注會考試科目公司戰(zhàn)略第三章戰(zhàn)略選擇12

1、第三章戰(zhàn)略選擇(十二)第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略三、藍海戰(zhàn)略歐洲工商管理學院 W錢？金(W.Chan Kin )，勒妮？莫博涅(Renee Mauborgne)在2005 年2月由哈佛商學院出版的研究成果藍海戰(zhàn)略( Blue Ocean Strategy )為企業(yè)指出了 一條通向未來增長的新路。他們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業(yè)已存在的所有行業(yè)和市場， 這是一個已知的市場空間，因為供給嚴重大于需 求，企業(yè)競爭激烈，企業(yè)之間存在血拼，就如一片戰(zhàn)斗的血海，故稱為紅海。紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。藍海是指尚未開發(fā)，或者尚未被大部分企業(yè)重視的市場領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域中，競爭壓力

2、比較小。藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍海中，與競爭無關(guān)，因為游戲規(guī)則還有待建立。紅海和藍海的區(qū)別紅海藍海已存在的行業(yè)未出現(xiàn)的行業(yè)已知的市場空間尚未開發(fā)的市場游戲規(guī)則已確立沒有游戲規(guī)則競爭激

3、烈沒有競爭千軍萬馬過獨木橋海闊天咼憑魚躍過去的、老化的戰(zhàn)略新時代、有活力的戰(zhàn)略(一)藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵(*)藍海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。這是一種企業(yè)通過開創(chuàng)新的、未被競爭對手重視的市場領(lǐng)域以達到擴張目的的戰(zhàn)略。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向為客戶提供價值的飛躍；通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新 排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求， 從而擺脫“紅?！?/p>

4、的血腥競爭，開創(chuàng)“藍?！保瑢崿F(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭 的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑?！鞠嚓P(guān)鏈接】實施藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要突破思維定勢。定勢是在經(jīng)驗的基礎上產(chǎn)生的，容易讓我們的思維固化、 模式化。創(chuàng)新的基本要求是要敢于突破思維定勢。英國化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之 的作用，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型。美國哥倫比亞廣播公司60分鐘的成功就在于突破了人們對新聞播報的固有思維。這個節(jié)目的制片人唐休伊特說他“要開創(chuàng)一種與傳統(tǒng)的一本正經(jīng)的問題探討和一板一眼的新聞播報完全不同的電視

5、 節(jié)目形式，還要像好萊塢包裝大片一樣包裝新聞”，果然一舉成功。紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在現(xiàn)有的市場空間內(nèi)競爭開創(chuàng)無人爭搶的市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新的需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企 業(yè)行為整合為一個體系冋時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為 整合為一個體系（二）藍海戰(zhàn)略制定的原則（）藍海戰(zhàn)略是一種嶄新的戰(zhàn)略思維，其制定和實施的方法也完全不同于典型的戰(zhàn)略規(guī)劃。 藍海戰(zhàn)略開拓了一套條理清晰的繪制和討論戰(zhàn)略布局的過程，以將企業(yè)戰(zhàn)略推向藍海。戰(zhàn)略制訂原則各原則降低的風險因素重建市場邊界J搜尋的風險注重全局而非數(shù)字J規(guī)

6、劃的風險超越現(xiàn)有需求J規(guī)模風險遵循合理的戰(zhàn)略順序J商業(yè)模式風險克服關(guān)鍵組織障礙J組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分J管理的風險【相關(guān)鏈接】藍海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序， 和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則： 克服關(guān)鍵組織障礙、 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。（三）重建市場邊界的基本法則（）藍海戰(zhàn)略的第一條原則， 就是重新構(gòu)筑市場的邊界， 從而打破現(xiàn)有競爭局面， 開創(chuàng)藍海。 這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。藍海戰(zhàn)略總結(jié)了 6種重建市場邊界的基本法則，被

7、稱之為6條路徑框架。下表對6種重建市場邊界的路徑框架作了一個小結(jié)。從肉博式競爭到藍海戰(zhàn)略肉博式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)疇產(chǎn)業(yè)專注干廣業(yè)內(nèi)的競爭者畝視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)郎的競爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同前戰(zhàn)略8H本 看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或務范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服 務的悅值最大優(yōu)放眼互性產(chǎn)品或服勢功能 情感導向?qū)Ｗ⒏僧a(chǎn)業(yè)既定功能一一情感導 冋下性價比的改善重設客戶的功能性或情感性 訴求吋間專注于適朋卜部發(fā)主的潮流跨越吋1醪與塑造外部潮流企業(yè)應把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、 更多的戰(zhàn)略群體、 更多的購買群體， 提供互補性產(chǎn)品或 服務，超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或

8、情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。1. 路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場。他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務，屬于替代品。而他擇品則還包括了功能和形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務。紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務的產(chǎn)業(yè)對手競爭?！九e例】（1）日本電信運營商 NTTDoCoM于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服 務的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。（2） 電影院和咖啡館， 在外觀形式和功能上迥異，

9、 但人們走進咖啡館和走進電影院卻可 以為了同樣的目的：消遣?？缭健八麚衿贰蹦転槠髽I(yè)帶來獨有的競爭力。（3） 美國的西南航空公司將視線集中在飛行的他擇市場一一駕車旅行上，以汽車旅行的 價格提供了航空旅行的速度，開辟了短途航空旅行的市場。2. 路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場。紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車），并努力 在集團中技壓群雄。藍海觀點： 突破狹窄視野， 搞清楚什么因素決定顧客選擇， 例如高檔和低檔消費品的選 擇?！九e例】（1）曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用 一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需 3

10、0 美元。（ 2）在豪華轎車領(lǐng)域， 豐田的凌志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價格， 提供與高端的 奔馳、寶馬和獵豹一樣的產(chǎn)品質(zhì)量，從而開創(chuàng)了新的藍海市場。（ 3）索尼的隨身聽， 通過將具備高保真效果的低價播放設備的優(yōu)點與晶體收音機的可移 動性優(yōu)勢相結(jié)合， 索尼在 20 世紀 70 年代末開創(chuàng)了個人可移動立體聲系統(tǒng)新市場。 隨身聽吸 引了上述兩個業(yè)務類別中的顧客，此外， 由于價值的提升，它還吸引許多新客戶， 包括慢跑 愛好者和經(jīng)常出差的人。3. 路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條?！九e例】 2005

11、年最火的電視節(jié)目超級女聲，其觀眾上至80 歲老太，小至 3 歲孩童，突破了以往綜藝節(jié)目收視群體主要是青少年的常態(tài)， 其根本原因就在于 超級女聲 這個節(jié) 目蘊含的價值異常豐富：表現(xiàn)欲望、參與欲望、窺視欲望、懸念、煽情其策劃人王鵬談 到自己當初的想法時說， “盡可能地讓所有觀眾都有參與的可能， 想唱的就來，不想來的可 以投票，不愛投票的還可以發(fā)短信罵罵評委。 它還類似一部肥皂劇，戰(zhàn)線拉得很長，有情節(jié) 有角色才能引人注目，因為人們表現(xiàn)自我、釋放欲望的時代早已到來了?！币粋€節(jié)目如果能統(tǒng)合不同人的需要，必然能吸引最大的觀眾群體，從而使特色化的路子越走越寬。4. 路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務看市場。紅海思

12、維：雷同方式為產(chǎn)品服務的范圍定界。藍海觀點： 互補性產(chǎn)品或服務蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求， 簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品 之前、之中、之后都有哪些需要?！九e例】（ 1）北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。（2）我們來看看英國的茶具市場， 這一產(chǎn)業(yè)雖然在英國文化中占有非常重要的地位， 但 是銷售額幾乎停滯， 利潤率不斷下降， 直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進入這個市場， 將紅海競爭變成了藍海。 從互補性產(chǎn)品和服務的角度進行思考， 飛利浦發(fā)現(xiàn)， 英國人泡茶時 遇到的最大問題并不是茶壺， 而是與茶壺互補的水， 因為他

13、們必須把水放在茶壺里燒開。 問 題出在自來水中的碳酸鈣含量。當燒水過程中， 碳酸鈣不斷沉積， 最后會混入泡好的茶中。 冷靜的英國人在喝自己泡的 茶時， 通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具產(chǎn)業(yè)來說， 水的問題與他們無關(guān)， 它是另一個產(chǎn)業(yè)自來水產(chǎn)業(yè)的問題。 從解決顧客整體方案中的主要問題角度思 考，飛利浦把水的問題視為它的一個機會。結(jié)果呢，飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺， 茶壺口有 一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣，英國人在喝自己泡的茶時， 就不 會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質(zhì)了。 人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺， 這個產(chǎn)業(yè) 又進入了高速增長時期。（ 3）諾和諾

14、德公司是一家胰島素廠商， 將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出 NovoLet 注射裝置， 便于病人隨身攜帶使用。5. 路徑五：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導向。紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導向。藍海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導向能發(fā) 現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然?！九e例】快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素， 以“氣洗” 替代“水洗” ，專注剪發(fā)， 使理發(fā)時間減到 10分鐘，費用從 3000降到 1000 日元。6. 路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流。紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。藍海觀點： 從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值， 如何影響商業(yè)模 式?！九e例】蘋果公司通過 iPad 和 iTunes 提供正版音樂下載服務， 提高海量音樂庫、 高音質(zhì)、 單曲 下載及低費用（ 0.99 美元/ 首）。綜上所述， 藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略