清華總裁課堂《戰(zhàn)略管理EMBA課程》

1、清華總裁課堂戰(zhàn)略管理 EMBA 課程第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該理解戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征，理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次，掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的主要學(xué)派。關(guān)鍵概念： 戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理學(xué)派 (strategy) (strategic management)(corporate strategy)(business strategy) (functional strategy) (strategic management process)(classical theorists on strategic man

2、agement) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門整合性的、最高層次的管理理論。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生可以對戰(zhàn)略管理的基本思想、基本理論及基本方法有一個全面了解和掌握，從而構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想，可以初步具備戰(zhàn)略與創(chuàng)新的思維能力，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)與特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一)戰(zhàn)略的含義“戰(zhàn)略”一詞自古有之，辭海對“戰(zhàn)略”的解釋是：“戰(zhàn)略泛指重大的、帶有全局性和決定全局的計(jì)謀。”“戰(zhàn)略”原是個軍事方面的概念。從軍事角度看，戰(zhàn)略是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方

3、面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。戰(zhàn)略是軍事指揮官在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。這些軍事戰(zhàn)略的概念在運(yùn)用于企業(yè)后，便成為指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身實(shí)力確定經(jīng)營目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織各類活動的方針、政策和方法。在企業(yè)管理這個范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略，目前尚無一個統(tǒng)一的定義。不同的學(xué)者與經(jīng)理人員給戰(zhàn)略賦予不同的含義。有的認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該包括目標(biāo)，即廣義的戰(zhàn)略；有的則認(rèn)為戰(zhàn)略不應(yīng)該包括目標(biāo)這部分內(nèi)容，即主張狹義的戰(zhàn)略。在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，被普遍接受的是明茨博格對于戰(zhàn)略定義的獨(dú)到認(rèn)識。他歸納總結(jié)出人們對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述。他認(rèn)為，人

4、們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時，人們只引用其中的一個罷了。明茨博格借鑒市場學(xué)中四要素(4P S)的提法，提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是計(jì)劃(plan)，計(jì)謀(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和觀念(perspective)。1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計(jì)劃，即它是一種有意識的有預(yù)計(jì)的行動程序，一種處理某種局勢的方針。把戰(zhàn)略作為一種計(jì)劃對待，是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略為一種實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而進(jìn)行的有意識的活動。它是組織領(lǐng)導(dǎo)人為組織確定的方向，以及為此而進(jìn)行的一系列活動。根據(jù)這個定義

5、，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營活動之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識有目的開發(fā)的。明茨博格還引用了彼得u24503X魯克的話：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)?！?.戰(zhàn)略是一種計(jì)謀將戰(zhàn)略視為計(jì)謀主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競爭意愿和決心，以及相應(yīng)將采取的競爭性行動，以期形成對競爭對手的威脅。此時，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的已不是競爭性行動本身，而是要阻止競爭對手正在準(zhǔn)備中的、有可能對本企業(yè)造成關(guān)鍵打擊的那些戰(zhàn)略性行動。戰(zhàn)略的這一理解和運(yùn)用在軍事上就稱為“威懾性戰(zhàn)略”，如大型軍事演習(xí)。戰(zhàn)略的計(jì)謀概念直接表現(xiàn)出對手之間的競爭關(guān)系，即通過采用包

6、括威脅在內(nèi)的各種手段來取得競爭優(yōu)勢。3.戰(zhàn)略是一種模式明茨博格引用錢德勒在其戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行競爭而進(jìn)行的重要決策、采取的途徑和行動以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對企業(yè)主要資源進(jìn)行分配的一種模式。這種定義將戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。這就是說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為一種計(jì)劃與戰(zhàn)略作為一種模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。在實(shí)踐中，計(jì)劃往往可能在最后沒有得到實(shí)施，這樣計(jì)劃的戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略就變成了沒有實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式的概念將戰(zhàn)略視為行動2 的結(jié)果，這種行動可能是事先并沒有設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，但最后卻形成了，因此成了已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。在已設(shè)

7、計(jì)的戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。這是指那些已經(jīng)設(shè)計(jì)出來，即將實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。而突發(fā)形成的戰(zhàn)略則是指那些預(yù)先沒有計(jì)劃、自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略之間的關(guān)系如圖 1-1 所示。已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略 4戰(zhàn)略是一種定位 未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 突發(fā)的戰(zhàn)略圖 1-1 戰(zhàn)略是一種模式 明茨博格指出，戰(zhàn)略可以包括產(chǎn)品及過程、顧客及市場、企業(yè)的社會責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營活動及行為。而最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項(xiàng)行為在正確的定位之下來進(jìn)行。這種意義上的戰(zhàn)略，成為企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶。根據(jù)這一概念，首先，戰(zhàn)略過程要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域；其次，戰(zhàn)略

8、需要確定在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭或運(yùn)作的方式；最后，通過戰(zhàn)略的實(shí)施，使組織能處于恰當(dāng)?shù)奈恢茫ＷC自身的生存和發(fā)展。把戰(zhàn)略作為一種定位來考慮，也包括通過正確配置企業(yè)資源，從而形成企業(yè)特有競爭優(yōu)勢的考慮。5戰(zhàn)略是一種觀念這種定義強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)高層管理人員，特別是企業(yè)董事會成員的整體個性對形成組織特性的影響，以及組織特性差別對企業(yè)存在的目的、企業(yè)的社會形象和發(fā)展遠(yuǎn)景的影響。戰(zhàn)略是一種觀念。首先，它存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中，是戰(zhàn)略者的獨(dú)創(chuàng)性和想像力的體現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略的觀念被組織成員所共享，構(gòu)成組織文化的一部分，由此而指導(dǎo)組織成員的意圖和行動。戰(zhàn)略過程的有效性將取決于戰(zhàn)略觀念的共享程度以及共同的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)

9、化為共同行動的程度。根據(jù)戰(zhàn)略的觀念概念，組織在其觀念范圍內(nèi)的計(jì)劃和位置的改變比較容易實(shí)現(xiàn)，而超出觀念允許范圍的改變則困難得多。因此，戰(zhàn)略的“觀念”概念提出了戰(zhàn)略變革的界限，超過這一界限的戰(zhàn)略變革的困難程度和對組織的影響不亞于一場重大的革命。了解以上五種對戰(zhàn)略不同的定義，有助于對戰(zhàn)略管理及過程的深刻理解。不同的定義只能說明人們對戰(zhàn)略的特性的不同認(rèn)識，不能說明哪種戰(zhàn)略定義更為重要。需要強(qiáng)調(diào)的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對于具體企業(yè)來說，戰(zhàn)略仍只有一個，五個定義只不過是從不同角度對戰(zhàn)略加以闡述。(二)戰(zhàn)略管理的概念關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有多種不同的表述?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理”最初是由安索夫在 1976 年出版

10、的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出的。他認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。而斯坦納在1982年出版的企業(yè)政策與戰(zhàn)略一書中則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程。3 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程綜上所述，可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式

11、的特點(diǎn)是指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點(diǎn)在于制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)(一)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論以往的管理理論，如生產(chǎn)管理理論、財(cái)務(wù)管理理論、市場營銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題的。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理問題提供了豐富的要素。但它帶來的弊端是顯而易

12、見的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問題？因?yàn)樵趯?shí)際的管理活動中企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的部分所組成的一個統(tǒng)一體，在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作為一個整體而發(fā)揮著作用。如何將企業(yè)的各個職能部分協(xié)調(diào)一致，有機(jī)地結(jié)合起來運(yùn)作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。(二)戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理理論是最高層次的管理理論。按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次：一是管理基礎(chǔ)。它是管理中

13、帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)，主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。二是職能管理。它是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理等。三是戰(zhàn)略管理。它是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識。從這種分類中可知，戰(zhàn)略管理是管理理論中頂級的管理理論。(三)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能美國學(xué)者羅伯特u21345X茨將企業(yè)管理工作對管理者的能力要求劃分成三個方面：一是技術(shù)能力，也

14、即操作能力，是一個人運(yùn)用一定的技術(shù)來完成某項(xiàng)組織任務(wù)的能力，包括方法、程序和技術(shù)。二是人際能力，是一個人與他人共事、共同完成工作任務(wù)的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)、激勵、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。三是思維能力，即戰(zhàn)略能力，這種能力包括將企業(yè)看成是一個整體，洞察企業(yè)與外界環(huán)境之間的關(guān)系，以及理解整個企業(yè)的各個部分應(yīng)如何互相協(xié)調(diào)來生產(chǎn)公司的產(chǎn)品或提供服務(wù)的能力。處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對他們的上述三種能力要求是不相同的。低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力；中層管理的有效性主要依賴于人際能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。在 2

15、0 世紀(jì) 80 年代，美國的一次調(diào)查中，90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“企業(yè)家最占時間、最為困難、最為重要的事是制定企業(yè)戰(zhàn)略?！笨梢?，對于企業(yè)高層管理者來說，最重要的活動和技能是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。4 (四)戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的生存和發(fā)展在很大的程度上受其外部環(huán)境因素的影響。現(xiàn)在，企業(yè)的外部環(huán)境既復(fù)雜多樣，又動蕩多變。如何在這種復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地發(fā)展，是戰(zhàn)略管理的任務(wù)和目的。戰(zhàn)略管理促使企業(yè)高層管理人員在制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的各個階段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影響企業(yè)，影響的方向、性質(zhì)和程度如何，以便及時

16、調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，做到以變應(yīng)變，不斷提高企業(yè)的適應(yīng)能力。這就要求企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有彈性的，應(yīng)隨著環(huán)境的變化而及時作出調(diào)整。因此，戰(zhàn)略管理的目的是促使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應(yīng)能力，使其能夠生存并可持續(xù)地發(fā)展。三、戰(zhàn)略管理的特征與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、市場營銷管理、人力資源管理等職能管理相比較，戰(zhàn)略管理具有如下特征。(一)戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管

17、理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的活動。在評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理重視的不是各個事業(yè)部或職能部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有了綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。(二)戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期(一般為 5 年以上)內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點(diǎn)上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策

18、要以經(jīng)理人員所期望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)作出長期性的戰(zhàn)略計(jì)劃。(三)戰(zhàn)略管理具有綱領(lǐng)性企業(yè)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種原則性和概括性的規(guī)定，是對企業(yè)未來的一種粗線條的設(shè)計(jì)。它是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。戰(zhàn)略不在于精細(xì)，而在于洞察方向。它為企業(yè)指明了未來發(fā)展的方向，是企業(yè)全體人員行動的綱領(lǐng)。要把它變成企業(yè)的實(shí)際行動，需要經(jīng)過一系列的展開、分析和具體化的過程。(四)戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮云髽I(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手，應(yīng)對外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動方案。它是針對競

19、爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區(qū)別于那些不考慮競爭，單純?yōu)楦纳破髽I(yè)現(xiàn)狀，以提高管理水平為目的的行動方案和管理措施等。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態(tài)下的計(jì)劃。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。5 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程(五)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)中、低層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是必須的。這不僅由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，而更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)利。(六)戰(zhàn)略管理涉

20、及企業(yè)資源的配置問題企業(yè)的資源包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，這些資源或者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部籌集。戰(zhàn)略決策往往需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實(shí)施這些活動需要有足夠的資源作為保證。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須對企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。(七)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)在的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的情況是被這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與自身相關(guān)的外部因素，包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化的外部力量，

21、能夠持續(xù)生存下去。(八)戰(zhàn)略管理具有風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略管理考慮的是企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略管理必然帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，戰(zhàn)略本身就是對風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理的這種風(fēng)險(xiǎn)性特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。同時，要求決策者必須隨時關(guān)注環(huán)境的變化，并且能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。6 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)未來發(fā)展方向制定和實(shí)施決策的動態(tài)管理過程。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分為四個階段(圖 1-2)，即確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實(shí)施及

22、控制階段。 確定企業(yè)使命反饋 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇及評價 戰(zhàn)略實(shí)施及控制反饋 一、確定企業(yè)使命 圖 1-2 戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)使命是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧统袚?dān)的責(zé)任。一般說來，一個企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)

23、展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般又包括宏觀外部環(huán)境，即政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會因素；微觀外部環(huán)境，即企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況。外部環(huán)境分析的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢研究環(huán)境的變化將給企業(yè)的發(fā)展帶來哪些機(jī)會和威脅，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略環(huán)境分析還要了解企業(yè)自身在同行業(yè)中所處的相對地位，分析企業(yè)的資源和能力，明確企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣

24、勢，以及了解不同的利益相關(guān)者對企業(yè)的期望，理解企業(yè)的文化。企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點(diǎn)，以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時揚(yáng)長避短，有效地利用企業(yè)自身的各種資源，發(fā)揮出企業(yè)的核心競爭力。7 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程三、戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價過程就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇的過程。通常，這個過程主要包括三個方面的工作，一是擬定多種可供選擇的戰(zhàn)略方案，二是利用一定的各個戰(zhàn)略評價方法對擬定的各個戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價，三是最終選擇出滿意的供執(zhí)行的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。即確定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企

25、業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。二是突出企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。即要確定企業(yè)提供的特定產(chǎn)品或服務(wù)的類型，要在什么基礎(chǔ)上取得超越競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)可能會擬定出多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價，以選出適合企業(yè)自身的方案。除了運(yùn)用一定的戰(zhàn)略評價方法評價選擇戰(zhàn)略外，一般來說，在戰(zhàn)略決策過程中，下列因素會影響戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略選擇。(一)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小

26、。企業(yè)依賴于少數(shù)幾個股東的程度越高，它戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小；企業(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則它越不可能選擇進(jìn)攻性的戰(zhàn)略(依賴性在此指競爭中處于相對較弱的地位)；企業(yè)的成功和生存越依賴于少數(shù)幾個顧客，則企業(yè)對他們的期望應(yīng)做出較快的反應(yīng)；企業(yè)越是依賴于政府和社區(qū)，則它對市場狀況和股東的要求反應(yīng)越不靈敏。企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。上面對環(huán)境的度量基于“客觀的”衡量基礎(chǔ)之上，但事實(shí)并不能為自己說話，客觀的現(xiàn)象需要決策者主觀地理解。因此，確切地說，是決策者對外部環(huán)境依賴性的主觀認(rèn)識影響著戰(zhàn)略的選擇。這樣，處于同一環(huán)境中

27、的同一企業(yè)，如果由兩個決策者來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，可能會有不同的戰(zhàn)略方案。(二)管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇。某些企業(yè)管理者極不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些管理者卻樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不同的對待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度會導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇：如果管理者認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)對于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，在它們被迫對環(huán)境變化做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)。并且，這類管理者傾向于在較大的范圍內(nèi)選擇可行的戰(zhàn)略方案。如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話，那么管理者就會試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果管理者認(rèn)

28、為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，則管理者就會只考慮風(fēng)險(xiǎn)很少的幾個低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇方案?？赡懿扇》烙缘幕蚍€(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。總之，管理者和股東對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，會增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。(三)企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。明茨博格曾對德國大眾汽車公司 19341969 年和美國 19501968 年在越南的戰(zhàn)略選擇8 變化進(jìn)行過詳細(xì)研究，他認(rèn)為：現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定

29、的戰(zhàn)略演化而來。這個獨(dú)特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇將成為主要的影響因素。此后，這個戰(zhàn)略就變得格式化。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)施，即原決策者推出這個戰(zhàn)略并向下屬說明，接下來低層管理人員將這個戰(zhàn)略實(shí)施。明茨博格將此稱為推拉現(xiàn)象。當(dāng)這個戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來。當(dāng)外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。而以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻忽視了。明茨博格對戰(zhàn)略選擇過程的研究結(jié)論具有概括性的意義。它說明原有的戰(zhàn)略對以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程。其他相關(guān)研究也表明，

30、當(dāng)人們要對他們選擇執(zhí)行方案的不良后果負(fù)個人責(zé)任時，他們總是將最大數(shù)量的資源投入自己這個執(zhí)行方案之中以進(jìn)行補(bǔ)救。這可以部分地說明為什么在改變過去的戰(zhàn)略時，往往需要更換高層管理人員，因?yàn)樾碌墓芾碚咻^少地受到過去戰(zhàn)略的約束。(四)企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是某個人影響另一個人或群體去做某些事情的能力。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的事實(shí)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致地?fù)碜o(hù)。例如，福特汽車公司的小亨利u31119X特、國際商用機(jī)器公司的老華森、國際電報(bào)電話公司的哈羅德u22522X寧等這些有權(quán)勢的總經(jīng)

31、理，都曾經(jīng)大大地影響過所在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。從某種意義上說，個人喜好也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等，都將影響對戰(zhàn)略的選擇?？傊?，權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對戰(zhàn)略選擇有重大影響。(五)中層管理人員和職能人員中層管理人員和職能人員(尤其是公司計(jì)劃人員)對戰(zhàn)略選擇有重大影響。鮑威爾和舒沃茲的研究指出，如果中層管理人員和公司計(jì)劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同。中層管理人員和職能人員的觀點(diǎn)部分地受到他們個人的視野，以及其所在單位的經(jīng)營目標(biāo)和使命的影響。他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略選擇，而非高風(fēng)險(xiǎn)和突破性的選擇?？ㄌ匮芯?/p>

32、了一些中小型企業(yè)所做出的六項(xiàng)關(guān)于收買的決策，這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：較低層的管理人員傾向于上報(bào)那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案。在可能的情況下，他們的選擇總是適合于企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)。在對建議的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行評價時，不同的部門都從自身利益來評價方案并出現(xiàn)不同的評價結(jié)果。企業(yè)外部環(huán)境的不確定性越大，下層管理人員就會使用越多的評價標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇過程。職能人員為戰(zhàn)略選擇提供的數(shù)據(jù)量取決于：收集數(shù)據(jù)的難易程度；他們對日后數(shù)據(jù)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)的程度；為獲得有利決策所必需的數(shù)據(jù)量；認(rèn)為上司作決策時所希望有的數(shù)據(jù)量?？傊袑庸芾砣藛T和職能人員通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險(xiǎn)的評價來影響戰(zhàn)略選擇。一般來說

33、，他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價，總是傾向于與過去的戰(zhàn)略差異不大，風(fēng)險(xiǎn)相對較低的戰(zhàn)略選擇。四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。首先，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配9 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程資源，制定職能戰(zhàn)略和計(jì)劃。其二對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以使調(diào)整后的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要對現(xiàn)有的組織進(jìn)行重大變革，變革總會有阻力，所以對變革的領(lǐng)

34、導(dǎo)是很重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化和激勵系統(tǒng)，從而克服變革阻力等。其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實(shí)施過程中，為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行控制。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實(shí)施的整個過程。管理人員應(yīng)及時將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，適時采取措施進(jìn)行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，也要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案做出相應(yīng)的調(diào)整。甚至重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略

35、管理過程。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)的戰(zhàn)略，不僅要確定企業(yè)整體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要確定企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)以及每個部門的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。因此，企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定，經(jīng)營戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定。對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性，使對企業(yè)資源的調(diào)動能最大限度地符合企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的要求，又能適應(yīng)分權(quán)管理的要求，提高企業(yè)活動的靈活性，使決策更好地適應(yīng)市場。一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層

36、次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略中需要決定企業(yè)向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)品或市場的擴(kuò)張，還是通過一體化、多樣化進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域；還要決定用什么方式發(fā)展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要側(cè)重以下決策內(nèi)容。(一)企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)的決策選擇業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合使企業(yè)能在充分利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷淘汰那些不具優(yōu)勢和沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，同時培育企業(yè)未來的業(yè)務(wù)和競爭優(yōu)勢。對擁有若干

37、業(yè)務(wù)種類的企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)類型，避免盲目地增加業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心業(yè)務(wù)，進(jìn)而喪失核心競爭力的來源。其次，因?yàn)橘Y源和能力的有限性，企業(yè)戰(zhàn)略在確定發(fā)展新業(yè)務(wù)的同時還需要決定是否應(yīng)退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及退出的方式和時機(jī)。在保留的業(yè)務(wù)類型中，還需要決定對各種業(yè)務(wù)的支持力度。最后，還需要確定對各類業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)、管理權(quán)力中心及具體的政策。(二)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其資源分配的決策根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合和各類業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，同時確定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序，是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略對資源的分配一般只深入到將資源分配給各有關(guān)業(yè)務(wù)單位。除

38、了核心業(yè)務(wù)關(guān)系到企業(yè)整體的生存和發(fā)展，而且占用的資源量較大，需要在企業(yè)戰(zhàn)10 略中對資源的使用作進(jìn)一步安排外，其他業(yè)務(wù)單位對所分配資源的具體使用一般由經(jīng)營戰(zhàn)略確定，企業(yè)戰(zhàn)略只提出對資源使用效果的要求，并制定對資源使用效果的評價、考核方式和制度。各業(yè)務(wù)單位之間可能發(fā)生的活動和利益的協(xié)調(diào)也需要由企業(yè)戰(zhàn)略確定。(三)建立戰(zhàn)略控制機(jī)制的決策對處于不確定性程度較高環(huán)境中的企業(yè)，在面臨不同的環(huán)境變化特征下，具有不同的對環(huán)境變化的反應(yīng)程度的要求。企業(yè)戰(zhàn)略需要建立與所處環(huán)境確定性程度要求相一致的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)(定期檢查修正)的反應(yīng)強(qiáng)度信號，對達(dá)到規(guī)定強(qiáng)度的環(huán)境變化做出行動上的調(diào)整或是戰(zhàn)略上的改變，

39、甚至對戰(zhàn)略的根本方面以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系進(jìn)行變革。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)相對簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)相對單一時，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)為了適應(yīng)環(huán)境而趨向復(fù)雜化，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)也趨于多元化時，企業(yè)的總體戰(zhàn)略也相應(yīng)復(fù)雜化。另一方面，戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)所處環(huán)境變化的需要而提出來的，它對組織形態(tài)也有反作用，會要求企業(yè)組織形態(tài)在一定的時期做出相應(yīng)的調(diào)整。11 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程二、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的簡稱。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是指企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一

40、般有自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。它的戰(zhàn)略主要針對不斷變化的外部環(huán)境，從而能夠在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里有效地競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。同時，戰(zhàn)略經(jīng)營單位還要協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個統(tǒng)一的整體。企業(yè)戰(zhàn)略是涉及企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計(jì)劃，對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。而經(jīng)營戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)整體中的相關(guān)的事業(yè)部或子公司，影響著某一類具體的產(chǎn)品和市場，是局部性的戰(zhàn)略決策，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。所以，總體戰(zhàn)略主要由企業(yè)的最高層參與決策、制定和組織實(shí)施；而經(jīng)營戰(zhàn)略制定的參與者主要是具體的事業(yè)部或子公司的決策層。經(jīng)營戰(zhàn)略主要包括以

41、下決策內(nèi)容：確定業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，業(yè)務(wù)的發(fā)展方向以及本業(yè)務(wù)活動與企業(yè)內(nèi)其他業(yè)務(wù)活動的關(guān)系，包括需要與企業(yè)內(nèi)其他業(yè)務(wù)共享的資源種類和活動方面；確定業(yè)務(wù)的涵蓋范圍，包括本業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)價值鏈上的位置、業(yè)務(wù)活動所采用的技術(shù)類型、主要市場和用戶結(jié)構(gòu)；確定業(yè)務(wù)的核心活動方面、基本競爭戰(zhàn)略種類以及獲得和控制價值的方式；確定業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)職能活動對該業(yè)務(wù)的作用，協(xié)調(diào)和平衡同一業(yè)務(wù)中各職能戰(zhàn)略之間的發(fā)展；確定業(yè)務(wù)內(nèi)資源的分配和平衡方式，建立對業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)活動資源使用效果的控制和評價機(jī)制；制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的計(jì)劃，確定計(jì)劃期和計(jì)劃執(zhí)行人等。三、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在

42、企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。如果說公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。職能戰(zhàn)略直接處理各職能領(lǐng)域內(nèi)的問題，如提高生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、改善顧客服務(wù)的質(zhì)量及程度、提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率等。職能戰(zhàn)略需要明確以下問題：經(jīng)營戰(zhàn)略對各職能的具體要求，包括特定職能活動對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體貢獻(xiàn)、職能的優(yōu)勢和劣勢、職能功能的“瓶頸”部位等；各職能活動與其他職能活動的關(guān)系，各職能之間是否存在可以共享的職能活動或資源，找出關(guān)系到業(yè)務(wù)成功的重點(diǎn)職能和重點(diǎn)職能活動方面，這些重點(diǎn)職能和重點(diǎn)職能活動

43、方面往往構(gòu)成企業(yè)的核心專長，成為企業(yè)核心競爭力的主要來源；職能活動的組織安排，對與其他職能關(guān)聯(lián)程度較高的職能，以及涉及到業(yè)務(wù)核心專長的職能進(jìn)行重點(diǎn)分析，決定是否需要將這些活動相對集中，給予重點(diǎn)扶持；職能的發(fā)展方向和資源分配，根據(jù)上面的分析確定對具體職能活動的資源分配并制定發(fā)展政策，并根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求調(diào)整職能活動的結(jié)構(gòu)和流程。企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)要獲得成功，必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來。對于跨行業(yè)多樣化經(jīng)營的大型企業(yè)來說，三個戰(zhàn)略層次十分清晰，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。三個層次戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程實(shí)際上是各級管理層充分協(xié)商、密切配合

44、的結(jié)果。對于中小型企業(yè)而言，它們往往相當(dāng)于大型企業(yè)的一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，戰(zhàn)略層次往往不明顯，所以經(jīng)營戰(zhàn)略對它們來說十分重要。對于單一經(jīng)營的大型企業(yè)而言，前兩個層次的戰(zhàn)略往往是一樣的，兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都集中在董事會和最高管理者手中。圖 1-3 為企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖。12 經(jīng)營戰(zhàn)略 1 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 2 經(jīng)營戰(zhàn)略 3 營銷戰(zhàn)略四、三種戰(zhàn)略的比較 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略圖 1-3 企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 研發(fā)戰(zhàn)略 依據(jù)三種戰(zhàn)略所涉及的戰(zhàn)略問題，上述三種戰(zhàn)略層次具備各自的特點(diǎn)。最高層次的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略以價值為取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，與經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實(shí)施相比沒有那么具體。除此以外，它還有如下特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)性

45、大，成本高，預(yù)期收益高，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點(diǎn)是由企業(yè)戰(zhàn)略決策具有意義深遠(yuǎn)性、未來性和革新性的本質(zhì)特征所決定的。除了前文提到的決策內(nèi)容以外，企業(yè)戰(zhàn)略決策有時還包括制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等問題。處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，它具有作業(yè)性取向，需要考慮可操作性問題。它涉及決策問題的時間跨度比較短。由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)小，所需代價(成本)不高，所涉及的活動在企業(yè)范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn)介于企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點(diǎn)之間。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風(fēng)險(xiǎn)性、較少的代價和不太高的預(yù)期收益；與職能戰(zhàn)略相

46、比，其風(fēng)險(xiǎn)、成本及預(yù)期收益又相對較高。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略管理理論經(jīng)過幾十年的發(fā)展，出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)和主張，形成了許多不同的理論學(xué)派。明茨博格等人沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡(luò)，將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大學(xué)派，這十大理論學(xué)派分別從各自角度反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律，對戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻(xiàn)，它們相互補(bǔ)充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。一、設(shè)計(jì)學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成應(yīng)該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，必須有充分的理由才能采取行動。有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜祟愃季S過程，只有管理人員盡可能深思熟慮地制定戰(zhàn)略，他才能真正了解自己在做什么。從這個意義上，可以說戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)通

47、過后天學(xué)習(xí)得到的技能，而不是與生俱來的技巧，它必須通過正式的學(xué)習(xí)才能獲得。設(shè)計(jì)學(xué)派將企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。戰(zhàn)略制定的主要工作內(nèi)容為分析組織在能力上的優(yōu)勢和劣勢，分析組織所處環(huán)境能提供的機(jī)會和威脅，從而得出企業(yè)的發(fā)展方向。并由此建立了13 企業(yè)戰(zhàn)略管理教程著名的 SWOT 戰(zhàn)略形成模型。戰(zhàn)略實(shí)施的主要工作內(nèi)容為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮溝通關(guān)系等。設(shè)計(jì)學(xué)派還認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)。簡單地說，設(shè)計(jì)學(xué)派就是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的模型，以尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配?！按_定匹配”是設(shè)計(jì)學(xué)派的座右銘。這一學(xué)派的觀點(diǎn)始出于塞茲尼克(Selznick)，發(fā)展于錢德勒(Chan

48、dler)，后由安德魯斯(Kenneth R Andrews)做出了精確的界定。二、計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派同時期出現(xiàn)的一個戰(zhàn)略理論學(xué)派。以安索夫于1965年出版公司戰(zhàn)略一書為標(biāo)志。該學(xué)派提出的戰(zhàn)略制定過程模型與設(shè)計(jì)學(xué)派基本一致，只是更強(qiáng)調(diào)步驟上的正規(guī)性，更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的分解和組合過程。計(jì)劃學(xué)派主張戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支持。根據(jù)計(jì)劃學(xué)派的要求，戰(zhàn)略需要從層次上分解為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，各個層次的戰(zhàn)略在目標(biāo)和進(jìn)程上也相應(yīng)進(jìn)行分解。戰(zhàn)略制定首先由組織最高領(lǐng)導(dǎo)人提出對組織使命和愿景

49、的看法，并對專業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)人員提出的戰(zhàn)略方案進(jìn)行選擇，對戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。戰(zhàn)略方案的提出及后續(xù)的計(jì)劃則是專門職能性計(jì)劃人員的工作。該學(xué)派還認(rèn)為，由正式過程得出的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便通過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和計(jì)劃來得到貫徹。三、定位學(xué)派戰(zhàn)略定位觀出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 70 年代。在 20 世紀(jì) 90 年代中期，由于全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的突變，戰(zhàn)略定位觀成為主導(dǎo)的戰(zhàn)略觀。對戰(zhàn)略定位觀有突出貢獻(xiàn)的人物是邁克爾u27874X特。1980 年，邁克爾u27874X特明確提出企業(yè)在考慮戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與自身所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競

50、爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。定位學(xué)派中最為突出的是一個簡單的，但具有革命性的觀點(diǎn)，即只有少數(shù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略在某一既定行業(yè)被重視并符合要求，這些戰(zhàn)略可以用來防御現(xiàn)存和潛在的競爭對手。定位學(xué)派把這種邏輯運(yùn)用到各個行業(yè)中，最終得出基本的總體戰(zhàn)略，并稱之為通用戰(zhàn)略。定位學(xué)派還認(rèn)為，戰(zhàn)略形成過程就是基于分析計(jì)算基礎(chǔ)之上的對這些通用戰(zhàn)略的選擇。在戰(zhàn)略形成過程中分析家起主要作用，他們將計(jì)算結(jié)果送交控制選擇過程的管理人員。戰(zhàn)略產(chǎn)生于這一深思熟慮的形成過程，隨后被清晰地表達(dá)出來并予以實(shí)施。四、企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，具備戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，其研究的側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)高層管理者，它認(rèn)為戰(zhàn)略

51、形成過程是一個直覺思維和尋找靈感的過程。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺。它一方面將戰(zhàn)略制定視為個人知覺；另一方面認(rèn)為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這使得戰(zhàn)略從精妙設(shè)計(jì)、周密計(jì)劃和準(zhǔn)確定位等觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N隱約可見的“愿景”。該學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是存在于個別領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中關(guān)于企業(yè)長期發(fā)展的意識，是這些領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)未來的認(rèn)識；戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的經(jīng)驗(yàn)和直覺；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的個人控制，通過個人行動和介入使兩者緊密結(jié)合為一個整體；領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略意識和直覺具有很強(qiáng)的靈活性。這一學(xué)派還認(rèn)為，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是可以發(fā)展變化的。企業(yè)家式的戰(zhàn)略既是深思熟慮的，

52、又是隨機(jī)應(yīng)變的。具體表現(xiàn)為在遠(yuǎn)見的整體感覺上是深思熟慮的，在展開遠(yuǎn)見的具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的。14 五、認(rèn)知學(xué)派認(rèn)知學(xué)派強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認(rèn)識過程，換句話說，如果要了解戰(zhàn)略的形成過程，最好了解人的心理和大腦。因此，認(rèn)知學(xué)派的研究集中在有關(guān)認(rèn)知心理的四個方面：知覺、概念形成、重新定義和認(rèn)知方法。認(rèn)知學(xué)派試圖從戰(zhàn)略角度來研究管理者的類型，從認(rèn)識過程了解決策方式，從而了解戰(zhàn)略制定的過程。認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為：戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認(rèn)知過程，這個過程存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中；戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是人腦的直覺和概念；由于環(huán)境的復(fù)雜性限制了戰(zhàn)略者的認(rèn)知能力，同時戰(zhàn)略者能獲得的信息非常有限，信息存在著被扭曲的可

53、能；由于戰(zhàn)略者往往不處于企業(yè)基本活動的第一線，所以，戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；因?yàn)閼?zhàn)略對個人認(rèn)知具有依賴性，所以，不同戰(zhàn)略者之間在戰(zhàn)略風(fēng)格上存在較大差異。認(rèn)知學(xué)派的研究提示，設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派和定位學(xué)派研究假設(shè)的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實(shí)際戰(zhàn)略制定中所處的復(fù)雜和變化的環(huán)境。六、學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派與以往學(xué)派的不同之處在于，它認(rèn)為戰(zhàn)略是通過漸進(jìn)學(xué)習(xí)自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。該學(xué)派最有影響力的著作是奎因(Quinn)于 1980 年出版的應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義和圣吉(Senge)于 1990 年出版的第五項(xiàng)修煉。該學(xué)派認(rèn)為，組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以預(yù)測的

54、特性，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略而言不可或缺的知識庫的傳播，同時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程形式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實(shí)施的界限變得不可辨別。學(xué)習(xí)學(xué)派突出的學(xué)習(xí)過程，對處于非常復(fù)雜環(huán)境下的企業(yè)尤其重要。在這些企業(yè)中，制定戰(zhàn)略所需要的知識廣泛分布于組織內(nèi)的各個部門，不可能集中到某一個中心，甚至對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的確定也需要通過逐漸的學(xué)習(xí)來完成。另外，當(dāng)企業(yè)缺乏集中制定戰(zhàn)略的權(quán)力中心時，戰(zhàn)略制定就不得不成為一個集體學(xué)習(xí)的過程。有時，企業(yè)的高層經(jīng)理能夠制定出戰(zhàn)略，但是需要經(jīng)過集體同意才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行，這個集體同意的過程是集體協(xié)調(diào)，即集體學(xué)習(xí)的過程。七、權(quán)力學(xué)派權(quán)力學(xué)派把整個戰(zhàn)略制定過程視為權(quán)力作用的過程。權(quán)力學(xué)派大體上有兩種不同的觀點(diǎn)，即微觀權(quán)力觀和宏觀權(quán)力觀。微觀權(quán)力觀把企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定看作是一