重思商業(yè)模式再造商業(yè)模式

1、重思商業(yè)模式 再造商業(yè)模式只有第一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻， 企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。認識商業(yè)模式在過去幾年里， “商業(yè)模式”一詞 （business model）被濫用了，也被誤解了。 商業(yè)模式到底是個什么東西 ?商業(yè)模式似乎什么都是。我們聽到的商業(yè)模式有 B2B 模式、 B2C 模式、電子市場模式、 拍賣模式、反向拍賣模式、 “鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社 區(qū)模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業(yè)模式。當人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，實際上他們是在講 3 件不同的事情： 商業(yè)模式的組成部分比方說收入模式 （

2、廣告收入、 注冊費、 服務(wù)費 ），向客戶提供的價值 （在 價格上競爭、 在質(zhì)量上競爭 ），組織架構(gòu) （自成體系的業(yè)務(wù)單元、 整合的網(wǎng)絡(luò)能力 ），交易流程 （拍 賣、反向拍賣 ）等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程 度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業(yè) 所能向顧客提供的新價值、 新渠道組合和新收入模式等方面。 很多人誤將這些商業(yè)模式的 “零 部件”叫作商業(yè)模式了。企業(yè)的運營機制指的是一個企業(yè)持續(xù)達到其主要目標的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以贏利 為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤。既然商業(yè)組織之間為爭

3、取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和 手段吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。在這種情 況下，商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進去，所以，此 企業(yè)的運營機制看上去也許跟彼企業(yè)的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營 性商業(yè)模式。對運營機制的擴展和利用在運營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進一步，表現(xiàn)一個企業(yè)在動態(tài)的 環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)贏利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。 運營性商業(yè)模式 創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式對其加以擴展和利用。綜上所述，只有后兩種才算得上是

4、真正的商業(yè)模式。 根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件： 第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成因素。 第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān) 聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。下面我們用環(huán)球輪胎公司 （設(shè)想有這么一家生產(chǎn)汽車輪胎的公司） 的例子來說明運營性和策略性商業(yè)模式。 1990 年，環(huán)球輪胎的運營性商業(yè)模式如圖 1 所示，它主要向客戶提供三方 面的價值 （見圖 1中的 3 個橢圓形所示 ）： 針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，其主要渠道是提供高水 平服務(wù)的獨立經(jīng)銷商或

5、公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢。由于 公司在研究開發(fā)方面的力度，這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌，環(huán)球輪胎因而能夠在 這一細分市場賣出好的價格。 OEM 銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產(chǎn) 品價格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環(huán)球輪胎的品牌形象。 針對低端客戶，環(huán)球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。 這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的 規(guī)模。這一運營性商業(yè)模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價和保持所有產(chǎn)品的成本 優(yōu)勢，環(huán)球輪胎獲取可

6、觀的利潤。從環(huán)球輪胎的例子可以看出，運營性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系 還是互動的，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)呼應(yīng)。去掉任何一個環(huán)節(jié)或者對其作出改變，都會使整個結(jié) 構(gòu)發(fā)生大的變化。如前所述，運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式 對其加以擴展和利用。 1999 年，環(huán)球輪胎公司采取了如圖 2 所示的策略性商業(yè)模式，它將公 司所達到的生產(chǎn)規(guī)模行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模（在圖 2 中用橢圓形表示 ）加以發(fā)揮和利用， 通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。在過去 10 年中， 面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。 行業(yè)質(zhì)量標準的 普遍提高和奉行低價策略的連鎖經(jīng)營，

7、使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。 為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產(chǎn)量，并且對已有的 生產(chǎn)設(shè)施進行整合，使每個廠都能經(jīng)常達到85%到 90%的運轉(zhuǎn)率。這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強勢地位加以發(fā)揮， 最終成為行業(yè)整合后生存下來的 2+3 家最大輪胎制造廠商之一。確立商業(yè)模式 不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式，運行中的企業(yè)也必須對自己的商業(yè)模式 有清醒的認識。一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式，不妨從組成商業(yè)模式的要素著手。可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業(yè)模式： 第一，確認公司所有的收入來源，在大多數(shù)情況下，這等同于

8、分析公司的顧客。第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素，亦 即公司向客戶提供的價值。第三，確認公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關(guān)鍵因 素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。第四，列出公司經(jīng)營活動所產(chǎn)生的可以擴展和利用的優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識。 用這些要素來構(gòu)建如圖 1 那樣一個能體現(xiàn)內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)” ，便可得到公司的運營性的 商業(yè)模式。至此可見，運營性商業(yè)模式的主要組成部分為：收入來源（即客戶 ），向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。想要揭示策略性的商業(yè)模式，可以遵循以下步驟： 第一，確定一個最重要的優(yōu)勢，包括能力、關(guān)系、知

9、識和有形資產(chǎn)等。 第二，列出你將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢。第三，確認在擴展利用這些優(yōu)勢的時候所創(chuàng)造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成 本結(jié)構(gòu)。第四，確認使你能夠在贏利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素。 同樣，可以用這些要素來構(gòu)建一個像圖 2 那樣的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式。 在企業(yè)經(jīng)營過程中，還應(yīng)該考慮以下的因素，以發(fā)揮商業(yè)模式的作用： 第一，既然商業(yè)模式是一個有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)，那么，任何放不進這個結(jié)構(gòu)里去的元素， 或者去掉也不影響整個結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余。應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨立 出去，或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)。第二，如果企業(yè)的運營性商業(yè)模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是

10、什么使得 自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。第三，包羅萬象、一成不變的年度商業(yè)計劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實，商業(yè)世界瞬息萬變。 要使員工知道他們怎樣跟上變化的節(jié)奏，抓住機會，策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用。第四，運營性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時候。一段時間以后，它 們所能創(chuàng)造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業(yè)模式，就會主動去發(fā)現(xiàn) 它的弱點，并適時調(diào)整，應(yīng)對變化。再造商業(yè)模式 只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻， 企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中

11、，企業(yè)必須隨時調(diào)整 自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積 木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的贏利組合。企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè) 模式呢 ?由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個單一的特定商業(yè) 模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財務(wù)結(jié)果。 這在埃森哲咨詢公司對 70 家企業(yè)的商業(yè) 模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他 企業(yè)的獨特性。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的商業(yè)模 式是豐富和細致的，并且它

12、的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會 變成另外一種模式。設(shè)計得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場競 爭形勢的演變而作出調(diào)整和變化?；谂c公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結(jié)出 以下 6 種再造商業(yè)模式的途徑：第一，通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國專營 B2B 業(yè)務(wù)的 WW， Grainger 公司， 向全球超過 100 萬家工商企業(yè)、承包商和機構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具 和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途 徑包括設(shè)在各地的分支機構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂

13、貨，就更強化了 其以方便顧客為價值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加 客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè) 模式基礎(chǔ)上增加回報。第二，更新已有商業(yè)模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價值，借 以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。 以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測試設(shè)備供應(yīng)商美國 Teradyne 公司為例， 它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級和周到細致的服務(wù)。它向客戶提 供的價值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力， Teradyne 公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競

14、爭門檻。第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等 于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國的 Aurora Foods 和 Gap 即是這樣的企業(yè)。從某種意 義上說， Aurora Foods 是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打 Aurora 牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如 Aunt Jemima 華夫 餅和 Lenders百吉餅等， 然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力， 給這些 品牌注入新的生命力。 Gap 也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識，復(fù)制全新的“酷品牌”零售 模式，如其旗下的 B

15、abyGap 、 Banana Republic 、 Old Navy Clothing 等。第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè) 模式定位， Seagram 公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過 兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國 Vivendi Universal 公司收購。后者顯 然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001 年 12 月，大概是新東家不勝“酒力” ，事情起了變化。 Vivendi Universal 將 Seagram的葡 萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給

16、了另外兩家公司。 經(jīng)過幾番兼并收購， Seagram 公司當初的商業(yè)模式 已不復(fù)存在。第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力 建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。加拿大的 Bombardier 公司是靠制造雪地車起家的，它通過 分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務(wù)服務(wù)；進而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同 時，制造雪地車的經(jīng)驗又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機制造等。它再利用其租賃 和航空業(yè)的經(jīng)驗， 面向企業(yè)和富裕個人出售部分飛機所有權(quán)。 就像是摸著石頭過河， Bombardier 利用它在一個商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。第六，根本改變商業(yè)模式。這種情況在 IT 業(yè)尤其多見。大型跨國公司 IBM 、HP 如此； 國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造 PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著商業(yè)模式。此舉意味著對整個企業(yè)進行改造從組織、文化、價值和能力諸方面著手， 用新的方式創(chuàng)造價值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商 品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)