智慧365大數(shù)據(jù)時代HR管理的方向羅盤

1、大數(shù)據(jù)時代HR管理的方向羅盤伴隨著業(yè)務發(fā)展要求及勞動力的變遷，人力資源管理從最初行政事務性的人事管 理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理， 再到目前追求有競爭力投資回報的人 力資本管理，管理內容不斷豐富，管理模式不斷創(chuàng)新，其價值也不斷得到提升。過去，人力資源管理沒有太多數(shù)據(jù)的支撐，決策常常依靠直覺、經(jīng)驗和個人偏好。 大數(shù)據(jù)時代的來臨，讓人力資本用數(shù)量的方式來進行投資分析和管理成為可能。但未來的挑戰(zhàn)不是數(shù)據(jù)缺乏，而是如何有效地選取和利用數(shù)據(jù)，而不會在數(shù)據(jù)的 海洋中迷失了方向。通過多年的持續(xù)研究，韜?；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理(Evidence-based HRMa

2、nagemen)。這一概念引自“循證醫(yī)學”， 它強調企業(yè)要從實證研究出發(fā)，摒棄經(jīng)驗主義或簡單模仿其他公司的做法，基于有理有據(jù)的現(xiàn)實分析和與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的思考模式，來促進人力資源管理 價值的提升，即“大數(shù)據(jù)思維”。循證式管理的模式拓展了數(shù)據(jù)收集和分析的范 疇，并提出了相應的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實有效的戰(zhàn)略影響。業(yè)務邏輯驅動循證式管理首先強調人力資源部門應圍繞業(yè)務目標進行數(shù)據(jù)的提取和分析，通過“理解業(yè)務問題一分析篩選數(shù)據(jù)一建立邏輯聯(lián)系一提出解決方案”四個步驟，將人力資源的投資與重大業(yè)務結果之間建立緊密的聯(lián)系。以某全球知名的酒店連鎖企業(yè)為例，2000年當它面臨快速擴張與競爭

3、壓力時， 客戶滿意度大幅下降。調研數(shù)據(jù)顯示，客戶最不滿意的是酒店人員的服務態(tài)度與 專業(yè)水平（一級驅動因素）。如果調研分析止于此，企業(yè)接下來肯定是給服務 人員一系列關于專業(yè)和服務的培訓， 并且加大對這方面的考核力度。 然而，當韜 ?；輴値?助客戶進一步挖掘深層原因時發(fā)現(xiàn)，導致服務人員態(tài)度和水平下降的 真正原因（二級驅動因素）是員工認為沒有得到公司充分的關懷。因此，最后提 出的解決方案 是，大力投資改善員工的工作環(huán)境，開展微笑員工的服務項目， 提供更有吸引力的培訓和發(fā)展機會，開展最佳雇主品牌建設等。三維模型快速定位那么，如何在數(shù)以萬計的數(shù)據(jù)中辨識出關鍵信息呢？循證式管理方法提出了一個“三維定位模型

4、”，如圖表3所示，X軸表示基于人才生命周期的五個要素 （人 才選拔、評估、發(fā)展、獎酬、敬業(yè)度），丫軸表示四個關鍵績效指標（財務、運 營、人力、顧客），Z軸表示公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關注點（形象、服務、創(chuàng)新、質量、 效率）。當我們理解業(yè)務問題后，可以從這三個角度聚焦到圖中的某一格，從而 聚焦關鍵進行數(shù)據(jù)的選 取。例如，一家實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的消費品公司， 人力資源的工作重點在于人才選拔， 因 此該公司應該關注并重點考核的是新產品開發(fā)部新員工流失率。 企業(yè)可以建立類 似的分析框架，明確自身面臨的關鍵問題。鏗議柩見定義關鍵人才 在傳統(tǒng)對人才的定義中， 一般是根據(jù)公司中的職位層級， 或業(yè)務部門的重要性來 進行人才細

5、分， 確定關鍵人才群體的。 而在循證式的方法中， 人才細分基于大數(shù) 據(jù)進 行，通過對各類員工群體的“邊際績效貢獻率”（每新增一份投入對績效 提升產生的影響大?。┻M行信息搜集和分析，從而對關鍵人才進行重新定義。例如，通常對于一家航空公司來說， 從崗位的重要性來判斷， 飛行員一般是比空 姐更重要的人群。但是，當我們引入“邊際績效貢獻率”指標來分析后卻發(fā)現(xiàn)， 對一 個聚焦服務品質和客戶體驗的航空公司而言，空姐這個群體在服務上的額 外努力將給公司帶來更高的績效收益； 而飛行員群體盡管門檻較高， 但是進入這 個門檻之 后，他們的額外努力對公司的績效增長沒有空姐大。那么，對空姐群 體追加人力資源方面的投入

6、，對于企業(yè)財務績效的提升更為顯著。這樣的數(shù)據(jù)分析， 常常會帶給企業(yè)人力資源管理一些顛覆性的改變， 發(fā)現(xiàn)我們過 去對那些真正能夠產生邊際收益率的群體關注不夠。未來企業(yè)要基于數(shù)據(jù)分析， 定期對不同員工群體的戰(zhàn)略價值進行分析， 從而確定在員工績效、 敬業(yè)度等方面 進行的人力資源投資。重新認識風險傳統(tǒng)的人力資源管理著眼于盡量減少甚至回避風險，所以企業(yè)里不乏謹小慎微、 連連說“ NO的人力資源管理人員，也因此常常受到業(yè)務部門的質疑。循證式管 理 則著眼于有效管理和優(yōu)化風險，利用數(shù)據(jù)分析和風險管理工具，在有效消除 風險的負面結果的同時，更好地利用風險帶來的發(fā)展機會。隨著經(jīng)濟管理各學科的發(fā)展，很多領域都有相

7、當成熟的風險分析和優(yōu)化的方法， 而人力資源管理到目前為止尚未有系統(tǒng)進行風險管理的研究。 絕大多數(shù)人力資源 部門 也尚未與其他專業(yè)部門（例如公司財務部門或專職的風險管理部門）協(xié)調 合作預判及管理風險。 大數(shù)據(jù)給人力資源運用成熟的金融和風險管理分析框架提 供了可能。 比如，我們可以借鑒財務領域的數(shù)據(jù)模擬法，預估不同獎酬方案在 若干時間點的成本和收益， 可以降低獎酬方案的財務風險。 再比如， 某企業(yè)借鑒 在投資領域中的投 資組合理論，與多家高校建立并保持聯(lián)系，而不是僅從頂尖 高校里招聘新員工，以防范將來人才供不應求的風險。正確投資傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源系統(tǒng)的公平視為平均主義或“一刀切”，對于不

8、同員工群體的投資呈現(xiàn)平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細分， 通過 挖掘不同員工群體的價值區(qū)別，最終將資源投入到能夠產生最顯著業(yè)務績 效的員工群體，以及能夠產生最大化協(xié)同效應的人力資源項目上。比如，某消費品公司由于薪酬沒有競爭力導致員工流失度較高，通過分析發(fā)現(xiàn)原來是績效管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題，員工覺得干得好和干得壞沒有在績效考核中得到真 正的 體現(xiàn)。于是績效好的人便紛紛離職。后來在韜?；輴偟膸椭拢撈髽I(yè)優(yōu) 化了績效指標和考核體系，并且調整了薪酬結構，在不改變總投入的情況下，拉 開獎酬差距，這大大提高了員工的保留率。再有，目前新興的互聯(lián)網(wǎng)營銷使得電子商務人才成為稀缺資源，企業(yè)為吸引和保留這

9、些稀缺人才，采用比內部同級別員工更高的薪酬標準是上策， 雖然這些人目 前的 資歷條件可能不夠。但與此同時，要動態(tài)跟蹤人才市場的變化情況，可能 明年或者后年，當市場上可供選擇的人才很多時，再用高薪策略就是投資上的敗 筆了。大數(shù)據(jù)為企業(yè)人力資源管理價值的提升創(chuàng)造了可能，但是否能夠實現(xiàn)這一價值升 級，關鍵在于人力資源管理的思維方式和專業(yè)水平。循證式管理原則和工具，為 所有處于挑戰(zhàn)中的企業(yè)管理者提供了把握大數(shù)據(jù)時代人力資源管理變革的方向 羅盤。迷失的ROI一直以來，人力資源管理都在為證明自身的價值尋找路徑。 他們希望能夠與企業(yè) 的業(yè)務部門平起平坐，展示出為企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值，并對企業(yè)內部的

10、 關鍵決策產生影響。人力資源管理借鑒了一些財務的理念來測量人力資源 的投資回報率（ROD，但是，在缺乏合理的數(shù)據(jù)管理背景下，人們尋找ROI的難度較 大，而且計算方式也有失偏頗。比如，一個企業(yè)為了激勵員工而決定加薪， 然后建立了一個簡單的ROI模型來判 斷加薪的價值：如果公司的業(yè)績因此增加，就說明人力資源部門加薪的決策是正 確的；如果公司的業(yè)績并沒有增長，人力資源部門的決定會受到質疑，管理層就 認為他們做了錯誤的投資決策。實際上，人力資源管理，從人力資源的投入到企業(yè)最后的業(yè)績表現(xiàn)之間，應該建立一個真正的內在邏輯聯(lián)系。根據(jù)韜?；輴偟难芯堪l(fā)現(xiàn)，這一內在的橋梁就是 員 工敬業(yè)度。韜睿惠悅用循證式的方法證明了員工的敬業(yè)度與企業(yè)的績效 正相關。如果一個企業(yè)的人力資源管理不重視員工敬業(yè)度，而簡單地從企業(yè)的激 勵策略與最終 結果之間尋找關聯(lián)性，是很難對癥的。因此，在研究人力資源的 ROI時，企業(yè)要保證每一分人力資源的投入都是圍繞著提高員工敬業(yè)度的，這樣 才能確保企業(yè)財務績效的提升。從員工敬業(yè)度的紐帶作用出發(fā)，我們就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中人力資源的策略與員工的 訴求可能是脫節(jié)的。例如，韜?；輴?2014全球勞動力市場研究報告揭示了 員 工與雇主對人才吸引和人才保留的驅動力看法之間的差異（見圖表 1、2）。 我們對比了相關的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，與 2012年相比，員