國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建思路

1、入世後的中國國有企業(yè)，爲(wèi)了啟動企業(yè)人力資源，規(guī)范企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競爭能力，構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系，是當(dāng)務(wù)之急。 一、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)現(xiàn)狀 任何企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)與實施，都必須建立在企業(yè)所特有的現(xiàn)實基礎(chǔ)上。爲(wèi)此，我們采用開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對部分國有大中型企業(yè)及人力資源管理工作人員進(jìn)行了調(diào)查分析。（一）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷 從所調(diào)查企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管

2、理主要具有以下特點： 1 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處於傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”爲(wèi)中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視爲(wèi)一種成本，當(dāng)做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 3 人力資源管理

3、的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模組之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 4 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠。 5 國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化爲(wèi)適合中國企業(yè)特

4、點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 由於沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成爲(wèi)人力資源管理資訊系統(tǒng)，資訊化程度低，工作效率不高也就在所難免。 6 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。 （二）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析 針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調(diào)查物件根據(jù)自己的體驗，列舉了以下一些問題條目。如開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不

5、夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落後；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性。 中國企業(yè)聯(lián)合會等單位就國有企業(yè)改革的有關(guān)問題對全國1235位國有企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行了一次調(diào)查，82.64%的經(jīng)營者認(rèn)爲(wèi)激勵和約束機(jī)制不足是影響企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮作用的主要因素。1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所國企高層經(jīng)理人員激勵

6、約束機(jī)制的調(diào)查顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，認(rèn)爲(wèi)有效的僅爲(wèi)29.3%，認(rèn)爲(wèi)不大有效的占47.9%，認(rèn)爲(wèi)無效的占29.65%。上海榮正投資諮詢有限公司完成的以上市公司董事長、總經(jīng)理和董事會秘書爲(wèi)物件的中國上市公司經(jīng)營者持股專題調(diào)查（2000年度）中，可以看出目前我國多數(shù)上市公司高層不滿意現(xiàn)行薪酬制度。調(diào)查報告說，接受調(diào)查的上市公司中，59%認(rèn)爲(wèi)現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，35%認(rèn)爲(wèi)目前還可以，但以後不好說，很自信的認(rèn)爲(wèi)公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6%。 某上市公司對中層管理干部問卷調(diào)查顯示，49.1%的干部認(rèn)爲(wèi)現(xiàn)行的激勵方式無效，42.3%的人認(rèn)爲(wèi)不

7、大有效，認(rèn)爲(wèi)有效的只有15個人。 北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)協(xié)會最近對北京市中關(guān)村園區(qū)500馀家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查和訪談研究。企業(yè)高級經(jīng)營管理者認(rèn)爲(wèi)能對其産生最大激勵的是：成就感，占樣本總數(shù)的48.18%；經(jīng)濟(jì)待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社會責(zé)任，占5.92%；興趣愛好，占5.45%。企業(yè)高級經(jīng)營管理者最爲(wèi)關(guān)注的報酬方式爲(wèi)：股權(quán)獎勵（包括人股權(quán)證），占樣本總數(shù)的43.64%；高額固定工資加浮動工資，占35%；高額浮動工資，占7.27%；高水準(zhǔn)福利待遇，占4.55%毛；高額固定工資，占4.09%。 根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前

8、國有大中型企業(yè)人力資源管理最爲(wèi)關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地啟動人力資源”。因爲(wèi)在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。二、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系建設(shè)的方向選擇 21世紀(jì)，是新經(jīng)濟(jì)時代、知識經(jīng)濟(jì)時代、人性化的時代，這些耳熟能詳?shù)男g(shù)語，不僅僅是一種時髦，確確實實是一種生活方式的改變、企業(yè)管理方式的變遷。比如，組織結(jié)構(gòu)需要扁平化、網(wǎng)路化、柔性化，組織資訊共用普遍化，企業(yè)

9、中知識員工所占比例越來越大。由此，在人力資源管理中，工作的中心似乎已經(jīng)偏向一種非正式的（informal叫）個人導(dǎo)向（indivdidualorientation）。面對如此趨勢變化給人力資源管理帶來的巨大影響，以及目前我國人力資源管理的現(xiàn)實，我國國有大中型企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對? （一）程式化解決方案 適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的程式化人力資源開發(fā)與管理解決方案，關(guān)鍵在於根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實際情況“建章立制”。根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開發(fā)與管理中引人ISO質(zhì)量管理體系的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源開發(fā)與管理制度、規(guī)范時，可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想

10、和做法，使本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、程式標(biāo)準(zhǔn)化。各種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化人力資源開發(fā)與管理制度必須適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的特點，逐步將過去後臺式、靜態(tài)式、邊緣式人力資源管理模式轉(zhuǎn)移到前臺式、動態(tài)式、軸心式的人力資源管理模式上來。其核心內(nèi)涵主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)流程、人力資源管理制度規(guī)范、人力資源管理規(guī)范圖表等。 （二）人性化解決方案 適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的人力資源開發(fā)與管理的本質(zhì)是：認(rèn)識人、尊重人、以人爲(wèi)本。認(rèn)識人是人力資源開發(fā)與管理制度建設(shè)的前提、基礎(chǔ)，尊重人是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實施的核心內(nèi)容和具體體現(xiàn)，以人爲(wèi)本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認(rèn)識了人，即人的各種生理、心理、

11、行爲(wèi)特點，才談得上尊重人，根據(jù)人的特點制定、實施各種管理方式，達(dá)到以人爲(wèi)本。看來“以人爲(wèi)本”是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。 一般來說，“人性化”的人力資源開發(fā)與管理主要貫徹在以下幾個方面： 1 就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應(yīng)該全面認(rèn)識員工的特點及其表現(xiàn)，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。 2 就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實施者來說，應(yīng)靈活地、人性化地把握、實踐。 3 就公司全體員工來說，應(yīng)有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚(yáng)個性的氛圍，同時應(yīng)該積極地、民主地共同叁與企業(yè)各種活動的心態(tài)和要求。 目前，諸如通用公司、摩托羅拉等許多企業(yè)經(jīng)常

12、舉行“解決會議”、“解決計劃”、“員工大會”等活動。旨在徵求所有員工的意見，并尊重所有員工的思想、心理需求、行爲(wèi)等特點，制定、修改所有人力資源開發(fā)與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。 就具體人力資源開發(fā)與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現(xiàn)在： 1 人力資源開發(fā)與管理制度制定時，人性特點是其根據(jù)、前提、出發(fā)點。 2 人力資源開發(fā)與管理制度執(zhí)行時，人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。 3 人力資源開發(fā)與管理制度修訂時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。三、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建 （一）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系內(nèi)涵 盡管國內(nèi)外學(xué)者對人力

13、資源管理制度體系內(nèi)涵的理解存在一定差異，但一般較爲(wèi)認(rèn)可獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整、開發(fā)等幾個方面。這幾方面的相互作用，構(gòu)成企業(yè)組織中整體的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。具體關(guān)系見下圖（1）：1 人力資源的吸引 吸引包含的活動有：（1）確認(rèn)組織中的工作要求；（2）決定做這些工作的人數(shù)及技術(shù)；（3）對有資格的工作申請人提供均等的就業(yè)機(jī)會。 2 人力資源的錄用 錄用就是根據(jù)工作需要確定最合格人選的過程。3 人力資源的保持 保持由以下活動組成：（1）保持職員有效工作的積極性；（2）保持安全健康的工作環(huán)境。4 人力資源的發(fā)展 發(fā)展作爲(wèi)一種十分重要的管理職能活動，是以職員的知識（Knowledge）、技能（

14、Skill）、能力（Abilities）及其他特性（OtherCharacteristics）的開發(fā)、提高，從而保持和提升職員工作中的競爭性爲(wèi)其目的。5 人力資源的評價 評價就是對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作出觀察和鑒定。6 人力資源的調(diào)整 調(diào)整就是試圖讓職員保持所要求達(dá)到的技能水平而進(jìn)行的一系列活動。 以上這些人力資源開發(fā)與管理職能活動皆可以在個體、群體和組織單位（女日部門）中進(jìn)行。當(dāng)然，有時這些職能是由組織提出來的（如人力資源招聘計劃、管理發(fā)展規(guī)劃等），而有時卻是由個人和群體提出來的（如辭職、工作條件改進(jìn)方案等）。 在這一人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)中，只要改變系統(tǒng)中的任何一部分，都

15、會引起其他部分的相應(yīng)改變。這一系統(tǒng)分析的方法應(yīng)用於企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，有利於建構(gòu)整體化的人力資源開發(fā)與管理方案。當(dāng)然，在建構(gòu)整體化人力資源開發(fā)與管理方案的同時，有必要考慮人力資源開發(fā)管理與企業(yè)組織經(jīng)營戰(zhàn)略以及與企業(yè)外部勞動力市場情況、政策環(huán)境等方面的關(guān)系。 人力資源開發(fā)與管理關(guān)心的是“人的管理問題”，其核心是認(rèn)識人、尊重人，達(dá)到“以人爲(wèi)本”的目的、境界。在一個組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。因此，我們認(rèn)爲(wèi)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系主要包括三個層面的工作：（1）工作分析和人員分析等基礎(chǔ)工作；（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、政

16、策法規(guī)與管理環(huán)境等宏觀層面；（3）人力資源的選聘錄用、培育開發(fā)、績效考評、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面。（二）啟動人力資源的管理制度體系框架理解 根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)涵，結(jié)合國有大中型企業(yè)人力資源管理實際，堅持程式化與人性化人力資源管理制度體系建設(shè)方向，以啟動人力資源爲(wèi)預(yù)期目標(biāo)，以工資分配這一直接的激勵源作爲(wèi)切入點，適合當(dāng)前國有大中型企業(yè)特點的人力資源管理制度體系邏輯關(guān)系。 1 人力資源管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)該與整個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、組織機(jī)構(gòu)、員工現(xiàn)狀等完全相融。因此，構(gòu)建任何特定企業(yè)的人力資源管理制度體系時，一定要對這一企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)及員工現(xiàn)狀等深入分

17、析，以便準(zhǔn)確把握，并在人力資源管理制度體系的設(shè)計中有效貫徹、實踐。 2 從目前較爲(wèi)流行的工資結(jié)構(gòu)來看，主要可以分爲(wèi)崗位工資、績效工資和長期收益三個模組。 3 通過工作流程再造，相對固化組織架構(gòu)，設(shè)置崗位、描述崗位、評價崗位等基礎(chǔ)工作，才能有效確定崗位工資。 4 在人員分析和素質(zhì)測評的基礎(chǔ)上，確定特定崗位所需人才資質(zhì)條件、勝任特徵，實施人崗優(yōu)化配置。只有具備相應(yīng)知識、技能和能力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應(yīng)的崗位工資。 5 具備一定知識、技能和能力的人才在一個特定的組織中，并不一定能表現(xiàn)出良好的業(yè)績，即行爲(wèi)結(jié)果，其工作業(yè)績的表現(xiàn)還受制於組織環(huán)境、工作機(jī)會和條件的影響。 6 對某一崗位任職人

18、員的工作業(yè)績（行爲(wèi)結(jié)果）實施科學(xué)評價，并爲(wèi)任職人員的發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括四個方面：爲(wèi)什麼、做什麼、做得怎麼樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果。即在整個企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)（爲(wèi)什麼）中，只要我們清楚了員工到并且設(shè)定科學(xué)合理的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)（做得怎麼樣），用每一崗位績效標(biāo)準(zhǔn)對照每個崗位工作人員的工作紀(jì)實，便可得出這一崗位員工的績效結(jié)果，也就爲(wèi)員工的酬賞、晉升、培訓(xùn)等提供了基礎(chǔ)（評鑒結(jié)果的應(yīng)用）。 可見，以上啟動人力資源的制度系統(tǒng)主要包含了當(dāng)前國有大中型企業(yè)中急需解決的幾大人力資源管理問題：（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系；（2）搭建人力資源管理平臺的工作分析與崗位評價體系；（3）實現(xiàn)組

19、織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考評體系；（4）啟動人力資源的直接動力源一一薪酬設(shè)計與激勵體系；（5）保證優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育與職業(yè)管理體系。四、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系實踐問題解決思路 目前，很多國有大中型企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)，卻與企業(yè)全體員工的叁與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術(shù)模組，沒有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作爲(wèi)文件存放在文件柜 ；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當(dāng)然是無法啟動人力資源，人力資源管理制度實施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起

20、? 就當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實看來，人力資源開發(fā)與管理制度體系實踐的當(dāng)務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管理實踐的有機(jī)融合。（一）當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問題 就目前我國國有大中型企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問題，方可形成一個真正啟動人力資源的制度系統(tǒng)：1 服務(wù)於組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價值導(dǎo)向和人員情況，盤點企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實，提出企業(yè)人力資源管理方向及實現(xiàn)策略。2 科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制 堅持以市場爲(wèi)導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置

21、崗位和編制。3 準(zhǔn)確及時的人員配置 有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時爲(wèi)相關(guān)崗位元配置人才。4 員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特徵測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。5 實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計劃并實施，爲(wèi)企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。6 分類實施工作績效管理 逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（爲(wèi)什麼、做什麼、做得怎麼樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（

22、KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評員工個體。7 完善、規(guī)范分享成功的激勵方案 準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素叁與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。8 明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略夥伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）當(dāng)前需要解決

23、的與核心人力資源技術(shù)問題相關(guān)的管理問題 企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。 制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在制度的設(shè)計中如何尊重這一現(xiàn)實的問題。具體操作過程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況：1 明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向所有企業(yè)制度都是爲(wèi)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄赌繕?biāo)的實現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向，無時不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計、員工的行爲(wèi)表現(xiàn)。2 完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系 經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推委、責(zé)任感喪失，使企業(yè)陷入混亂。3 診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平 任何制度的設(shè)計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制