集團公司與子公司財務平衡控制的幾點思考

1、對集團公司與子公司財務平衡控制的幾點思考作為財務管理者， 如何處理好集團公司與子公司財務關系， 在保 證集團政今暢通的情況下， 不影響子公司正常生產經(jīng)營， 如何平衡好 集團與子公司財務關系就需要認真思考。下面從公司的財務控制模 式、特點、優(yōu)勢、存在的問題以及處理建議來加以說明：一、集團公司財務控制模式及其特點目前，實踐中應用的企業(yè)集團財務控制模式主要有兩種： 財務 集權控制模式和財務分權控制模式。在財務集權控制模式下，集團公司對各子公司的財務活動實行嚴 格的集中控制與統(tǒng)一管理。 其特點是： 財務管理決策權高度集中于集 團公司，子公司的人財物及供產銷統(tǒng)一由集團公司控制， 子公司的籌 資、投資、財

2、務總監(jiān)的 任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務 活動均由集團公司集中管理。在財務分權控制模式下，子公司享有充分的財務管理決策權，集 團公司對子公司財務活動原則上間接控制為主。 其特點是： 子公司在 籌資、投資、財務總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面 享有充分的決策權，“海瑞爾”集團公司現(xiàn)狀 : 既沒有按財務集權控制又沒有按財務 分權控制，而是實行財務平衡控制模式。在這種模式下，集團公司對 集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力以及關系企業(yè)集團產生重大影響交易 或事項實行財務集權控制， 而對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交 易事項，則在集團公司指導下，實行財務分權控制。其特點是：集團 公司對

3、企業(yè)集團的籌資、投資 、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務總監(jiān) 的任免等重大財務決策實行集權控制， 而將子公司一定限額范圍內的 投資、費用開 支、職工工資及獎金的分配等決策權交給子公司，集團 公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。二、財務平衡控制模式的優(yōu)勢和存在的問題1、財務平衡控制模式的優(yōu)勢（1）可以整合與利用企業(yè)集團的整體資源，提高企業(yè)集團財務管 理效率。如在資金與業(yè)務的整合上，一方面，集團公司可以憑借合并 財務報表的資本實力進行籌資； 另一方面， 子公司可以獲得由集團公 司籌集的資金進行擴大與發(fā)展。（2）財務平衡控制能夠克服過度集權與分權的弊端，充分調動集 團公司與子公司的積極性， 保證集團整體財務戰(zhàn)

4、略與決策目標的順利 實現(xiàn)。財務平衡控制既能使集團公司對企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略進行統(tǒng) 一定位，有效控制集團的財務風險， 又有利于克服集權控制下子公司 的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、 分權控制下財務目標難以協(xié)調一致 的缺陷，保證集團整體財務戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行與目標實現(xiàn)。（3）財務平衡控制有利于調劑使用企業(yè)集團內部資金。保證企業(yè) 集團公司與子公司合理的資金持有水平， 避免不必要的資金閑置與浪 費，從而降低企業(yè)集團資金使用成本。2、財務平衡控制模式下存在的問題（1）預算控制中財務指標提供的及時性；預算制度執(zhí)行不力， 雖然建立了預算管理制度， 卻沒有具體落實 子公司生產經(jīng)營管理中去 , 認為只要完成公司下達的目

5、標任務即可。 各類預算管理指標涉及到子公司利益 , 在每月、季、年數(shù)據(jù)提供上必 然滯后, 影響公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時性。（2）資金統(tǒng)籌、資金運用和調節(jié)管理的滯后性子公司資金分散， 資金利用效率低下。 由于企業(yè)集團內部各子公 司都設有自己的財會 機構且都開有銀行賬戶， 各自 占用一定數(shù)量的閑 散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、 沉淀與閑置， 進而導致資金整體利用效率低下。 集團資金流向與財務控制甚至完全 脫節(jié)，資金“體外循環(huán)” 現(xiàn)象嚴重。子公司資金使用主要在原燃材料、 動力購入、工資、稅金和費用，須在保證正常生產的情況下，對預算 外閑散資金再由集團公司調節(jié)使用，顯然有滯后的矛盾。（3

6、）費用控制和管理執(zhí)行問題；集團公司統(tǒng)一制訂了費用報銷制度， 但由于子公司具體情況、 銷 售政策調整、不同地區(qū)等原因，導致執(zhí)行報批制度與集團制度偏離， 只有審計后才能予以修改。（4）財務內部協(xié)調工作管理問題。財務工作理念 , 工作方式、服務對象是財務內部管理需要適應 平 衡控制模式 的基礎條件三、如何處理好集團財務與子公司財務關系，提出幾點建議 1、財務指標及會計資料的提供（1）對于會計報表，必須真實的同時提供給集團公司和子公司總經(jīng)理。這個按會計制度或準則編制，就可以了（2）對于資金方面的報表如應收款報表、存貨分析表、銀行存款 余額等，也必須如實提供給集團和子公司總經(jīng)理，同時上報，因為集 團對子

7、公司的管理，主要抓兩個方面：資金管理和經(jīng)營績效考核。同 時，子公司總經(jīng)理也需要了解公司實際可以動用的財務資源。（3）對于公司內部經(jīng)營管理方面的書面報告如成本變動分析、主 要考核指標分析等必須經(jīng)子公司總經(jīng)理或經(jīng)營管理人員審閱后才能 上報。以免集團領導與子公司總經(jīng)理溝通時， 子公司總經(jīng)理不明所以。2、資金統(tǒng)籌、資金運用和調節(jié)管理（1）子公司的財務必須認真做好全年資金使用需求計劃，日常做 好滾動三個月的資金需求， 每月將計劃資金盈缺情況報告子公司總經(jīng) 理和集團財務， 同時要跟蹤資金收支的落實情況。 只有落實后的資金 計劃才能保證公司生產和經(jīng)營， 才能按資金狀況去實現(xiàn)采購計劃、 銷 售計劃、信用政策等

8、。要對每月資金計劃執(zhí)行情況分析，促使公司重 視財務資源的利用。（2）集團資金的調節(jié)。集團企業(yè)內部資金調節(jié)是非常正常的，這 種調節(jié)需要集團公司固定一種模式和額度標準， 或者給出一個 合理的 資金持有水平， 以免發(fā)生資金運作與經(jīng)營的沖突， 所以這方面財務要 與子公司總經(jīng)理一起規(guī)劃好內部資金需求和計劃， 同時與集團公司協(xié) 商好具體操作方案。 這樣才能使集團與子公司雙方重視財務的聯(lián)系作 用。3、費用管理子公司財務必須嚴格執(zhí)行集團公司的費用管理制度， 健全，對于 子公司總經(jīng)理和副職的費用報銷， 本著實事求是的態(tài)度進行審核和審 批，不能馬虎。 由于可能存在特殊費用或超標的費用，需要及時請示 集團財務如何處

9、理， 是否要更改制度還是作為個案審批等， 所以在費 用管理方面事前的管理制度建全非常重要， 要有法可依，不然會亂套。4、內部協(xié)調管理工作（1）端正態(tài)度，服務至上。作為子公司經(jīng)營來講，需要一個完整 的財務職能來完成核算、分析、監(jiān)督這些職責的，是公司經(jīng)營過程中 必不可少的支持功能， 所以從主觀上要認識到這一點， 并指導好下屬 作好財務服務工作，與子公司相關部門配合好，融入企業(yè)內部去。（2）專業(yè)服務。財務總監(jiān)是子公司總經(jīng)理的參謀長，為公司成長 設計財務戰(zhàn)略方案、專題管理方案（如高新、稅務、專項申報等）等 具體工作，要了解總經(jīng)理對財務的期望、要求，引導公司層面數(shù)字化 經(jīng)營、精細化管理的方法和風格。 把子公司總經(jīng)理當成自已的上級和 合作伙伴，有效溝通，共同協(xié)作