建立科學的國有企業(yè)績效考核體系

1、建立科學的國有企業(yè)績效考核體系胡國森績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、 打造高素質(zhì)團隊為目的的管理方式， 已引起國內(nèi)各國有企 業(yè)的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并 取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效 管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不 能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而 目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。 就整個考核工作而言，考核內(nèi)容不能較好地反映國有企

2、業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結(jié)果難以 區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究， 已迫在眉睫。國有企業(yè)績效管理存在的基本問題1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具 績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評 價， 并通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度” 。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)， 是績效管理 賴以發(fā)揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清， 不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡 單的收入分配

3、方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把 績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發(fā)現(xiàn)問題不解決問題，這勢必導致績 效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學績效指標包括兩個組成部分 : 一是對工作結(jié)果的評價， 稱為任務績效； 二是在工作過程中的表 現(xiàn)，稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效和成本等指標來進行定量評 價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進行評價。從而使績效 指標形成一套體系。雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指標體系，但如果考

4、慮績效指標的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現(xiàn) 一些企業(yè)的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周 邊績效中， 所采用的評價指標多為評價性的描述， 評價時多依賴評價者的主觀感覺， 缺乏客觀性， 因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統(tǒng)性和科學性是當前國有企業(yè) 績效考核面臨的最大問題。3、績效考核的責任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，導致政出多門，莫衷一是國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導 致考核時間沖突、內(nèi)容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業(yè) 中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績

5、效，而忽略了工作的實質(zhì)內(nèi)容。指標關系與管理關系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的信 息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標 最有發(fā)言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需 要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。4、對績效考核結(jié)果缺乏系統(tǒng)運用，導致績效考核只發(fā)現(xiàn)問題，不解決問題 目前大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核 作為分配依據(jù)必然擔當?shù)墓芾砉δ芗案軛U調(diào)節(jié)作用。由于無法對績效考核結(jié)果及導致結(jié)果的原因 進行深入分析，并就

6、發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文 章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統(tǒng)和清 醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業(yè)的管理經(jīng)營發(fā)揮五大作用。第一，將員 工與單位遠景連結(jié)，明確奮斗目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指 標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化 人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。對策建議1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業(yè)戰(zhàn)略指標理念 以戰(zhàn)略為導向進行指標設計，績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于單位戰(zhàn)略。

7、無論是哪一 級單位都應當有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標，績效指標是對真正驅(qū)動單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對每個員工工作績效要求的具體體現(xiàn)，它所衡量的職位也應以實 現(xiàn)單位戰(zhàn)略的相關內(nèi)容為目的。例如，不能只注重于財務指標如企業(yè)的利潤增長幅度，而忽視企 業(yè)的內(nèi)部管理等非財務指標，影響企業(yè)的內(nèi)部和諧或損害員工利益。應當盡量考慮考核當期的現(xiàn) 實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業(yè)財務指標的逐級攀升，給企業(yè)管理者帶來過大壓力 而對考核指標產(chǎn)生抵觸情緒。對于內(nèi)部管理指標，則應充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作 態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義

8、。2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現(xiàn)向分級考核轉(zhuǎn)變（ 1）明晰崗位責任。 明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務， 是設計考核指標的首要依據(jù)。 簽訂的績效合同內(nèi)容除了績效指標及其權重、考核標準、數(shù)據(jù)來源之外，更重要的是要明確考核 的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和 責任。（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級 考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考 核把關。基礎管理較為規(guī)范、經(jīng)營目標比較明確的分公司，可以采用各級經(jīng)營責任人簽訂經(jīng)營責 任書的方式，實現(xiàn)分級

9、考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職 能向考核指標的設置、考核結(jié)果的反饋和原因分析交流方向轉(zhuǎn)變，同時各級經(jīng)營管理者有相對的 考核權限，能夠根據(jù)本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不 斷完善。（3）實行分類考核。要體現(xiàn)職位性質(zhì)和業(yè)務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也 要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各 崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則 力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。3、建立績效考核管理支持體系（1）強化組織

10、領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中 可推行自上而下由領導根據(jù)考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見 后審定；或自下而上先由被考核人根據(jù)標準計算自己的各項目及總體應得分數(shù)，交由本部門本單 位群眾評議后交領導審定的辦法。（2）發(fā)展國有企業(yè)文化。強化合作意識、培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容。要提高 隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經(jīng)濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì) 基礎， 即既通過績效考核體現(xiàn)利益多寡， 又通過企業(yè)文化建設來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀， 約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。（ 3）實施有效激勵。 在堅持內(nèi)部公平的基礎上將績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內(nèi)部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級，然后按級別發(fā)獎金， 而應當考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當?shù)膾煦^比例。既不使分值過高，導致人們 將注意力聚焦在績效結(jié)果的具體分值上，影響績效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過低，導致人 們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現(xiàn)”，根據(jù)當季各月的 績效結(jié)果得到的綜合分值， 將同一層級或系列的員工進行