萬科模式業(yè)內(nèi)領先與組織發(fā)展規(guī)劃

1、萬科模式業(yè)內(nèi)領先賺錢的決定性因素是核心價值觀萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化（白領文化）。 萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關懷”特別好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地觀照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。 顯然，賺錢的決定性因素往往

2、并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關百年老店的實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以，我們今天看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。 萬科的成功是美國模式的成功 當我們探尋萬科成功的奧秘時，我才恍然大悟，我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司唯一的，更不是最好的商業(yè)模式。因為，大陸之有房地產(chǎn)，主要是改革開放以來的事，而最先形成房地產(chǎn)市場的又是深圳。 香港房地產(chǎn)通過對大陸的直接投資不僅促進了大陸的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入

3、大陸，大陸房地產(chǎn)受香港影響至深，現(xiàn)在幾乎所有的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時，公司房地產(chǎn)業(yè)務多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)品）。應當說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的項目公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。大陸老牌房地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。 從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。 反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，

4、土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，與香港這種城市經(jīng)濟體比起來，幾乎可以說，在美國，土地是無限供應，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會有大片的土地被開發(fā)出來吸引大批人群去工作和居住。 另一方面，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。 中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領域的競爭條件和市場化走向更像美國，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。萬科的成功其實就

5、是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領的成片居住社區(qū)。 如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可已成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為產(chǎn)量世界領先的公司。 通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略 最近聯(lián)想的柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策。我想這是真正的經(jīng)驗之談和聯(lián)想取勝的看家法寶。這10年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出，傳奇故事層出不窮，不僅使老外大跌眼鏡，就是國內(nèi)的企業(yè)家，也常常生出“引無數(shù)英雄競折腰”的喟嘆。然而，日換星移，能經(jīng)得住時間

6、考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾。 總體來看，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰(zhàn)略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，幻想依靠權力尋租，或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風出海。這些企業(yè)注重經(jīng)營機會，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點而不管理企業(yè)，不能始終如一地堅持自己的戰(zhàn)略，有小機巧而無大謀略。 反觀萬科，任憑風浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只

7、講兩個字：“減法”。 這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。 所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊。 “萬科牌汽車”是

8、一架自動車 萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。 創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造

9、轉(zhuǎn)機，化腐朽為神奇。 這些人80的時間關注機會和突破，不到20的時間抓管理。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為80是管理性決策，20是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關系（透明度、誠信）、投資管理、財務管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。 王石對萬科的貢獻，只在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真，數(shù)十年如一日，不厭其細地建造了終于可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細節(jié)（魔鬼在細節(jié)之中）、在于耐心、在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。從萬科看企業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展規(guī)

10、劃缺失激勵和分選，是人力資源管理體系在運轉(zhuǎn)過程中體現(xiàn)出來的兩大作用。它們的目的是優(yōu)化，是對現(xiàn)有人力資源隊伍的優(yōu)化，是對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)技能的優(yōu)化。人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃是人力資源管理體系的靈魂，是人力資源管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的接口。很多企業(yè)都在做規(guī)劃。但是很少有企業(yè)能真正站在戰(zhàn)略的高度進行規(guī)劃。所以，雖然很多企業(yè)把人力資源管理部門定位成“戰(zhàn)略合作伙伴”，定位成“變革推動者”，卻往往由于無法準確把握人力資源需求而成了“戰(zhàn)略競爭對手”，拖了“變革的后腿”。那是不是站在戰(zhàn)略的高度進行規(guī)劃，就能夠成為名副其實的“戰(zhàn)略合作伙伴”，成為名副其實的“變革推動者”呢？也未必。原因是，作為人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略接口的

11、人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃本身與企業(yè)戰(zhàn)略的接口缺失。這個接口是什么？是組織發(fā)展規(guī)劃。何謂“組織發(fā)展規(guī)劃”？組織發(fā)展規(guī)劃是在戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑上對職能進行戰(zhàn)略分組的安排，對組織結(jié)構(gòu)的安排，對權力體系的安排。這個安排是由宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)技術、消費需求、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源存量等要素決定的制度性的安排。而且，最為關鍵的是，這個安排，是動態(tài)的，是過程性的。只有確定了組織發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃才真正有了“根”。組織發(fā)展規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設計相類似，但它涉及到了時間的概念，它是對組織發(fā)展或者演變過程的規(guī)劃。錢德勒先生在上個世紀六十年代提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。這個論斷沒有錯。但許多人對這個論斷的理解產(chǎn)生

12、了偏差。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，但戰(zhàn)略不是決定結(jié)構(gòu)的唯一要素。上面提到，除了戰(zhàn)略之外，宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)技術、消費需求等諸多因素也是組織結(jié)構(gòu)設計時需要考慮的重要因素，同時，還必須要考慮人的因素。而對人的考慮，在組織發(fā)展規(guī)劃中，一方面是組織發(fā)展對人的要求，另一方面是人對組織發(fā)展的適應能力。組織發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容組織發(fā)展規(guī)劃需要以企業(yè)價值鏈為基礎來進行，尤其是價值鏈中的核心業(yè)務系統(tǒng)所承載的基本運營模式。在具體的規(guī)劃過程中，需要根據(jù)上述各種因素在組織發(fā)展各階段所表現(xiàn)出來的影響和作用，對基本運營模式進行調(diào)整。規(guī)劃的過程實際是一個推演的過程，一般來說，這個過程主要包括以下內(nèi)容：1. 確定組織發(fā)展的基本運營模式；2. 根據(jù)

13、企業(yè)戰(zhàn)略，確定基本運營模式在組織發(fā)展各階段的變化方式；3. 確定各階段的戰(zhàn)略性職能分組；4. 確定職能增設、強化、弱化和取消的原則，并以此為基礎對組織原有職能設置根據(jù)各發(fā)展階段的需要進行調(diào)整；確定各階段的組織調(diào)整方案。通過上述推演，我們可以對組織發(fā)展各階段的核心戰(zhàn)略技能的轉(zhuǎn)移過程，以及轉(zhuǎn)移方式，有一個相對準確的把握。這就為人力資源規(guī)劃工作中的需求預測提供了堅實的基礎。所以說，組織發(fā)展規(guī)劃實際上是介于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃之間的解析層，而對組織發(fā)展趨勢的深刻把握則是進行人力資源整合的基礎。萬科在2005年的顛覆、引領、共生下面我們以萬科地產(chǎn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過程為例，簡單地看一下人力資源管理系統(tǒng)準

14、確把握組織發(fā)展趨勢，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中所表現(xiàn)出來的推進作用。萬科過去一直堅持走專業(yè)化和標準化的道路，而且在萬科文化中，也凸顯了專業(yè)化和標準化的內(nèi)部“法律地位”：萬科化專業(yè)化規(guī)范化透明度。萬科有自己的建筑研究院，其規(guī)模相當于內(nèi)地中等水平設計研究院的規(guī)模。除了標準化，集成化也是萬科在專業(yè)領域的一個突出表現(xiàn)。在過去的兩年中，萬科開始推行“福特計劃”，它準備象福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。而到了2005年，萬科則提出“顛覆、引領、共生”作為年度管理主題，同時開始了一系列的收購、兼并和重組的試探。這一切都表明，萬科在不斷改變自己。在萬科提出“顛覆、引領、共生”之后，不但業(yè)界不解，就連萬科內(nèi)部也有種

15、種不解。萬科要“顛覆”的究竟是什么？萬科“顛覆”的對象是在中國沿襲了長達20年之久的名為“香港模式”的房地產(chǎn)開發(fā)模式。為什么？很簡單，香港模式已不再適合現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境。它要“引領”什么？它要引領的是中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，它致力成為“中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”。它用什么“引領”？答案是專業(yè)化和標準化。以及專業(yè)化和標準化的“自然孳息”萬科在經(jīng)營上的優(yōu)異表現(xiàn)：過去12年25.4%的經(jīng)營收入復合增長率，28.7%的利潤復合增長率；最近5年33.13%的收入復合增長率，30.44%的利潤復合增長率。與誰“共生”？勿庸置疑，是有足夠體量的資源擁有者，尤其是土地擁有者。隨著集團各項新舉措的推行，對“顛覆、引領

16、、共生”的不解也開始慢慢消失。萬科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型萬科的組織發(fā)展不單單是年度管理主題的提出，而且還伴隨著一系列實質(zhì)性的舉措。和南都的接觸與合作，集團架構(gòu)的調(diào)整，集團總部與一線公司的權限分配，各區(qū)域的人員調(diào)整等等，都表明萬科是在有條不紊地推進它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃?？梢詳嘌裕邦嵏?、引領、共生”的提出，將成為萬科發(fā)展史上一個重要的里程碑，它標志著萬科開始由“香港模式”轉(zhuǎn)入 “美國模式”。這一點，通過萬科選定帕爾迪公司作為“標竿”也可以尋得佐證。香港模式與美國模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整合，美國模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取“美國模式”需要具備兩個基礎：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資

17、本市場環(huán)境和豐富的金融衍生工具?？梢哉f，這兩個條件，目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)都不具備。萬科用什么來應對？這就涉及到萬科的核心戰(zhàn)略技能，以及核心戰(zhàn)略技能所寄寓其中的組織發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。萬科核心戰(zhàn)略技能的形成前面提到，萬科一直在堅持走專業(yè)化和標準化的道路。可以說，經(jīng)過多年的探索和發(fā)展，萬科在專業(yè)分工方面不但擁有足夠的話語權，而且擁有足夠的實力進行標準輸出和管理輸出。同時，在資本市場方面，萬科也有著多年的運作經(jīng)驗。這就是萬科的核心戰(zhàn)略技能。這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其先前相對集權的管理模式。雖然這種模式一直以來在業(yè)界多有詬病。此前的集權，在使萬科的專業(yè)化和標準化得到保證、產(chǎn)品具有極強的可

18、復制性（這也是萬科產(chǎn)品在各地的品質(zhì)差異不大的重要原因之一）的同時，也造就了萬科極強的對組織發(fā)展和人力資源開發(fā)進行控制的能力。在組織發(fā)展方面，萬科對子公司的建制、董事會的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細的規(guī)定，因此，萬科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也是可以復制的。而在人力資源開發(fā)方面，萬科一直提倡職業(yè)化，什么是職業(yè)化？其實，職業(yè)化的另外一個含義就是“標準化”。換言之，萬科的人才也是可以復制的，而且這種可復制的“標準化”的萬科人才，對于其他公司來說，可兼容性低（這也是為什么從萬科出來的人比較多，回去的人也比較多的一個重要原因）。由此可見，萬科先前的相對集權，不但造就了12年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績，同時也造

19、就了技術壁壘、資本運作壁壘和人才壁壘。而在人才壁壘形成的背后，則是2001年“游艇”會議對萬科人力資源系統(tǒng)的重新定位：管理者的戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者和方法論專家。這個定位改變了萬科人力資源系統(tǒng)思考問題的角度和高度：從戰(zhàn)略的層面考慮問題，從推動企業(yè)變革的角度考慮問題，用專業(yè)的方法和手段促進企業(yè)的發(fā)展。在這個定位的指導下，萬科引入了平衡計分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并實施了海盜計劃、新動力等一系列人力資源戰(zhàn)略舉措。所有這一切，都基于新的定位下，人力資源系統(tǒng)對運營模式的深刻認知，對組織發(fā)展的準確把握。如此，萬科才有了“顛覆、引領、共生”的基礎。萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2005年，為適應經(jīng)營模式的

20、轉(zhuǎn)變，萬科對其組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，產(chǎn)品線負責從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內(nèi)部審計、風險防范以及黨務工作。董事會辦公室負責投資者關系、媒體關系和研究工作。而在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾啵x予了一線公司更大的操作空間。謀定而后動綜上所述，我們可以看出，萬科的調(diào)整，一方面是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在運營模式上從香港模式轉(zhuǎn)為美國模式，在資源整合上從內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)為行業(yè)