系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教材筆記精華歸納整理

1、教材結(jié)構(gòu) 第一章 信息化基礎(chǔ)知識1、信息化基礎(chǔ)知識2、電子政務(wù)3、企業(yè)信息化4、商業(yè)智能第二章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理1、信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系2、信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理3、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理4、ITIL 與 IT 服務(wù)管理、信息系統(tǒng)審計 第三章 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識1、信息系統(tǒng)集成簡述2、信息系統(tǒng)建設(shè)3、軟件工程4、面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計5、軟件架構(gòu)6、典型應(yīng)用集成技術(shù)7、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)知識第四章 項(xiàng)目管理一般知識1、什么是項(xiàng)目2、項(xiàng)目的組織方式3、項(xiàng)目生命周期4、典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型5、單個項(xiàng)目的管理過程6、項(xiàng)目管理高級話題第五章 立項(xiàng)管理1、立項(xiàng)管理內(nèi)容2、建設(shè)方的立項(xiàng)管理3、承建方的立

2、項(xiàng)管理4、簽訂合同第六章 項(xiàng)目整體管理1、項(xiàng)目整體管理的主要活動和流程2、項(xiàng)目啟動3、編制項(xiàng)目范圍說明書（初步）4、制定項(xiàng)目管理計劃5、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行6、監(jiān)督和控制項(xiàng)目7、整體變更控制8、項(xiàng)目收尾第七章 項(xiàng)目范圍管理1、產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍2、編制范圍管理計劃3、范圍定義4、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5、范圍確認(rèn)6、范圍控制第八章 項(xiàng)目進(jìn)度管理1、項(xiàng)目進(jìn)度管理概述2、活動定義3、活動排序4、活動資源估算5、活動歷時估算6、制定進(jìn)度計劃7、項(xiàng)目進(jìn)度控制第九章 項(xiàng)目成本管理1、項(xiàng)目成本管理概述2、制定項(xiàng)目成本管理計劃3、項(xiàng)目成本估算4、項(xiàng)目成本預(yù)算5、項(xiàng)目成本控制第十章 項(xiàng)目質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理基礎(chǔ)2、制

3、定項(xiàng)目質(zhì)量計劃3、項(xiàng)目質(zhì)量保證4、項(xiàng)目質(zhì)量控制第十一章 項(xiàng)目人力資源管理1、項(xiàng)目人力資源管理的定義及有關(guān)概念2、項(xiàng)目人力資源計劃編制3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理第十二章 項(xiàng)目溝通管理1、項(xiàng)目溝通管理的基本概念2、溝通管理計劃編制3、信息分發(fā)4、溝通管理對組織過程資產(chǎn)的郵箱5、績效報告6、項(xiàng)目干系人管理第十三章 項(xiàng)目合同管理1、項(xiàng)目合同2、項(xiàng)目合同的分類3、項(xiàng)目合同簽訂4、項(xiàng)目合同管理5、項(xiàng)目合同索賠處理第十四章 項(xiàng)目采購管理1、采購管理的相關(guān)概念和主要過程2、編制采購計劃3、編制詢價計劃4、詢價5、招標(biāo)6、合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目相關(guān)信息（文檔）及

4、其管理2、配置管理第十六章 變更管理1、項(xiàng)目變更的基本概念2、變更管理的基本原則3、變更管理組織機(jī)構(gòu)與工作程序4、項(xiàng)目變更管理的工作內(nèi)容第十七章 信息系統(tǒng)安全管理1、信息安全管理2、信息系統(tǒng)安全3、物理安全管理4、人員安全管理5、應(yīng)用系統(tǒng)安全管理第十八章 項(xiàng)目風(fēng)險管理1、風(fēng)險和風(fēng)險管理2、制定風(fēng)險管理計劃3、風(fēng)險識別4、定性風(fēng)險分析5、定量風(fēng)險分析6、應(yīng)對風(fēng)險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）7、風(fēng)險監(jiān)控第十九章 項(xiàng)目收尾管理1、項(xiàng)目收尾的內(nèi)容2、對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員轉(zhuǎn)移第二十章 知識產(chǎn)權(quán)管理1、知識產(chǎn)權(quán)概念及知識產(chǎn)權(quán)管理2、知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)3、知識產(chǎn)權(quán)管理工作

5、的范圍和內(nèi)容4、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)5、知識產(chǎn)權(quán)管理要項(xiàng)6、知識產(chǎn)權(quán)的濫用第二十一章 法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范1、法和法律2、法律體系3、大陸法系與英美法系4、訴訟時效5、標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識6、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工作中常用的法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)第二十二章 職業(yè)道德規(guī)范1、基本概念2、項(xiàng)目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范3、項(xiàng)目管理工程師崗位職責(zé)4、項(xiàng)目管理工程師對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任重點(diǎn)歸納(第 4 章 一般知識)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇1.項(xiàng)目經(jīng)理的角色(項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色)問題 4.1項(xiàng)目經(jīng)理首先是個 管理者 ，但是同時也是一個 領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項(xiàng)目有關(guān) 的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識。2. 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)(一名合格的

6、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備哪些知識與技能) 問題 4.13.(1) 足夠的知識(2) 豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)(3) 良好的 協(xié)調(diào)和溝通能力(4) 良好的 職業(yè)道德(5) 一定的 領(lǐng)導(dǎo)和管理能力怎樣做好一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理(1) 真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色(2) 領(lǐng)導(dǎo)并管理團(tuán)隊(duì)(3) 依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的階段， 組織制訂詳細(xì)程度適宜的項(xiàng)目計劃， 監(jiān)控計劃執(zhí)行， 并根據(jù)實(shí)際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進(jìn)行管理(4) 真正理解“一把手工程”(5) 注重客戶和用戶的參與 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響問題 4.2問題 4.31. 職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流(2) 清晰的職業(yè)生

7、涯晉升路線(3) 直線溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限很清晰(4) 有利于重復(fù)性工作為主的過程管理 缺點(diǎn)：(1) 職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性(2) 組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3) 部門間協(xié)調(diào)難度大(4) 項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威(5) 項(xiàng)目管理發(fā)展方向不明(6) 缺少項(xiàng)目基準(zhǔn)2. 項(xiàng)目型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮(2) 目標(biāo)明確單一(3) 溝通簡潔、方便(4) 決策快 缺點(diǎn)(1) 管理成本過高，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低(2) 項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享(3) 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等3. 矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)(1) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、有明

8、確的項(xiàng)目目標(biāo)(2) 改善了項(xiàng)目經(jīng)理對整體資源的控制(3) 及時響應(yīng)(4) 獲得職能組織更多的支持(5) 最大限度地利用公司的稀缺資源(6) 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7) 使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡(8) 團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少(9) 出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 缺點(diǎn)(1) 管理成本增加(2) 多頭領(lǐng)導(dǎo)(3) 難以監(jiān)測和控制(4) 資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5) 權(quán)利難以保持平衡項(xiàng)目生命周期模型 問題 4.4 1. 瀑布模型的特點(diǎn)(6) 從上一項(xiàng)開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入(7) 利用這一輸入，實(shí)施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8) 給出本次活動的工

9、作成果，作為輸出傳給下一項(xiàng)開發(fā)活動(9) 對本次活動的實(shí)施工作成果進(jìn)行評審，若其成果得到確認(rèn)，則繼續(xù)進(jìn)行下 一項(xiàng)開發(fā)工作，否則返回前一項(xiàng)，甚至更前項(xiàng)的活動。盡量減少多個階段 間的反復(fù)。以相對較小的費(fèi)用來開發(fā)軟件 優(yōu)點(diǎn)：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費(fèi)用 缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果彌補(bǔ)辦法：采用 快速原型法 、螺旋模型 和迭代模型2. V 模型的特點(diǎn)需求分析 驗(yàn)收測試概要設(shè)計 系統(tǒng)測試詳細(xì)設(shè)計 集成測試編碼 單元測試優(yōu)點(diǎn)：明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測 試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系缺點(diǎn)：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重后果3. 原型化模型 原型化模型是為彌

10、補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。原型化模型的第一步是建造 一個快速原型， 實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互， 經(jīng)過和用戶針對原型的討 論和交流， 弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。 充分了解 后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。 在實(shí)際中原型化經(jīng)常在需求分析定 義的過程進(jìn)行。原型化模型減少了瀑布模型中因?yàn)檐浖枨蟛幻鞔_而給開發(fā)工作 帶來的風(fēng)險。 因?yàn)樵谠突A(chǔ)上的溝通更為直觀， 也為需求分析和定義， 提供了 新的方法。4. 螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)5. 迭代模型每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串 每

11、個階段結(jié)束于一個里程碑6. 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：（1）項(xiàng)目管理過程文檔項(xiàng)目進(jìn)度計劃（變更），項(xiàng)目績效報告，項(xiàng)目會議記 錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估 報告等等。（2）項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計說明書，詳細(xì) 設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測 試用例，測試報告等等。重點(diǎn)歸納（第 5章 立項(xiàng)管理） 問題 5.1項(xiàng)目可行性分析 經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的計算（參見沖刺講義）重點(diǎn)歸納（第 6 章 整體管理）6.1 整體管理計劃的制定流程，作用和內(nèi)容 206-207 頁 整體管理計劃的制定流程（1）分析和理解范圍（2

12、）把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里(3) 利用計劃過程組(4) 把完成項(xiàng)目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭晒芾淼母〔糠?5) 采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼?xiàng)目按照整體的項(xiàng)目管理計劃來實(shí)施(6) 對項(xiàng)目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督(7) 分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險整體管理的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目啟動(2) 制定初步的項(xiàng)目范圍說明書(3) 制定項(xiàng)目管理計劃(4) 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行(5) 監(jiān)督和控制項(xiàng)目(6) 整體變更控制(7) 項(xiàng)目收尾6.2 項(xiàng)目章程的作用和內(nèi)容項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個項(xiàng)目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項(xiàng)目是否進(jìn)入下一個 階段的文檔。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動提供了授權(quán)。項(xiàng)目章程的內(nèi)容：(1)

13、 基于項(xiàng)目干系人的需求和期望提出的要求(2) 項(xiàng)目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求(3) 項(xiàng)目的目的或項(xiàng)目立項(xiàng)的理由(4) 委派的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級別(5) 概要的里程碑進(jìn)度計劃(6) 項(xiàng)目干系人的影響(7) 職能組織及其參與(8) 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9) 組織的、環(huán)境的和外部的約束(10) 論證項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率(11) 概要預(yù)算6.3 變更管理(變更原因、變更原則、變更流程) 223-224 頁變更原因在管理項(xiàng)目時，項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理的其他方面如團(tuán)隊(duì)管理、干系人管理、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控和合同 管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變

14、更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變 更的變更控制委員會。變更流程(1) 受理變更申請(2) 變更的整體影響分析(3) 接收或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點(diǎn)歸納(第 7 章 范圍管理)7.1 范圍的定義(定義內(nèi)容、方法、步驟過程) 233 頁 237 頁 范圍說明書的內(nèi)容(1) 項(xiàng)目目標(biāo)(2) 產(chǎn)品范圍(3) 可支付物(4) 項(xiàng)目邊界(5) 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(6) 約束條件(7) 假定 范圍定義內(nèi)容(1) WBS分解(2) 需求分析7.2 工作分解結(jié)構(gòu)(創(chuàng)建 WBS的方法、作用) 235-240 頁創(chuàng)建 WBS的方法：(1) 使用項(xiàng)目生命周期的

15、階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安 排在第二層(2) 把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層(3) 把子項(xiàng)目安排在第一層，再分解子項(xiàng)目的 WBS 工作分解的步驟(1) 識別和確認(rèn)項(xiàng)目的階段和主要可交付物(2) 分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)(3) 確認(rèn)項(xiàng)目主要交付成果的組成要素(4) 核實(shí)分解的正確性 工作分解的原則(1) 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2) 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬(3) 相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)(4) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5) 便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計劃和控制的管理需要(6) 最低層工作應(yīng)該具

16、有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7) 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作(8) WBS的最低層次的工作單元是工作包7.3 需求分析和需求評審(需求分析的作用，方法步驟)7.4 范圍確認(rèn)(作用？方法？步驟？) 242 頁確認(rèn)客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程。范圍 確認(rèn)與質(zhì)量控制不同， 范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題， 而質(zhì)量控制是有關(guān) 工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可并行進(jìn)行。方法：檢查(審查、產(chǎn)品評審、審計和走查)7.5 范圍變更控制(含義？工具和技術(shù)？內(nèi)容？)范圍控制是監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)如項(xiàng)目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也 是控

17、制變更的過程。內(nèi)容：(1) 影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2) 確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過程處理(3) 范圍變更發(fā)生時管理實(shí)際的變更(4) 范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合工具和技術(shù)(1) 偏差分析(2) 重新制訂計劃(3) 變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(4) 配置管理系統(tǒng)重點(diǎn)歸納(第 8 章 進(jìn)度管理)8.1 進(jìn)度管理的工作流程 247 頁(1) 活動定義(2) 活動排序(3) 活動資源估算(4) 活動歷時估算(5) 指定進(jìn)度計劃(6) 進(jìn)度控制8.2 制定進(jìn)度計劃(工具和技術(shù))(1) 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析(2) 關(guān)鍵路徑法(3) 進(jìn)度壓縮(4) 假設(shè)情景分析(5) 資源平衡(6) 關(guān)鍵鏈

18、法(7) 項(xiàng)目管理軟件(8) 應(yīng)用日歷(9) 調(diào)整時間提前與滯后量(10) 進(jìn)度模型8.3 估算項(xiàng)目工期的方法 261 頁 看書(1) 專家判斷(2) 類比估算(3) 參數(shù)估算(4) 三點(diǎn)估算( PERT)(5) 后備分析8.4 時間延誤的原因(1) 活動排序不合理(2) 活動歷時估算不準(zhǔn)確(3) 活動資源申請沒有保障(4) 進(jìn)度控制方法不合理8.5 進(jìn)度壓縮的方法(進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？) 270頁 264頁(1) 外包(2) 指定有經(jīng)驗(yàn)的人參與(3) 趕進(jìn)度(4) 快速跟進(jìn)(5) 先主要、后次要(6) 采用新技術(shù)， 提供工作績效(7) 投入更多資源(8) 降低難度和要求8.6

19、進(jìn)度控制(內(nèi)容？工具和技術(shù)？) 270 頁 271 頁內(nèi)容(1) 確定項(xiàng)目進(jìn)度的狀態(tài)(2) 對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向 進(jìn)行(3) 確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更(4) 當(dāng)變更發(fā)生時管理實(shí)際的變更(5) 定期舉行項(xiàng)目會議(例會) 工具和技術(shù)(1) 進(jìn)度報告(2) 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)(3) 績效衡量(4) 項(xiàng)目管理軟件(5) 偏差分析(6) 進(jìn)度比較橫道圖(7) 資源平衡(8) 假設(shè)條件情景分析(9) 進(jìn)度壓縮(10) 制定進(jìn)度的工具8.7 CPM(關(guān)鍵路徑法)， PERT(計劃評審技術(shù))的計算總時差(浮動時間) = LF EF = LS ES 自由時差 = 緊后活動最早開始

20、 本活動的最早結(jié)束重點(diǎn)歸納(第 9 章 成本管理)9.1 成本失去控制的原因 275 頁(1) 對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足a) 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足b) 工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理c) 設(shè)計人員和實(shí)施人員缺乏成本意識d) 對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)(2) 組織制度不健全a) 制度不完善b) 責(zé)任不落實(shí)c) 承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工， 投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。(3) 方法問題a) 缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法b) 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c) 缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d) 缺乏計算機(jī)

21、輔助投資程序的利用e) 缺乏計劃值與實(shí)際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析， 并及時提供各種需要的狀 態(tài)報告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(4) 技術(shù)的制約a) 由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段， 對項(xiàng)目相關(guān)信息 了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b) 采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)c) 項(xiàng)目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)d) 設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化e) 物質(zhì)或設(shè)備價格上漲f) 項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加g) 對工程實(shí)施中可能遇見的風(fēng)險估計不足9.2 成本估算的步驟？工具和技術(shù)？ 279 頁 283-285 頁步驟(1) 識別并分析成本的構(gòu)成科目(2) 根據(jù)已識別的項(xiàng)目成本構(gòu)成

22、科目，估算每一科目的成本大小(3) 分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本 之間的比例關(guān)系工具和技術(shù)(1) 類比估算(2) 確定資源費(fèi)率(3) 自下而上的估算(4) 參數(shù)估算(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 供貨商投標(biāo)分析(7) 準(zhǔn)備金分析(8) 質(zhì)量成本9.3 成本預(yù)算的步驟？工具和技術(shù)？ 286 頁 289 頁 步驟(1) 將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包(2) 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動上(3) 確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時間計劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計劃 工具和技術(shù)(1) 成本匯總(2) 準(zhǔn)備金分析(3) 參數(shù)估算(4) 資金限制平衡9.4 成本控

23、制的內(nèi)容(步驟、流程)和工具技術(shù)(方法) 290 頁 292-296 頁 內(nèi)容(1) 對變更的因素 施加影響(2) 確保變更請求獲得同意(3) 變更發(fā)生時， 管理這些變更(4) 保證潛在超支不超過授權(quán)的階段資金和總資金(5) 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差(6) 準(zhǔn)確 記錄偏差(7) 防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更納入成本和資源使用報告(8) 采取措施，將成本超支 控 制在可接受的范圍(9) 就審定的變更， 通 知相關(guān)干系人 工具和技術(shù)(1) 成本變更控制系統(tǒng)(2) 績效衡量分析(3) 預(yù)測技術(shù)(4) 項(xiàng)目績效審核(5) 項(xiàng)目管理軟件(6) 偏差管理9.5 掙值管理 EVM計算 292-296

24、 頁P(yáng)V 計劃值，計劃完成活動的預(yù)算成本EV 掙值，實(shí)際完成工作的預(yù)算成本AC 實(shí)際成本，實(shí)際完成工作的實(shí)際成本CV 成本偏差， = EV - ACSV 進(jìn)度偏差 , = EV - PVCPI 成本效率指標(biāo) = EV/ACSPI 進(jìn)度效率指標(biāo) = EV/PVBAC 完工總預(yù)算ETC 剩余工作預(yù)算EAC 目前成本 +剩余工作預(yù)算TCPI 完工績效指數(shù) = (BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC EV 非典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生不影響以后，還是走原預(yù)算 ETC = (BAC EV)/CPI 典型偏差，當(dāng)前實(shí)際發(fā)生影響以后重點(diǎn)歸納(第 10 章 質(zhì)量管理)10.1 質(zhì)量管理的 4 個流程

25、(環(huán)節(jié)) 300 頁(1) 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系(2) 對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控(3) 將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照(4) 糾偏糾錯10.2 質(zhì)量管理計劃(內(nèi)容、制定方法、制定步驟) 307 頁 內(nèi)容(1) 明確范圍和目的，及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)(2) 組織實(shí)際運(yùn)作的各過程的步驟(3) 在項(xiàng)目不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配(4) 采用具體的文件化程序和指導(dǎo)書(5) 適宜階段適用的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、檢查和審核大綱(6) 隨項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序(7) 達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施主要活動(1) 收集資料(2) 編制項(xiàng)目分質(zhì)量計劃(3) 學(xué)會使用工具和技術(shù)(4) 形成項(xiàng)目質(zhì)量計劃書 制定

26、方法(1) 效益/ 成本分析(2) 基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法 PDPC10.3 質(zhì)量保證(定義？活動 -內(nèi)容-步驟-流程-措施？方法 -技術(shù)？) 298頁 314 頁 315 頁定義 質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求， 而在質(zhì)量體 系中實(shí)施并根據(jù)需要進(jìn)行全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。措施(1) 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2) 制定質(zhì)量控制流程(3) 提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)(4) 建立質(zhì)量保證體系(5) 項(xiàng)目質(zhì)量審計方法(1) 效益/ 成本分析(2) 基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(5) 質(zhì)量成本分析

27、(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法 PDPC(8) 過程分析(9) 項(xiàng)目質(zhì)量審計10.4 質(zhì)量控制(定義？活動？基本步驟？方法和技術(shù)) 316 頁 317頁定義 質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、 法律法規(guī)等方面所提出 的質(zhì)量要求如適用性、可靠性和安全性?；静襟E(1) 選擇控制對象(2) 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)(3) 制定實(shí)施計劃，確定保證措施(4) 按計劃執(zhí)行(5) 對實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)測、檢查，并將結(jié)果與計劃和標(biāo)準(zhǔn)比較(6) 發(fā)現(xiàn)并分析偏差(7) 根據(jù)偏差制定相應(yīng)對策方法和技術(shù)(1) 測試(2) 檢查(3) 統(tǒng)計抽樣(4) 6(5) 因果圖(6) 流程圖(7) 直方圖(

28、8) 檢查表(9) 散點(diǎn)圖(10)排列圖(11)控制圖(12)相互關(guān)系圖(13)親和圖(14)樹狀圖(15)矩陣圖(16)優(yōu)先矩陣圖(17)過程決策程序圖(18)活動網(wǎng)絡(luò)圖10.5 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的聯(lián)系與區(qū)別重點(diǎn)歸納(第 11 章 人力資源管理)11.1 組件團(tuán)隊(duì)的方法？ 333 頁(1) 事先分派 競標(biāo)過程中承諾分派特定人員，或項(xiàng)目取決于特定專業(yè)技 能(2) 談判 與部門經(jīng)理、與其他團(tuán)隊(duì)(3) 采購 聘用和分包(4) 虛擬團(tuán)隊(duì) 不同地區(qū)、不在本地、不同班組、行動不便、差旅費(fèi)過高 等11.2 激勵理論(幾個理論的觀點(diǎn)、不同之處) 334 頁 339 頁(1) 馬洛斯需要層次理論：金字塔、

29、5 個層次：生理、安全、社交、受尊重、 自我實(shí)現(xiàn)(2) 赫茨伯格激勵 - 保健理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵的因素是不同的(3) 期望理論：目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：目標(biāo)效價、期望值(4) X理論 Y理論基于 Y 理論對人的認(rèn)識，信奉 Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由 型的領(lǐng)導(dǎo)方式， 在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、 寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則， 使 下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來， 為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條 件。用 Y 理論可以激發(fā)員工的主動性， 但對于員工把握工作而言又可能放任過度。 我們在應(yīng)用的時候應(yīng)該因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段而異11.3 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(領(lǐng)導(dǎo)方式的不同

30、) 338 頁(1) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ，基本觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能使工 作更有效，集中在如下兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)，是工作的任務(wù)績 效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型、民主型、放任型。(2) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ，認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有 結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的 領(lǐng)導(dǎo)方式。11.4 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 341-342 頁(1) 通用管理技能(2) 培訓(xùn)(3) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(4) 基本規(guī)則(5) 集中辦公(6) 獎勵與表彰 應(yīng)只獎勵那些被認(rèn)可的、積極行為。例如，自愿加班以 趕上緊張的進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者獎勵；而

31、計劃不周、方法不當(dāng)、效 率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎勵之列。11.5 團(tuán)隊(duì)管理的方法 344 頁(1) 觀察和交談(2) 項(xiàng)目績效評估(3) 問題清單11.6 沖突管理(產(chǎn)生原因、解決方式，項(xiàng)目經(jīng)理角色) 344-346 頁產(chǎn)生原因(1) 項(xiàng)目的高壓環(huán)境(2) 責(zé)任模糊(3) 存在多個上級(4) 新科技的使用解決方式(1) 問題解決( Problem Solving/Configuration )(2) 合作( Collaboration )(3) 強(qiáng)制( Forcing )(4) 妥協(xié)( Compromising)(5) 求同存異( Smoothing/Accommodating )(6) 撤

32、退( Withdrawing/Avoiding )重點(diǎn)歸納(第 12 章 溝通管理)12.1 常用溝通方式 357 頁(1) 書面與口頭、聽與說(2) 對內(nèi)與對外(3) 正式與非正式(4) 垂直與水平12.2 溝通方法 356 頁(1) 單獨(dú)談話(2) 項(xiàng)目會議(3) 項(xiàng)目簡報、通知(4) 項(xiàng)目報告，項(xiàng)目總結(jié)12.3 信息發(fā)布的方法 358 頁(1) 項(xiàng)目會議、應(yīng)備份文件發(fā)布、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等(2) 電子通信和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視 電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)出版(3) 項(xiàng)目管理電子工具12.4 影響溝通的(技術(shù))因素 356 頁(1) 對信息需求的緊

33、迫性(2) 技術(shù)是否到位(3) 預(yù)期的項(xiàng)目人員配備(4) 項(xiàng)目時間的長短(5) 項(xiàng)目環(huán)境12.5 溝通措施 項(xiàng)目例會主要議題：(1) 項(xiàng)目進(jìn)展程度調(diào)查和匯報(2) 項(xiàng)目問題的解決(3) 項(xiàng)目潛在風(fēng)險的評估(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源協(xié)調(diào)12.6 客戶關(guān)系管理(干系人分析、溝通需求分析) 149 頁 354 頁 360 頁干系人包括：(1) 客戶和用戶(2) 項(xiàng)目經(jīng)理(3) 執(zhí)行組織 - 有員工直接參與項(xiàng)目工作的 單位(4) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(5) 項(xiàng)目發(fā)起人 為項(xiàng)目分配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織(6) 職能經(jīng)理 -(7) 影響者 不直接購買，但在客戶組織內(nèi)影響項(xiàng)目進(jìn)程的個人或團(tuán) 體(8) 項(xiàng)目管

34、理辦公室 PMO干系人溝通分析：(1) 項(xiàng)目成員可以看到哪些信息(2) 項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些信息(3) 高層管理者需要哪些信息(4) 客戶需要哪些信息(5) 文件的訪問權(quán)限、訪問路徑以及文件的接受格式等(6) 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限(7) 客戶、客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求 項(xiàng)目干系人管理的范圍(1) 客戶，關(guān)注投資回報、項(xiàng)目能否完成、進(jìn)度、費(fèi)用、施工質(zhì)量等(2) 高層領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注是否按計劃進(jìn)行，是否符合項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 績效能否保持，項(xiàng)目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持(3) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)， 績效報告的內(nèi)容：(1) 項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況(2) 項(xiàng)目的完

35、成情況(3) 項(xiàng)目總投入、資金到位情況(4) 項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況(5) 項(xiàng)目主要效益情況(6) 財務(wù)制度執(zhí)行情況(7) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效(8) 項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施(9) 預(yù)測隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，根據(jù)績效信息對以前的預(yù)測進(jìn)行更新并 重新簽發(fā)重點(diǎn)歸納(第 13 章 合同管理)13.1 合同管理的 6 個內(nèi)容(重要的是合同變更和違約)(1) 合同簽訂管理(2) 合同履行管理(3) 合同變更管理(4) 合同檔案管理(5) 合同違約管理(6) 合同索賠處理13.2 合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容(1) 當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)(2) 項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式(3) 項(xiàng)目變更約定(4) 違約責(zé)任(

36、5) 當(dāng)事人的法律資格(6) 質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(7) 驗(yàn)收時間(8) 技術(shù)支持服務(wù)(9) 損害賠償(10) 保密約定(11) 合同附件(12) 法律公正13.3 合同違約管理13.4 索賠流程(1) 提出索賠要求(2) 報送索賠資料(3) 監(jiān)理工程師答復(fù)(4) 監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果(5) 持續(xù)索賠(6) 仲裁與訴訟重點(diǎn)歸納(第 14 章 采購管理)14.1 采購管理過程(1) 編制采購計劃(2) 編制詢價計劃(3) 詢價、招投標(biāo)(4) 供方選擇(5) 合同管理和收尾14.2 “自制”和“采購”分析(1) 確定項(xiàng)目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)自己提供更合算，還是外購合算？(2) 可能要用到專家判斷(3)

37、 最后也要確定合同的類型，以便進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移安排(4) 應(yīng)考慮所有相關(guān)成本，無論直接成本還是間接成本(購買過程的)14.3 招投標(biāo)過程(1) 招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo) 方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的 法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書(2) 招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(3) 投標(biāo)人投標(biāo)(4) 開標(biāo)(5) 評標(biāo)(6) 確定中標(biāo)人(7) 訂立合同重點(diǎn)歸納(第 15 章 配置管理)15.1 配置管理的主要工作(1) 制定配置管理計劃。 確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定 干系人，制定配置識別準(zhǔn)

38、則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制 定變更控制流程，制定審批計劃。(2) 配置項(xiàng)識別。 識別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置 項(xiàng)進(jìn)入時間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理。(3) 建立配置管理信息系統(tǒng)。 建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項(xiàng)， 共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)，進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。(4) 基線化。 獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。(5) 建立配置庫。 建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。(6) 變更控制。 包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔。(7) 配置狀態(tài)統(tǒng)計。 統(tǒng)計配置項(xiàng)的各種狀態(tài)。(8) 配置審計。 包括功能配置審計和物理配

39、置審計。重點(diǎn)歸納(第 16 章 變更管理)16.1 變更的原因？ 419 頁(1) 產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或疏忽(2) 項(xiàng)目范圍(成果)定義的過失或疏忽(3) 增值變更(4) 應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃和回避計劃(5) 項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整(6) 外部事件16.2 變更的后果(1) 缺乏對變更請求的 記錄 可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo) 致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握(2) 缺乏對變更請求的 分析 可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作 不一致的問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響(3) 在修改過程中不注意 版本管理 ，一方面可能會導(dǎo)致

40、當(dāng)變更失敗時無法進(jìn) 行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的 積累也是不利的。(4) 修改完成后進(jìn)行 驗(yàn)證 則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作 量也無法得到承認(rèn)。(5) 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行 溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致 之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。16.3 變更管理的流程(步驟)？ 224 頁，420 頁變更管理的流程(1) 提出和接受變更申請(2) 對變更的 初 審(3) 變更方案 論證(4) 項(xiàng)目變更控制委員會 審查(5) 發(fā)出變更 通知并開始實(shí)施(6) 變更實(shí)施的 監(jiān)控(7) 變更效果的 評估(8) 判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否納入正常軌跡

41、變更控制的流程(1) 受理變更申請(2) 變更的整體影響分析(3) 接受或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點(diǎn)歸納(第 18 章 風(fēng)險管理)18.1 風(fēng)險管理的過程(風(fēng)險管理的操作過程) 456 頁(1) 風(fēng)險管理規(guī)劃(2) 風(fēng)險識別(3) 定性風(fēng)險分析(4) 定量風(fēng)險分析(5) 應(yīng)對計劃編制(6) 風(fēng)險監(jiān)控18.2 風(fēng)險管理計劃內(nèi)容(1) 確定實(shí)施風(fēng)險管理的方法(2) 確定計劃中每項(xiàng)活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援、管理團(tuán)隊(duì)。分配角色、澄清職 責(zé)(3) 分配資源，估算費(fèi)用，納入成本基線(4) 確定實(shí)施風(fēng)險管理過程的頻率和次數(shù)，并確定納入進(jìn)度計劃的風(fēng)險 管理活動(5) 風(fēng)險分類，風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)

42、 RBS(6) 風(fēng)險概率和影響的定義(7) 概率和影響矩陣(8) 修改的利害關(guān)系者承受度(9) 匯報格式(10) 跟蹤 其他計劃(1) 應(yīng)急計劃 預(yù)先確定的措施(2) 應(yīng)急儲備 預(yù)先設(shè)定的資金 工具與技術(shù)(1) 工作分解結(jié)構(gòu) WBS(2) 風(fēng)險核對表 類比項(xiàng)目信息，按風(fēng)險來源排列?？於唵?，但受 到項(xiàng)目可比性限制(3) 風(fēng)險管理表格 系統(tǒng)的記錄風(fēng)險信息，并跟蹤到底(4) 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 將風(fēng)險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、 排序和產(chǎn)生報告18.3 風(fēng)險識別(內(nèi)容？工具和技術(shù)) 462 頁內(nèi)容(1) 確定風(fēng)險來源(2) 風(fēng)險產(chǎn)生的條件(3) 描述其風(fēng)險特征(4) 確定哪些風(fēng)險事件有可能影響本

43、項(xiàng)目(5) 并將其特性記載成文 步驟(1) 收集資料(2) 風(fēng)險形勢估計(3) 根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險識別出來 方法(1) 德爾菲技術(shù)(2) 頭腦風(fēng)暴法(3) SWOT分析(環(huán)境分析法， S優(yōu)勢、 W劣勢、 O機(jī)會、 T 挑戰(zhàn))(4) 檢查表(5) 圖解技術(shù)(因果圖 -石川圖 - 魚骨圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖)18.4 風(fēng)險定性分析概率矩陣( T=P*系數(shù)，高低風(fēng)險等) 466 頁(1) 風(fēng)險概率與影響評估(2) 概率和影響矩陣(3) 風(fēng)險分類(4) 風(fēng)險緊迫性評估18.5 風(fēng)險定量分析如決策樹和 EMV，計劃評審技術(shù)， 建模與仿真 (蒙特卡洛 分析) 471 頁 看輸入輸出(1) 期望貨幣值(決策樹、 EMV)(2) 計