華東公司 的經(jīng)營成本與經(jīng)營費(fèi)用中，存在著公司本身不可控的因素，但也有一 些是可控

13、的因素。由于對這些可控及不可控因素的影響缺乏細(xì)致的量 化分析，影響了進(jìn)一步對各項成本及經(jīng)營費(fèi)用的控制。在華東公司，由于以前部分部門費(fèi)用的核算工作量較大，只能通 過在憑證摘要內(nèi)標(biāo)注部門及費(fèi)用類別來劃分部門費(fèi)用。地區(qū)公司費(fèi)用 記帳不核算到部門，沒有辦法對部門發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行跟蹤、與監(jiān)控。無 法與年底費(fèi)用預(yù)算計劃做比較。因此，每年的費(fèi)用預(yù)算計劃需要憑經(jīng) 驗制定，沒有具體的以前年度費(fèi)用數(shù)字作依據(jù)。針對以上問題實施管 理會計中的成本中心會計和獲利能力分析， 可以很好地滿足 ZHY 目前 采用的一級法人、多級核算、多級管理的管理模式。成本中心會計幫助用戶細(xì)化企業(yè)的各項費(fèi)用，通過對成本中心的 各項費(fèi)用進(jìn)行事前的

14、計劃、事后歸集及合理的攤配，通過對各成本中 心的考核，對各項費(fèi)用進(jìn)行合理、有效地控制。對于 ZHY 來說，管理 階層需要了解整個集團(tuán)的所有成本、費(fèi)用，因此所有的公司代碼都是 分配給同一個成本控制范圍，所有的成本中心全部都隸屬于此成本控 制范圍中。對有相應(yīng)權(quán)限的人而言，可從不同層次去了解該層面以下 的所有成本中心發(fā)生的成本、費(fèi)用。而未來的成本費(fèi)用控制結(jié)構(gòu)可以 按照 ZHY 的組織結(jié)構(gòu)來定義。如：在總部，可以用大的部門作為成本 中心組，其下屬的小部門作為成本中心；在華東地區(qū)公司，則可以用 分公司作為成本中心組，其下屬的供應(yīng)站作為成本中心，或供應(yīng)站再 作為小的成本中心組，供應(yīng)站的各部門再細(xì)分為成本中

15、心。如此一來， 便可以考核到每一級的各項成本費(fèi)用，分析費(fèi)用的構(gòu)成，從中找到可 改善之處，并可以在成本中心會計中針對各個部門的成本費(fèi)用項目進(jìn) 行年度計劃，計劃的總金額是由年度預(yù)算的總額分解到每月。根據(jù)月 度計劃與實際費(fèi)用發(fā)生的比較可以得到年度預(yù)算的執(zhí)行情況。費(fèi)用計 劃和預(yù)算在年初經(jīng)總公司審批后錄入系統(tǒng)。系統(tǒng)在年初應(yīng)建立兩個費(fèi) 用計劃的版本，一個記錄年初計劃的狀態(tài)，另一個版本記錄年中不斷 修改的狀態(tài)。年終通過兩個計劃版本的比較，可以清楚分析費(fèi)用計劃 和預(yù)算的執(zhí)行情況。成本中心的費(fèi)用主要是從 SAP R/3 的其他模塊記 帳后，根據(jù)成本要素（費(fèi)用類科目）對應(yīng)的成本中心，自動記入到成 本中心模塊。因此

16、費(fèi)用的歸集主要是在財務(wù)會計（ FI ）中進(jìn)行。通過 在成本控制（ CO ）中分配（ Distribution ）和分?jǐn)偅?Assessment ）的 方法，實現(xiàn)合理的費(fèi)用歸集，滿足內(nèi)部費(fèi)用控制的需要。獲利分析是企業(yè)管理層對細(xì)分市場 （ Market Segments ）進(jìn)行分析 評估的重要的管理會計工具。通過對銷售收入、成本、利潤和邊際貢 獻(xiàn)的分析，來評估由產(chǎn)品（產(chǎn)品類型、產(chǎn)品組）、客戶（類型、國家、 地區(qū)）、戰(zhàn)略組織（公司、業(yè)務(wù)范圍、銷售機(jī)構(gòu)、銷售方式）的組合 劃分的細(xì)分市場?？梢詮氖袌鰧?dǎo)向的視角為公司的銷售、市場、計劃、 財務(wù)等管理部門的決策提供必要的信息。經(jīng)營范圍（ Operating

17、Concern ）是獲利分析的最高組織結(jié)構(gòu)， 它界定了市場獲利分析的范圍。ZHY 所有公司（總部、地區(qū)公司、直屬分公司）都屬于同一個經(jīng)營范 圍。ZHY 的獲利能力分析系統(tǒng)可以對每筆業(yè)務(wù)的收入、成本、直接費(fèi) 用進(jìn)行直觀統(tǒng)計，形成各筆業(yè)務(wù)的考核毛利。利用這些數(shù)據(jù)，結(jié)合公 共費(fèi)用的各級分?jǐn)?，可以對每筆業(yè)務(wù)、每個業(yè)務(wù)部門的邊際貢獻(xiàn)、凈 利潤情況進(jìn)行分析。它可以從業(yè)務(wù)的各個方面（如產(chǎn)品、客戶、訂單 和它們的任意組合）及任何組織單元（比如銷售組織、銷售區(qū)域或業(yè) 務(wù)領(lǐng)域）對它們的毛貢獻(xiàn)或?qū)?jīng)營利潤的總體貢獻(xiàn)進(jìn)行分析。關(guān)于獲 利情況的信息構(gòu)成了定價、選擇客戶、決定合同條款、控制數(shù)量、選 擇分銷渠道及促銷的決策

18、依據(jù)。 對于 ZHY 來說，其企業(yè)性質(zhì)比較特殊， 商品價格、客戶基本都是確定的，則可以基于帳戶進(jìn)行利潤分析：所 有的特征值都建立在帳戶的基礎(chǔ)上，與財務(wù)會計的數(shù)據(jù)相集成。獲利 能力分析中的計劃功能，可以與其他模塊的計劃功能相集成。 ZHY 在 計劃編制時，基于帳戶進(jìn)行分析的計劃編制可以與財務(wù)會計、成本中 心會計及內(nèi)部訂單互相對應(yīng)，并能根據(jù)在系統(tǒng)中定義的組織結(jié)構(gòu)，實 現(xiàn)計劃的逐級分配或匯總。在獲利能力分析中，系統(tǒng)提供了面向?qū)υ?的、高度靈活的信息系統(tǒng)，可以方便地分析和評價獲利分析模塊中的 數(shù)據(jù)。同時也可以根據(jù) ZHY 的實際情況，在系統(tǒng)中進(jìn)行報表開發(fā)。綜上所述 ZHY 及華東地區(qū)公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵

19、在于通過對管理會 計信息的把握，通過對 ZHYERP 系統(tǒng)的建設(shè)基本建立了全面預(yù)測、計 劃、控制、核算、分析和考評制度，有效降低經(jīng)營管理費(fèi)用。主要體 現(xiàn)在以下四個方面：1. 管理會計的數(shù)據(jù)，基本上都來自于 SAP R/3 的其他模塊，要得 到管理會計的相關(guān)報表，必須保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確地錄入 系統(tǒng)。2. 所有的成本、費(fèi)用、收入必須進(jìn)行合理地歸集及分配。3. 通過計劃與實際的對比分析，找出降低費(fèi)用的控制點(diǎn)。4. 在日常的管理工作中不斷更新管理理念，開拓視野，強(qiáng)化管理 制度。幾乎所有的公司都遇到這樣的問題：在期末，尤其是年末的時候， 財務(wù)報表的編制都成為各公司的重中之重的任務(wù)。 ZHY 也是一樣，在 沒有實施 ERP 項目之前，其報表的編制也是非常復(fù)雜，而且需要逐級 上報匯總。ERP項目在ZHY的實施，使