管理論文企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合

1、企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合 企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合是小柯論文網(wǎng)通過網(wǎng)絡搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合是篇質(zhì)量較高的學術論文，供本站訪問者學習和學術交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合的論文版權歸原作者所有，因網(wǎng)絡整理，有些文章作者不詳，敬請諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無法滿足您的論文要求，您可以申請本站幫您代寫論文，以下是正文。 摘要：橫向并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴張的一種有效手段，而內(nèi)部供應鏈的整合將會決定橫向并購行為的成敗。橫向并購后的企業(yè)為避免原有的兩條供應鏈各自為戰(zhàn)，并且為整合外部供應鏈打下基

2、礎，必須進行內(nèi)部供應鏈的整合。通過運用業(yè)務流程再造、采用先進的預測方法、采用供應商管理庫存以及延遲產(chǎn)品差異化等策略可以實現(xiàn)提高內(nèi)部供應鏈效率和響應速度，提升供應鏈柔性的內(nèi)部供應鏈整合目的。關鍵詞：橫向并購；內(nèi)部供應鏈；整合中圖分類號：f273.7文獻標識碼：a文章編號：1002-3100(2008)04-0057-03abstract: horizontal merger has become an effective means of an enterprises rapid expansion, while the result of internal supply chain integ

3、ration after merger will determine the success of the merger process. to avoid two supply chains existing in the new enterprise and for the external supply chain integration, internal supply chain integration is necessary. business process reengineering（bpr）, advanced forecasting, vendor management

4、inventory（vmi）and delayed product differentiation strategy can be used to improve efficiency, response speed and flexibility of the internal supply chain in the process of integration.key words: horizontal merger; internal supply chain; integration0引言隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展和市場競爭的日益加劇，企業(yè)已經(jīng)把并購作為自己快速發(fā)展的一種形式和手段，特

5、別是橫向并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴張形成規(guī)模效應的有效手段。近幾年，尤其我國加入wto以來，國內(nèi)企業(yè)把并購當作走向世界市場的一種方式，中國企業(yè)的向外橫向并購令世界矚目，例如聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務，五礦集團將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達鋁業(yè)收入囊中等。但是已有的統(tǒng)計數(shù)據(jù)總體上顯示，收購方并購的成功率低于五成1。企業(yè)并購成功率不高，失敗的重要原因是并購后的整合管理出現(xiàn)了問題。眾所周知，并購難整合更難。在整合管理過程中，從業(yè)務需求來看，供應鏈對協(xié)同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業(yè)部門、各分支機構高度協(xié)同，因此供應鏈的系統(tǒng)整合又被認為是橫向并購企業(yè)業(yè)務整合中最為困難的一環(huán)。從20世紀60年代人們開

6、始研究企業(yè)并購問題至今，企業(yè)并購的理論已經(jīng)相當豐富，但是對并購后的整合研究卻相對較少。雖然企業(yè)并購后的整合問題越來越引起人們的注意，但對企業(yè)并購后整合問題的研究也大多集中在人力資源整合與文化整合問題研究，而對供應鏈的整合研究甚少，特別是對內(nèi)部供應鏈的整合更是少之又少。而作為企業(yè)管理中的一個核心，橫向并購后企業(yè)內(nèi)部供應鏈整合甚至會決定整個企業(yè)并購行為的成敗。1橫向并購后企業(yè)內(nèi)部供應鏈整合的必要性1.1避免并購后兩條供應鏈各自為戰(zhàn)的情況發(fā)生雖然橫向并購的兩家企業(yè)在業(yè)務和產(chǎn)品上通常具有很大的相似性，并購前多為同一行業(yè)甚至是互為替代品的競爭者。但是并購前的兩家企業(yè)上對供應商的選擇方式及其標準，下對消費

7、者的分銷渠道和銷售模式都存在較大的差異。并購前的兩家企業(yè)分處于相互獨立的兩條平行的供應鏈中，如圖1所示。并購后的供應鏈并不會隨著并購的完成而自動的融合。由于并購前的兩家企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)建立在完全不同的架構之上，并購初期企業(yè)并不能運用統(tǒng)一的業(yè)務數(shù)據(jù)，很容易導致在新企業(yè)中存在兩條供應鏈各自為戰(zhàn)的情況發(fā)生。因此，橫向并購企業(yè)必須對新企業(yè)內(nèi)部供應鏈進行整合，以實現(xiàn)將兩條供應鏈合二為一的目的，扭轉(zhuǎn)并購初期供應鏈各自為戰(zhàn)的情況。1.2進行外部供應鏈整合的前提供應鏈一般可以分為企業(yè)內(nèi)供應鏈和企業(yè)外供應鏈，如圖2所示2。隨著顧客需求的多樣化、企業(yè)競爭的加劇以及市場變化不確定性的加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐

8、步轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈的競爭3。真正有效的供應鏈管理應當是，也只有是在企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務流程有機統(tǒng)一的狀態(tài)下，再與其他企業(yè)進行融合或協(xié)作，以發(fā)揮出整個產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體績效。通過橫向并購的新企業(yè)迅速擴大了規(guī)模，提高了自身的核心能力，掌握了供應鏈運作的關鍵要素，通?？梢宰鳛楣湹暮诵钠髽I(yè)來主導外部供應鏈的整合。因此，橫向并購企業(yè)應該對內(nèi)部供應鏈進行整合，為企業(yè)進行外部供應鏈整合提供條件。2橫向并購后企業(yè)內(nèi)部供應鏈整合的目標及對策面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，評價供應鏈的好壞已不能再局限在成本指標上了，而應該著眼于供應鏈的效率、響應速度以及供應鏈的柔性指標上。提升這些業(yè)績指標也是橫向并購后企業(yè)進行內(nèi)部供

9、應鏈整合的目標。我們可以在內(nèi)部供應鏈整合過程中采用先進的供應鏈管理方法以及手段，從而實現(xiàn)內(nèi)部供應鏈整合的目標。2.1提升內(nèi)部供應鏈的效率越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到了時間和速度是影響企業(yè)在市場競爭中能否取勝的關鍵因素之一，時間或速度已成為競爭優(yōu)勢的主要來源2。當前在減少存貨水平、“零庫存”、物料需求計劃、配送需求計劃中，對供應鏈效率的要求越來越引起人們的重視。業(yè)務流程再造是提升內(nèi)部供應鏈效率的有效途徑。一個企業(yè)的效率，主要是看流程的效果，橫向并購企業(yè)內(nèi)部供應鏈的整合通常也應該從流程整合及改造開始。業(yè)務流程再造就是從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行整體和局部相結合的結構性改善，以保證建立在流

10、程基礎上的各項業(yè)務分工合理、責任明確、過程可控、監(jiān)控有效，最終提高企業(yè)的運行質(zhì)量和經(jīng)濟效益4。例如，福特汽車應付賬款部的業(yè)務流程再造將員工人數(shù)減少了75，由原來的500多人減少到125人。ibm信用卡公司通過業(yè)務流程再造將信用卡的發(fā)放周期由原來的7天減少為4小時?？逻_的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務流程再造，使得35毫米一次性照相機的開發(fā)時間由38周縮短為19周?？梢?，業(yè)務流程再造可以使企業(yè)內(nèi)部供應鏈的效率得到大幅度提升。業(yè)務流程再造強調(diào)用系統(tǒng)優(yōu)化的觀點，以滿足客戶需求為主要導向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)外部管理進行通盤考慮，引入新的流程改進觀念和工具，重新設計業(yè)務流程5。供應鏈上企業(yè)的關鍵業(yè)務流程包括：客戶關系和客戶服務管理

11、流程、客戶訂單履行流程、采購和供應商關系管理流程、產(chǎn)品開發(fā)管理流程、需求/供應管理流程、生產(chǎn)管理流程、退貨和逆向物流管理流程6。橫向并購為企業(yè)進行業(yè)務流程再造提供了新的資源和契機。 橫向并購使得企業(yè)規(guī)模迅速擴大，并購后企業(yè)由于統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售將會使企業(yè)在整個供應鏈中獲得更大的話語權，對供應鏈以及分銷商將會有更大的影響力。因此，橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應鏈整合過程中應充分利用這些優(yōu)勢，加強客戶關系管理，改進客戶關系和客戶服務管理流程和客戶訂單履行流程；與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，優(yōu)化采購和供應商關系管理流程。同時，綜合并購前兩家企業(yè)的優(yōu)勢或者以標桿企業(yè)為榜樣，引入新的流程改進觀念和工具對企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開

12、發(fā)管理流程、生產(chǎn)管理流程、需求/供給管理流程等進行業(yè)務流程再造。橫向并購企業(yè)應以滿足消費者個性化需求為中心，以效率和效益為目標推動業(yè)務流程再造，從而提高企業(yè)內(nèi)部供應鏈的效率。2.2提高內(nèi)部供應鏈的響應速度為應對市場競爭加劇的現(xiàn)實，企業(yè)都在盡力滿足顧客的個性化需求以爭取更大的市場占有率。同時，由于科技的不斷發(fā)展使得產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，產(chǎn)品的生命周期日益縮短，特別是在一些高新技術產(chǎn)業(yè)，如果不根據(jù)顧客需求來確定生產(chǎn)而造成大量庫存，將直接增加庫存 企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合是小柯論文網(wǎng)通過網(wǎng)絡搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合是篇質(zhì)量較高的學術論文，供本站訪問者

13、學習和學術交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，企業(yè)橫向并購后的內(nèi)部供應鏈整合的論文版權歸原作者所有，因網(wǎng)絡整理，有些文章作者不詳，敬請諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無法滿足您的論文要求，您可以申請本站幫您代寫論文，以下是正文。費用、占用大量資金并且具有很高的精神損耗。適時生產(chǎn)（jit）將過量生產(chǎn)視為浪費。現(xiàn)在的企業(yè)大多致力于以顧客需求為導向的拉動式生產(chǎn)，要求生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)客戶訂貨或市場要求的數(shù)量、品種、質(zhì)量標準和交貨時間組織生產(chǎn)、安排采購。因此服務于企業(yè)的內(nèi)部供應鏈必須具有快速的響應能力以滿足企業(yè)對市場快速反應的需要。對于拉動式生產(chǎn)企業(yè)來說，由于所有拉動流程都是根據(jù)市場需求

14、的反應來運行的，因此必須提高產(chǎn)品供給需求的水平7。在這種情況下，供應鏈管理者采取的第一個步驟就是預測顧客未來的需求量。因此，要實現(xiàn)提高內(nèi)部供應鏈的響應速度的整合目標，必須提高企業(yè)對市場預測的準確性。以戴爾計算機公司為例，戴爾公司雖然根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)個人電腦，但是需要根據(jù)對顧客需求的預測來訂購零配件并安排生產(chǎn)線。生產(chǎn)經(jīng)理必須保證公司根據(jù)對顧客的需求的預測來訂購適當數(shù)量的零部件。他還必須確保生產(chǎn)線具備能滿足裝配需要的生產(chǎn)能力。要做出上述兩種決策，供應鏈管理者都需要對未來需求進行較為準確的預測，才能保證供應鏈的響應速度。橫向并購后的生產(chǎn)企業(yè)應充分綜合并購前兩家企業(yè)的優(yōu)勢，充分利用現(xiàn)代信息技術構建現(xiàn)代

15、信息技術平臺，采用適當?shù)念A測方法，將需求規(guī)劃和預測結合起來，從而使整合后的內(nèi)部供應鏈有更快的響應速度。2.3增加內(nèi)部供應鏈的柔性供應鏈柔性可以定義為整個供應鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務水平，快速響應市場和顧客需求的變化。為適應顧客需求日益差異化和迅速變化的高度不確定性競爭環(huán)境，企業(yè)必須使所處供應鏈以最快速度響應市場變化，同時保持成本上的優(yōu)勢和提升客戶服務水平。換句話說，就是要提升供應鏈的整體柔性。橫向并購企業(yè)在內(nèi)部供應鏈整合中，供應鏈的柔性應成為衡量供應鏈整合績效的一個重要指標。供應鏈柔性是包括所有供應鏈成員在內(nèi)的整個供應鏈系統(tǒng)應對顧客需求變化的能力，這種能力不僅取決于每個成員所具備的組

16、織柔性水平，而且取決于供應鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調(diào)的柔性水平8。橫向并購企業(yè)可以采取供應商管理庫存（vmi）和延遲產(chǎn)品差異化策略分別從上下游兩個方向提升內(nèi)部供應鏈的柔性。2.3.1供應商管理庫存策略vmi的核心內(nèi)涵就是供應商監(jiān)控或預測客戶的需求和庫存，并負責補充庫存。通過供應商直接管理庫存把下游企業(yè)從庫存中解放出來，使其有更多的資金和精力發(fā)展核心能力，同時通過使用有效的信息傳遞，使供應商能夠及時了解下游企業(yè)的庫存情況，決定補貨的數(shù)量和時機，從而能夠及時滿足客戶的需求。vmi降低了企業(yè)存貨過期的風險，同時也避免了企業(yè)出現(xiàn)原材料缺貨的可能性，從而提高企業(yè)供應鏈柔性。橫向并購的企業(yè)應該采

17、取和供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式采用供應商管理庫存策略，進而提高企業(yè)內(nèi)部供應鏈的柔性。2.3.2延遲產(chǎn)品差異化策略延遲產(chǎn)品差異化是指供應鏈延遲產(chǎn)品差異（或產(chǎn)品個性化）發(fā)生的時間，直到接近產(chǎn)品出售時才讓其發(fā)生的一種能力7。其目的是在供應鏈推動階段的大部分時間采用通用零部件，在接近供應鏈的推動階段時再增加產(chǎn)品的差異化。這樣做不僅可以由于大量采用通用零部件而取得規(guī)模效應，更為重要的是可以提高個性化產(chǎn)品對市場的適應性，大大提高了企業(yè)內(nèi)部供應鏈的柔性。橫向并購企業(yè)應盡可能采用延遲產(chǎn)品差異化策略。這樣將使得企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更加接近個性化需求為導向的市場，內(nèi)部供應鏈能根據(jù)市場個性化的要求做出更加快捷的反應，提升了

18、內(nèi)部供應鏈的柔性。3結論并購前的兩個企業(yè)分處于不同的兩條供應鏈中。橫向并購后的企業(yè)必須對內(nèi)部供應鏈進行整合，以避免兩條供應鏈各自為戰(zhàn)，并且為進行外部供應鏈的整合提供條件。橫向并購后的企業(yè)可以通過業(yè)務流程再造提高內(nèi)部供應鏈的效率，運用先進的預測技術及方法提升內(nèi)部供應鏈的相應速度，采用供應商管理庫存和延遲產(chǎn)品差異化策略提升內(nèi)部供應鏈的柔性。由于橫向并購已經(jīng)成為了一種企業(yè)擴張的有效形式，因此研究內(nèi)部供應鏈整合具有很大的現(xiàn)實意義，特別是對我國企業(yè)的跨國并購以及行業(yè)重組具有指導意義。 參考文獻：1 普賴斯普里切特，唐納德魯濱遜，拉賽爾克拉克森（美）. 并購之后m. 北京：機械工業(yè)出版社，2005.2 現(xiàn)

19、代物流管理課題組. 供應鏈管理m. 廣東：廣東經(jīng)濟出版社，2002.3 馬士華，林勇，陳志祥. 供應鏈管理m. 北京：機械工業(yè)出版社，2000.4 梅紹祖. 流程管理企業(yè)管理新方法j. 中華企業(yè)，2003(1):42-46.5 吳靜怡，劉爾列. 基于并購重組的流程再造研究j. 內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報：社會科學版，2006(3):229-231.6 曹紅軍，陳鵬，韓顯. 供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造j. 管理世界，2006(8):178-179.7 森尼爾喬普瑞，彼得梅因德爾. 供應鏈管理戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營m. 北京：社會科學文獻出版社，2003.8 徐健. 供應鏈柔性的增強途徑研究j. 物流技術，2

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