2013年軟件項目管理考試小抄

1、.第一章 軟件項目管理概述項目的定義:項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)。它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱項目的基本特征:1)明確的目標(biāo)2)項目的獨特性3)項目的時限性4)項目的不確定性5)結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性項目與日常工作的不同點及共同之處:項目:時限、唯一；日常工作：連鎖、重復(fù)軟件項目的特征:1)目標(biāo)的漸進(jìn)性2)項目的階段性3)不確定性4)智力密集型1.2項目管理：項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程，是以項目作為管理對象，通過一個臨時性的、專門的組織，對項目進(jìn)行計劃、組織、執(zhí)行和控制，并在時間、成本、性能、質(zhì)量等方面達(dá)到預(yù)

2、期目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理特征:1)項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方法2)系統(tǒng)工程思想貫穿項目管理的全過程3)項目管理組織具有一定的特殊性4)項目管理的方式是目標(biāo)管理5)項目管理具有創(chuàng)造性項目管理的環(huán)境:1)內(nèi)部組織環(huán)境：指項目成員在組織內(nèi)部體現(xiàn)的團(tuán)隊精神、工作作風(fēng)及特點，即項目組織文化2)項目環(huán)境：指項目成員在組織內(nèi)部體現(xiàn)的團(tuán)隊精神、工作作風(fēng)及特點，即項目組織文化3)一般環(huán)境：指可以對項目的活動產(chǎn)生影響的周圍環(huán)境。軟件項目中的常見問題:1)需求不明確，變化比較多，不可實現(xiàn)的期望值2)工作量估計過低3)團(tuán)隊成員職責(zé)劃分不清4)開發(fā)計劃不充分5)項目經(jīng)理的管理能力不足6)來自高

3、層管理者的支持不夠，對項目所依賴的外部因素?zé)o法控制等軟件項目管理的成功原則:1)平衡原則2)高效原則3)分解原則4)實時控制原則5)分類管理原則6)簡單有效原則7)規(guī)?？刂圃瓌t第二章項目的生命期和管理過程項目的生命周期:項目階段的全體被稱為項目生命期檢查點:在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整。里程碑:里程碑是項目中完成階段性工作的標(biāo)志。軟件項目生命周期的劃分:1)項目定義與可行性研究2)需求分析3)系統(tǒng)設(shè)計4)系統(tǒng)實施5)系統(tǒng)測試項目的管理內(nèi)容：1）范圍：指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)必須完成的所有工作。2）時間也稱項目進(jìn)度：指完成項目的時間。3）成本也稱為項目

4、費用：指完成項目需要的所有款項，4）質(zhì)量：指項目滿足明確或隱含需求的程度。項目的5種不同的管理過程及相應(yīng)的管理內(nèi)容：1)啟動階段：概念形成，立項籌備2)計劃階段：項目章程，項目計劃3)執(zhí)行階段：授權(quán)激勵，調(diào)配資源4)控制階段：績效跟蹤，計劃調(diào)整5)收尾階段：驗收評估，經(jīng)驗教訓(xùn)項目過程的相互作用:在一個項目的進(jìn)程中，項目管理過程和項目實現(xiàn)過程從時間上是相互交叉和重疊的，從作用上是相互制約和相互影響的。各過程組的相互作用也會跨越階段，一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。第三章項目經(jīng)理與項目組織項目相關(guān)利益主體:1)項目的業(yè)主:一般是項目的投資人和所有者2)項目的客戶:是使用項目成果的個人或組織

5、3)項目經(jīng)理:是負(fù)責(zé)管理整個項目的人4)項目實施組織:指完成一個項目主要工作的企業(yè)或組織5)項目團(tuán)隊:具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體6)項目的其他相關(guān)利益主體:供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門等利益主體之間的關(guān)系:1)業(yè)主與項目實施組織:委托和受托，或者委托與代理的關(guān)系,也有利益相互沖突的一面2）業(yè)主與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系3）項目實施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間利益關(guān)系；現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異應(yīng)該以對各方負(fù)責(zé)的方式，通過采用合作伙伴式管理和其他的問題解決方案予以解決。項目經(jīng)理的地位和作用：1）項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者

6、、組織者、責(zé)任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。2）項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。3）項目經(jīng)理必須對上級組織負(fù)責(zé)、對項目客戶負(fù)責(zé)、對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理的職責(zé)：1）確保項目目標(biāo)實現(xiàn)2）開發(fā)計劃3)組織實施4)項目控制權(quán)利:1)生產(chǎn)指揮權(quán)2)項目團(tuán)隊的組建權(quán)3)財權(quán)4)技術(shù)決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力:1)獲得項目資源的能力2)消除障礙和解決問題的能力3)領(lǐng)導(dǎo)能力和權(quán)衡能力4)溝通能力5)管理時間的能力6)靈敏性項目組織類型，每種項目組織類型的優(yōu)點及其缺點:一、職能型組織優(yōu)點：1）在人員使用上具有較大的靈活性，節(jié)約人力，減少了資源

7、的浪費。2）技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用。3）同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有利。4）當(dāng)有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。5）職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。職能型組織缺點：1）這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。2）這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。3）項目常常得不到很好的支持。4）調(diào)配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作。5）技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略整個項目的目

8、標(biāo)，并且跨部門的交流溝通也比較困難。二、項目型組織優(yōu)點：1）項目經(jīng)理有充分的權(quán)力調(diào)動項目內(nèi)外部資源，對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。2）權(quán)力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標(biāo)單一，項目組能夠?qū)蛻舻男枰龀龈斓捻憫?yīng)。在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。3）這種結(jié)構(gòu)有利于使命令協(xié)調(diào)一致，每個成員只有一個領(lǐng)導(dǎo)，排除了多重領(lǐng)導(dǎo)的可能。4）項目組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。項目成員能夠集中精力在完成項目的任務(wù)上，團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。項目型組織缺點：1）由于不能完全利用資源，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下。2）項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系，而與項目外的其

9、他部門之間的溝通有困難。各項目之間知識和技能的交流程度很低，成員專心為自己的項目工作，這種結(jié)構(gòu)沒有職能部門那種讓人們進(jìn)行職業(yè)技能和知識交流的場所。3）在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。4）項目成員缺乏歸屬感，缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃。三、矩陣型組織優(yōu)點：1）項目是工作的重點，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，矩陣型組織具有項目型組織的長處。2）可以有效地利用資源，項目可以分享各個部門的技術(shù)、人才和設(shè)備。當(dāng)多個項目同時進(jìn)行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進(jìn)度、費用和質(zhì)量要求。3）這種結(jié)構(gòu)更加注重客戶的需求和促進(jìn)項目成員之間的學(xué)習(xí)和知識交流。矩陣型組織缺點：1）矩陣型

10、組織通常是多個或多重領(lǐng)導(dǎo)，存在雙層或多層匯報關(guān)系。職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能出現(xiàn)爭權(quán)奪利的現(xiàn)象，需要平衡權(quán)力。2）多個項目在進(jìn)度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點。資源在項目經(jīng)理之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo)。3）許多因素使矩陣項目團(tuán)隊非常難以管理。團(tuán)隊成員覺得這樣的團(tuán)隊是臨時的，所以對團(tuán)隊的忠誠是有限的。項目組織形式的選擇:1)項目經(jīng)理的權(quán)力。2)全職人員的百分比。項目型組織里，85%到100%都是全職的項目工作人員。矩陣型組織中一般全職項目工作人員占一半以上。3)項目經(jīng)理的角色。職能型項目組織的

11、項目經(jīng)理是兼職的，有時只是項目的協(xié)調(diào)員或項目的聯(lián)系人。而項目型的項目經(jīng)理是全職的，矩陣型的項目經(jīng)理通常都是以全職工作人員的角色參與項目工作。第四章人力資源管理與團(tuán)隊建設(shè)人力資源管理的概念:對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準(zhǔn)確評估、適當(dāng)激勵等方面的管理工作。針對個人的，例如，工作委派、培訓(xùn)、激勵、指導(dǎo)等；針對團(tuán)隊的，例如，團(tuán)隊建設(shè)、沖突處理、溝通協(xié)調(diào)等。管理內(nèi)容:1)項目組織規(guī)劃2）項目人員的獲得與配備3）項目組織成員的開發(fā)4)項目團(tuán)隊建設(shè)作用:1）幫助項目經(jīng)理達(dá)到目標(biāo)：a用人得當(dāng)，即事得其人，可降低員工的流動率；b使員工努力工作；使員工認(rèn)為自己的薪酬公平合理；c對員工進(jìn)

12、行充足的訓(xùn)練，以提高工作的效能；d保障工作環(huán)境的安全，遵守國家的法律和法規(guī)；e使項目團(tuán)隊內(nèi)部的員工都得到平等的待遇。2)提高員工的工作效率制定項目組織計劃：指根據(jù)項目的目標(biāo)和任務(wù)，確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，這些部門又如何有機(jī)地相互聯(lián)系和相互協(xié)調(diào)，共同為實現(xiàn)項目目標(biāo)而各司其職又相互協(xié)作。目的、任務(wù)：1）角色和職責(zé)分配：ram（職責(zé)分配矩陣）2）構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)圖3）編制人員配置管理計劃人力資源計劃的平衡：1）td左邊曲線大致為開發(fā)時期人員需求，右邊大致為維護(hù)時期人員需求。曲線下方的面積就是整個軟件生命周期所需要的工作量2）對于大型軟件項目，td左右兩邊的面積之比為4：6或者

13、3：7。圖中用虛線畫出的矩形顯示了平均使用人力所造成的問題：開始人力過剩，造成浪費（圖中），到開發(fā)后期需要人力時，又顯得人手不足（圖中），以后再來補(bǔ)償，已為時過晚（圖中）。項目團(tuán)隊的特點:1）項目團(tuán)隊的目的性2）項目團(tuán)隊的臨時性3）項目團(tuán)隊的團(tuán)隊性4）項目團(tuán)隊具有漸進(jìn)性和靈活性團(tuán)隊核心及團(tuán)隊精神的內(nèi)容:1）高度的相互信任2）強(qiáng)烈的相信依賴3）統(tǒng)一的共同目標(biāo)4）全面的互助合作5）關(guān)系平等與積極參與6）自我激勵和自我約束項目團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)歷的4個階段及每個階段的特征:1)形成階段:團(tuán)隊成員基本上都會有一個積極的愿望，急于開始項目工作2)震蕩階段:開始緩慢地推進(jìn)工作。3)正規(guī)階段:團(tuán)隊凝聚力開始形成，有

14、了團(tuán)隊的感覺。4)表現(xiàn)階段:項目團(tuán)隊積極地工作，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。5)形成階段-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;震蕩階段-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;正規(guī)階段-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;表現(xiàn)階段-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊成員的選擇原則:1)項目團(tuán)隊成員具有專業(yè)技術(shù)技能。2)項目團(tuán)隊的高級成員必須在政治上敏感。3)項目團(tuán)隊成員需要很強(qiáng)的以問題為導(dǎo)向的意識。4)項目團(tuán)隊成員需要有解決問題和決策的技能。5)項目團(tuán)隊成員需要很強(qiáng)的自信心。6)項目團(tuán)隊成員需要有人際交往的技能。激勵理論:激勵的過程主要有4個部分，即：需要、動機(jī)、行為、績效激勵過程：首先是需要的產(chǎn)生，這種要求一時不能得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安和緊張狀

15、態(tài)會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，導(dǎo)致某種行為或行動，進(jìn)而去實現(xiàn)目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)就會帶來滿足，這種滿足又會為新的需要提供強(qiáng)化。激勵和動機(jī)緊密相連，所謂動機(jī)就是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。這里有3個關(guān)鍵要素：努力的強(qiáng)度和質(zhì)量、組織目標(biāo)、需要。動機(jī)是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，動機(jī)是隨環(huán)境條件的變化而變化的，動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時而異，動機(jī)可以看作是需要獲得滿足的過程。馬洛斯的需要層次理論:1)生理需要維持人類自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。2)安全需要如就業(yè)工作、醫(yī)療、保險、社會保障等。3)友愛與歸屬需要人們希望得到友情，被他人接受，

16、成為群體一分子。4)尊重需要個人自尊心，受他人尊敬及成就得到承認(rèn)，對名譽(yù)、地位的追求等。5)自我實現(xiàn)需要人類最高層次的需要。追求理想、自我價值、使命感，創(chuàng)造性和獨立精神等。激勵因素的種類:1)物質(zhì)激勵2)精神激勵3)其他激勵手段：權(quán)力、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、技術(shù)特長和友誼。第五章項目溝通與沖突管理項目溝通的概念：溝通是一個過程，在這個過程中，信息通過一定的符號、標(biāo)志或者行為，在個人之間、組織之間的交換。溝通是保持項目順利進(jìn)行的潤滑劑。項目溝通是以項目經(jīng)理為中心，縱向?qū)Ω邔庸芾碚?、項目發(fā)起人、團(tuán)隊成員，橫向?qū)β毮懿块T、客戶、供應(yīng)商等進(jìn)行項目信息的交換。溝通原則：準(zhǔn)確、及時、完整

17、、有效內(nèi)容：1）通計劃編制：決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得2）信息分發(fā)：使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人3）績效報告：包括狀況報告、進(jìn)度報告和預(yù)測4）管理收尾：項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。溝通在項目中的作用：1）決策和計劃的基礎(chǔ)2）組織和控制管理過程的依據(jù)和手段3）建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件4）項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段5）信息系統(tǒng)本身是溝通的產(chǎn)物6）軟件開發(fā)的柔性標(biāo)準(zhǔn)需要溝通來彌補(bǔ)溝通對項目實施效率的影響：1）項目復(fù)雜程度與實施效率2）團(tuán)隊規(guī)模與實施效率3）團(tuán)隊的組織方

18、式與實施效率4）團(tuán)隊的默契度與實施效率項目信息傳遞的方式：1）正式溝通、非正式溝通2）上行溝通、下行溝通、平行溝通3）單向溝通、雙向溝通4）書面溝通、口頭溝通5）言語溝通、體語溝通渠道：1）會議溝通2）e-mail或書面溝通3）口頭溝通4）電話溝通信息溝通的模式：1）鏈?zhǔn)綔贤Ｊ?）輪式溝通模式3）環(huán)式溝通模式4）y式溝通模式5）全通道式溝通模式溝通存在的障礙：1）主觀障礙2)客觀障礙3)溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙沖突管理的概念及沖突管理的三個階段:1)診斷沖突發(fā)生在哪個層面上，問題出在哪里，并做出在什么時候應(yīng)該降低沖突或激發(fā)沖突的反應(yīng)。2)處理事前預(yù)防沖突包括事前規(guī)劃與評估；事后沖突處理強(qiáng)調(diào)主客觀資

19、料搜集、整理與分析，綜合運用回避、妥協(xié)、強(qiáng)制和合作等策略；激發(fā)沖突。3)項目沖突處理結(jié)果必須對項目沖突進(jìn)行深入的分析，采取積極的態(tài)度，選擇適當(dāng)?shù)捻椖繘_突管理方式，盡可能地利用建設(shè)性沖突，控制和減少破壞性沖突。沖突產(chǎn)生的來源：1）工作內(nèi)容2）資源分配3）進(jìn)度計劃4）項目成本5）先后次序6）組織問題7)個體差異沖突處理的常用方法:1)回避或撤退2)競爭或強(qiáng)迫3)調(diào)?；蛳?)妥協(xié)5)合作、正視和解決問題第六章項目可行性研究與啟動軟件項目產(chǎn)生的4種方式:1)企業(yè)自己尋找項目機(jī)會，經(jīng)過一定的論證后確定。2)從外界引入，初步的可行性研究已經(jīng)完成，項目的提出者與投資者在進(jìn)行詳細(xì)研究后確定實施該項目。3)項

20、目的提出者做完了所有的論證工作，并引入風(fēng)險投資，確定項目。4)外部環(huán)境變化，引發(fā)了一個項目。項目選擇的4要素:1)項目的合法性2)項目的含金量3)項目的成熟度4)項目的適用性可行性研究的目的:1）技術(shù)的先進(jìn)性和適用性2）經(jīng)濟(jì)上的盈利性和合理性3）運行環(huán)境上的可能性和可行性作用:1）為決策提供依據(jù)2）可行性研究是項目設(shè)計的依據(jù)3）項目評估的依據(jù)4）為商務(wù)談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議提供依據(jù)內(nèi)容:1)技術(shù)可行性分析項目開發(fā)的風(fēng)險；人力資源的有效性；技術(shù)能力的可能性；設(shè)備（產(chǎn)品）的可用性；2)經(jīng)濟(jì)可行性分析成本分析；直接經(jīng)濟(jì)效益分析；3）運行環(huán)境可行性折現(xiàn)公式：資金折現(xiàn)值=資金未來值/(1+銀行利率）n（

21、n為年份）；純收入：指系統(tǒng)在估算的正常使用期內(nèi)產(chǎn)生的資金收益被折算為現(xiàn)值之后，再減去項目的成本投入。投資回收期：指系統(tǒng)投入使用后產(chǎn)生的資金收益折算為現(xiàn)值，到項目資金收益等于項目的成本投入時所需要的時間。動態(tài)投資回收期的計算公式如下：pt=凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計開始出現(xiàn)正值的年份1+上年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值項目核準(zhǔn)和立項的概念：一個項目只有在可行性研究初步計劃完成之后才能啟動，一般包括編寫立項報告，在通過審批后召開啟動會議，任命項目經(jīng)理，項目正式啟動項目啟動的標(biāo)志：1）任命項目經(jīng)理，開始組建項目團(tuán)隊2）召開項目啟動會議第七章項目招投標(biāo)與合同管理招標(biāo)：是指招標(biāo)人發(fā)出招標(biāo)通知，

22、說明采購的商品名稱、規(guī)格、數(shù)量及其他條件，邀請投標(biāo)人在規(guī)定的時間、地點按照一定的程序進(jìn)行投標(biāo)的行為。投標(biāo)：投標(biāo)人應(yīng)招標(biāo)人的邀請，根據(jù)招標(biāo)公告或招標(biāo)單的規(guī)定條件，在規(guī)定時間內(nèi)向招標(biāo)人應(yīng)招的行為。招標(biāo)階段：1）發(fā)布招標(biāo)公告（或投標(biāo)邀請函）2）資格審查3）發(fā)售招標(biāo)文件4）招標(biāo)文件的澄清、修改5）招標(biāo)人一般應(yīng)當(dāng)在提交投標(biāo)文件截止日期15天投標(biāo)階段：1）編制投標(biāo)文件2）投標(biāo)文件的密封和標(biāo)記3）送達(dá)投標(biāo)文件4）投標(biāo)人可以撤回、補(bǔ)充或者修改已提交的投標(biāo)文件，但是應(yīng)當(dāng)在提交投標(biāo)文件截止日之前書面通知招標(biāo)人，撤回、補(bǔ)充或者修改也必須以書面形式。合同管理的概念：對合同的執(zhí)行進(jìn)行管理，確保合同雙方履行合同條款并協(xié)調(diào)

23、合同執(zhí)行與項目執(zhí)行關(guān)系的系統(tǒng)工作合同管理中甲方與乙方對合同管理目標(biāo)的不同：1）需方（甲方）合同管理：驗收過程是需方對供方的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行驗收檢驗，以保證它滿足合同條款的要求；違約事件處理2）供方（乙方）合同管理項目計劃的執(zhí)行，用以授權(quán)軟件提供商在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行工作；執(zhí)行報告，監(jiān)控合同方的成本、進(jìn)度和技術(shù)績效；質(zhì)量控制，檢驗合同方的產(chǎn)品是否合格；變更控制，確保變更被正確地批準(zhǔn)，以及需要了解情況的人知曉變更的發(fā)生。第八章軟件項目需求與變更管理軟件項目需求管理：是一種獲取、組織并記錄系統(tǒng)需求的系統(tǒng)化方案，以及一個使客戶與項目團(tuán)隊對不斷更新的系統(tǒng)需求達(dá)成并保持一致的過程需求管理的基本原則：1）需求管理

24、必須與需求工程的其它活動緊密整合2）需求必須是文檔化的、正確的、最新的、可管理的、可理解的3)只要需求變化了，需求變更的影響就必須被評估4)需求必須分優(yōu)先級5)需求一定要分類管理需求管理過程的概念:保證軟件需求以一種技術(shù)性是描述一個產(chǎn)品應(yīng)該具有的功能、性能和性質(zhì)等需求管理的內(nèi)容：1）定義需求2）需求確認(rèn)3）建立需求狀態(tài)4）需求評審5）需求承諾6）需求跟蹤7）需求變更控制工作分解結(jié)構(gòu)的概念：給項目的組織人員分派各自角色和任務(wù)的過程。分解方法：1）基于成果或功能的分解方法，以完成該項目應(yīng)該交付的成果為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。2）基于流程的分解方法，以完成該項目所應(yīng)經(jīng)歷的流程為導(dǎo)向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。任務(wù)分解步驟:1）確認(rèn)并分解項目的主要組成要素。2）確定分解標(biāo)準(zhǔn)3）確認(rèn)分解是否詳細(xì)，分解結(jié)果是否可以作為費用和時間估計的標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任。4）確定項目交付成果。5）驗證分解正確性，驗證分解正確性后，建立一套編號系統(tǒng)。分解標(biāo)準(zhǔn):一般不能采用雙重標(biāo)準(zhǔn)。選擇一種項目分解標(biāo)準(zhǔn)之后，在分解過程中應(yīng)該統(tǒng)一使用此標(biāo)準(zhǔn)，避免因使用不同標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的混亂需求變更的原因:1)范圍沒有圈定就開始細(xì)化2)沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化3)用戶改變需求控制需求變更的策略:1)需求一定要與投入有顯示的聯(lián)系2)需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可3)小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程4)精確的