在集團(tuán)化運(yùn)作方式物業(yè)公司與房地產(chǎn)開發(fā)商關(guān)系的協(xié)調(diào)、處理與發(fā)展

1、當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)良莠不齊，在國家要整頓物業(yè)管理企業(yè)，中國要加入WTO及地產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)的放開，物業(yè)管理的市場競爭將會加劇?！耙霌躏L(fēng)浪，趕緊造大船。”萬科籌措組建物業(yè)管理集團(tuán)，是順應(yīng)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的重大舉措。但是，如何組建，如何同地產(chǎn)開發(fā)商保持良好的關(guān)系并共同發(fā)展，已成為當(dāng)前的重大課題。一、 物業(yè)管理企業(yè)必須走集團(tuán)化、專業(yè)化發(fā)展之路1、集團(tuán)運(yùn)作的必要性集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)越性是不言而喻的：（1） 遵循生產(chǎn)要素的合理組合和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的原則，將業(yè)務(wù)、市場拓展以及資金融通全面結(jié)合起來，促使單位成本降低，從而適應(yīng)社會生產(chǎn)的要求。（2） 有助于提升企業(yè)品牌。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，市場占有率的提高，公眾對企業(yè)品牌的

2、認(rèn)知率會提高。（3） 降低營運(yùn)風(fēng)險。俗話說，東方不亮西方亮。集團(tuán)的某一企業(yè)虧損，但其他企業(yè)卻有可能是贏利的，因此可以調(diào)劑盈虧，保持企業(yè)的正常運(yùn)作。（4） 利用規(guī)模優(yōu)勢，開拓新的市場。隨著物業(yè)管理行業(yè)向國際規(guī)范運(yùn)作靠攏，政府物業(yè)、學(xué)校、軍隊(duì)、醫(yī)院等等的管理將成為市場，組建集團(tuán)有利于開拓這新興市場。但是，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的一些負(fù)面影響也不容忽視：（1） 管理費(fèi)用提高。由于人員的增多，尤其是集團(tuán)總部管理人員的設(shè)置，無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。（2） 組織膨脹，決策的難度增大。由于中間環(huán)節(jié)增多，信息的傳遞速度趨緩，決策者將更難以決策。（3） 企業(yè)將面臨更多的戰(zhàn)略抉擇。船小好掉頭，小企業(yè)只須跟著市場走；而集團(tuán)

3、的戰(zhàn)略失誤，卻可能造成企業(yè)的一蹶不振。綜觀利弊，企業(yè)面臨著兩難抉擇。企業(yè)存在的目的是保證資產(chǎn)的增值與保值，以一個資本1000萬元的企業(yè)為例，假設(shè)每年的利潤率為10%且全部利潤用做投資，那么要第9年企業(yè)才能將資本翻番?？梢娤卤恚憾扇〖瘓F(tuán)運(yùn)作方式，卻可以通過兼并、收購等市場行為獲得更多的存量資產(chǎn)，即利用輸出企業(yè)的管理模式、企業(yè)文化、品牌等軟資源來控制更多的資源，從而獲取更多的利潤。以海爾、康佳、三九等企業(yè)為例，它們通過依靠企業(yè)的品牌、管理模式、營銷網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，以少量資金來控制規(guī)模較大的企業(yè)，就是通過資產(chǎn)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的幾何級數(shù)增長。當(dāng)然，并非說只有集團(tuán)企業(yè)才能進(jìn)行資本運(yùn)作，單一企業(yè)照樣可以。

4、但事實(shí)上，單一企業(yè)只有本身具有資金、管理模式、品牌等優(yōu)勢時，資本運(yùn)作才能成功。單一企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行準(zhǔn)集團(tuán)運(yùn)作。綜觀當(dāng)前的物業(yè)管理企業(yè)，無論在規(guī)模上還是在結(jié)構(gòu)上，都存在著不容忽視的問題：（1） 物業(yè)管理企業(yè)規(guī)模偏小，效益低下。主要表現(xiàn)在大中型企業(yè)所占的企業(yè)總數(shù)比重和產(chǎn)值比重都較低。并且由于地產(chǎn)開發(fā)商的“近親繁衍”及房管所的改制，小型物業(yè)管理公司的急劇增加，這一比例又進(jìn)一步降低。據(jù)統(tǒng)計，全國1.2萬家物業(yè)管理公司或由房管所轉(zhuǎn)制而來或是開發(fā)商自己補(bǔ)貼，而完全靠管理費(fèi)生存的市場化公司大多數(shù)步履維艱。（2） 全能型企業(yè)多，專業(yè)化程度低。在傳統(tǒng)體制影響下，各企業(yè)以“全能型企業(yè)”為追求目標(biāo)，總是力圖將物業(yè)管理

5、行業(yè)的各專業(yè)化分工盡可能地一體化到企業(yè)內(nèi)部中來。（3） 企業(yè)組織調(diào)整機(jī)制僵化。當(dāng)前物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展主要靠物業(yè)管理公司數(shù)量的不斷增長來推動，大量的存量企業(yè)，由于缺乏市場整合機(jī)制，資產(chǎn)流動和重組受到行業(yè)壟斷和內(nèi)部利益的限制。因此，可以說組建集團(tuán)是當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從企業(yè)的角度來說，有實(shí)力的企業(yè)可以迅速擴(kuò)大自身規(guī)模，獲取更多利潤。從行業(yè)來說，通過企業(yè)間的整合，優(yōu)勝略汰，有助于保持行業(yè)的正當(dāng)競爭和健康發(fā)展。2、 規(guī)?；c專業(yè)化在發(fā)展過程中孰輕孰重專業(yè)化與規(guī)?；坪跏瞧髽I(yè)發(fā)展之路上的兩個方向。一般認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模大了，專業(yè)化的程度必然降低。以物業(yè)企業(yè)為例，公司規(guī)模大了，各分公司保安、保潔及各

6、種管理人員、技術(shù)人員勢必會越來越多，專業(yè)化的程度也就降低。但是，規(guī)?；c專業(yè)化不是矛盾的兩個對立面，并不是相互排斥。事實(shí)上是：企業(yè)規(guī)模越大，專業(yè)化分工越多。如美國的波音公司，其專業(yè)配件公司就多達(dá)上千家。對于物業(yè)公司而言，隨著物業(yè)管理外延及內(nèi)涵的擴(kuò)展及深化，物業(yè)管理的內(nèi)容也會越來越多，伴隨著將是更多的分工：除現(xiàn)有的保安、保潔、管理人員及技術(shù)員，將來可能會有保姆、心理醫(yī)生、家政師、培訓(xùn)教師等等。因而物業(yè)集團(tuán)的專業(yè)化將越來越強(qiáng)，事實(shí)上物業(yè)管理本身就是一個專業(yè)很強(qiáng)的行業(yè)，隨著物業(yè)管理內(nèi)容的重新定義“物業(yè)管理實(shí)際上涉及的領(lǐng)域很廣泛，它包括：不動產(chǎn)、設(shè)備、家具、備品、環(huán)境系統(tǒng)、服務(wù)、信息物品、預(yù)算和能源等

7、設(shè)施的管理，既是房地產(chǎn)綜合開發(fā)的延續(xù)和完善，又是現(xiàn)代化城市管理和房地產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分”，物業(yè)管理企業(yè)實(shí)際上是專業(yè)性非常強(qiáng)的公司。物業(yè)企業(yè)可以利用物業(yè)管理與業(yè)主溝通、接觸這一優(yōu)勢，挖掘市場需求或潛在需求，來促進(jìn)物業(yè)管理內(nèi)容的不斷提升。物業(yè)企業(yè)根據(jù)市場需求來進(jìn)行更多的分工，必要時組建專業(yè)公司，進(jìn)行規(guī)?；c專業(yè)化的協(xié)同運(yùn)作。例如中海，就組建了電梯公司、設(shè)備公司，這些專業(yè)公司的效益在同行業(yè)中亦驕人一等?？偠灾?，規(guī)?；菍I(yè)化的基礎(chǔ)，專業(yè)化是規(guī)?；l(fā)展的必然趨勢。二、 集團(tuán)化發(fā)展之路前期工作及可能出現(xiàn)的問題1、集團(tuán)化運(yùn)作的表象特征了解集團(tuán)的表象特征是展開集團(tuán)運(yùn)作的前提，物業(yè)集團(tuán)一般有如下經(jīng)濟(jì)特

8、征：（1） 具有共同的產(chǎn)品，都提供物業(yè)管理。當(dāng)然，物業(yè)管理企業(yè)會在內(nèi)涵及外延上拓展空間，擴(kuò)大產(chǎn)品線，增加經(jīng)營范圍來規(guī)避營運(yùn)風(fēng)險，提高企業(yè)收入。（2） 具有共同的營運(yùn)流程。從崗位職責(zé)、人員培訓(xùn)、財務(wù)制度、經(jīng)營模式、薪金制度等都是相同的。（3） 具有共同的服務(wù)模式。從微笑服務(wù)、服務(wù)方式、服務(wù)特點(diǎn)、服務(wù)流程來說，都是相同的，當(dāng)然，不同收費(fèi)具有不同的服務(wù)檔次。（4） 具有共同的CI系統(tǒng)。企業(yè)為了拓展品牌，加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，都使用了共同的CIS，以吸引顧客。那么，物業(yè)管理為達(dá)到集團(tuán)運(yùn)作，應(yīng)做何準(zhǔn)備并達(dá)到什么條件呢？要將分散在全國各地的不同企業(yè)整合在一起，應(yīng)當(dāng)說有較大的難度。首先，各地經(jīng)濟(jì)、社會條件不同，

9、因而各地可能會根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，制定出不同的薪金、福利制度，不同的經(jīng)營管理模式，不同的服務(wù)流程。第二，具有不同的企業(yè)文化。文化是最難融合的，它在深層次的影響著企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作。在國內(nèi)，當(dāng)前企業(yè)組建集團(tuán)的方式較為成功的有海爾的“休克吃魚法”及三九的成本擴(kuò)張法。但它們都有一個共同的特點(diǎn)：都是由外及里的進(jìn)行運(yùn)作。因此，組建集團(tuán)時CIS、網(wǎng)站、產(chǎn)權(quán)界定、工商注冊、信息溝通等是必須加以著重考慮的。2、關(guān)于工商注冊據(jù)公司法及相關(guān)法規(guī)要求，組建集團(tuán)公司須具備如下條件：（1） 企業(yè)集團(tuán)的組成成員在十個以上，并都具備獨(dú)立的法人資格；集團(tuán)的核心企業(yè)有五個以上子公司。（2） 集團(tuán)的核心企業(yè)的注冊資本最低限額為人民幣

10、五千萬元，其中固定資產(chǎn)不少于人民幣三千五百萬元。（3） 集團(tuán)合并報表中凈資產(chǎn)最低限額為二億五千萬元；資產(chǎn)總額最低限額為五億元。（4） 集團(tuán)年?duì)I業(yè)額或銷售額，工交企業(yè)三個億以上，商貿(mào)業(yè)八億元以上。（5） 核心企業(yè)必須是有限公司。（6） 組建企業(yè)集團(tuán)應(yīng)由核心企業(yè)、子公司、參股企業(yè)共同組成籌備委員會?；I備委員會負(fù)責(zé)申報組建企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)工作。（7） 非市屬國有企業(yè)用為核心企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)的，由該核心企業(yè)經(jīng)營的主要產(chǎn)業(yè)的市產(chǎn)業(yè)主管部門批準(zhǔn)。從當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，能達(dá)到以上要求的企業(yè)應(yīng)該說是寥寥無幾。因此，物業(yè)企業(yè)間要采取多方措施才能滿足工商局嚴(yán)格的注冊要求。（1） 對現(xiàn)有公司進(jìn)行重組。重組的操作可

11、以多種多樣，如可將原有的業(yè)務(wù)分離成立新的公司，如成立相應(yīng)的清潔公司，家政服務(wù)公司，保安公司，工程及維修公司等。這些新公司不僅在所管轄的小區(qū)開展業(yè)務(wù)，也可對外拓展業(yè)務(wù)。（2） 利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢成立新的專業(yè)公司。如利用置業(yè)公司，裝修公司等。（3） 對外投資。對外投資可以采取參股、控股等方式。一般來說，控股投資的方向主要跟本企業(yè)的經(jīng)營有若干聯(lián)系，輕車熟路的經(jīng)營有助于回避風(fēng)險。參股投資可以不限方向。（4） 兼并重組。強(qiáng)勢企業(yè)可以通過兼并的方式來兼并劣勢企業(yè)，從而通過利用部分資產(chǎn)來控制較大的存量資產(chǎn)的目的。目前物業(yè)管理企業(yè)之間的兼并還沒有，因此可以通過市場調(diào)查來研究這一運(yùn)作的可能性。（5） 追加投資。由

12、發(fā)展商追加投資或劃撥部分固定資產(chǎn)，這將在后面的產(chǎn)權(quán)界定中具體闡述。通過以上措施，企業(yè)的數(shù)量增多了，企業(yè)控股或參股的總資產(chǎn)也增加了，企業(yè)才有可能得以順利注冊。3、 與發(fā)展商的產(chǎn)權(quán)界定與發(fā)展商的產(chǎn)權(quán)界定主要是小區(qū)內(nèi)的停車場等公共設(shè)施，會所、泳池等配套設(shè)施。目前的相關(guān)法規(guī)已對業(yè)主與發(fā)展商部分產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了界定，但對部分產(chǎn)權(quán)沒有界定（詳見深圳市住宅局會議紀(jì)要1998年123號）。從當(dāng)前的法規(guī)來看，產(chǎn)權(quán)的界定主要是以有無攤?cè)虢ㄔO(shè)成本為依據(jù)，若攤?cè)?，則產(chǎn)權(quán)屬業(yè)主；若沒有攤?cè)?，則屬發(fā)展商?？紤]到當(dāng)前大多數(shù)物業(yè)企業(yè)虧損這一現(xiàn)實(shí)，物業(yè)企業(yè)需要發(fā)展商的支持，對于這一問題有如下建議：（1） 對于停車場：建議發(fā)展商劃撥物

13、業(yè)公司經(jīng)營，收入歸物業(yè)公司。（2） 對于會所等娛樂場所：因?yàn)?0%以上的會所虧損這一實(shí)際情況，建議由開發(fā)商與物業(yè)公司共同經(jīng)營，共享收益及共擔(dān)風(fēng)險。開發(fā)商同時應(yīng)投入一定的啟動資金來維持開業(yè)階段的虧損。（3） 有實(shí)力的發(fā)展商應(yīng)劃撥部分商業(yè)設(shè)施等資產(chǎn)給物業(yè)企業(yè)，物業(yè)企業(yè)才能避免在經(jīng)營中的風(fēng)險，物業(yè)公司才能同地產(chǎn)共同發(fā)展。事實(shí)上，在集團(tuán)運(yùn)作前，與開發(fā)商的產(chǎn)權(quán)界定主要是開發(fā)商對物業(yè)集團(tuán)的支持程度及利益所決定。在成立集團(tuán)運(yùn)作后，有些可依照相關(guān)法規(guī)處理；此外須與發(fā)展商簽定一定的協(xié)議，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。4、CIS、工作軟件及信息管理的統(tǒng)一集團(tuán)在運(yùn)行之初，應(yīng)先統(tǒng)一各企業(yè)的CI系統(tǒng)。CI是公眾對一個企業(yè)的表象

14、認(rèn)識，統(tǒng)一CI系統(tǒng)有助于提高公眾的認(rèn)同感，有助于發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)。信息管理系統(tǒng)的統(tǒng)一，包括周信息、月信息、季度信息、日常信息等，各企業(yè)要有專門的人員搜集國內(nèi)外的信息和進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部信息的加工處理，供決策參考和督促各部門工作。工作軟件的統(tǒng)一。包括物業(yè)管理軟件、人事管理軟件、固定資產(chǎn)管理軟件、設(shè)備管理軟件等。軟件的統(tǒng)一便于集團(tuán)的職能部門監(jiān)督各企業(yè)的經(jīng)營管理工作。三、 集團(tuán)企業(yè)的管理模式當(dāng)代集團(tuán)組織的管理模式一般有直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制。直線職能制采用總部管理各個企業(yè)的方法；事業(yè)部制采取設(shè)置多個事業(yè)部來分區(qū)域管理不同區(qū)域的企業(yè)，每個事業(yè)部是獨(dú)立的企業(yè)法人；參股經(jīng)營制是只參加董事會，不涉及日

15、常的經(jīng)營管理。事業(yè)部制一般是跨國集團(tuán)或規(guī)模十分龐大的企業(yè)采取的一種形式，對于現(xiàn)階段的物業(yè)管理企業(yè)來說并不適合；參股經(jīng)營制是資本運(yùn)作的一種形式，在組織機(jī)構(gòu)上并沒有可以借鑒之處。因此，一般來說，大部分的集團(tuán)都采取了直線職能制。當(dāng)然，直線職能制還只是一種模式。集團(tuán)要采用什么組織，首先要研究集團(tuán)的組織特征：（1） 具有多層次組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體。包括核心企業(yè)、緊密層企業(yè)聯(lián)合體、半緊密層企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。（2） 通過一定的紐帶組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的連接紐帶一般有資本、契約等形式。（3） 綜合性構(gòu)成。一方面，各企業(yè)在不同部門或區(qū)域從事經(jīng)營活動；另一方面，還包括了一些非盈利性組織，來開展科研、信息、培訓(xùn)

16、等服務(wù)。（4） 企業(yè)集團(tuán)的管理體制。它必須能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)大跨度的特點(diǎn)，必須體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的要求?；旧嫌腥齻€層次，即最高的決策層、中間的行業(yè)管理層和基層企業(yè)。三個基本層次在經(jīng)營管理活動上各司其職，集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來。集團(tuán)企業(yè)的組織特征只是組建集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)，在深層次上，影響組織結(jié)構(gòu)的因素還包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術(shù)和權(quán)力控制：（1） 進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)重點(diǎn)是尋找和探索新的市場機(jī)會，因而靈活性至關(guān)重要，這就需要與之相適應(yīng)的、具有靈活性的組織結(jié)構(gòu)，讓各部門有更多的自主決策權(quán)，有縱橫信息的溝通網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前物業(yè)管理企業(yè)都是為了擴(kuò)大更的市場空間，因此，它們的戰(zhàn)略是進(jìn)攻型戰(zhàn)略。（2） 組織規(guī)模。規(guī)

17、模越大，組織中的分工越多；組織越大，組織水平部門和垂直管理層越多。（3） 技術(shù)。解決這一問題的最佳途徑是通過程序性規(guī)章制度和高標(biāo)準(zhǔn)化的形式。（4） 集團(tuán)利益。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)通過各種利益的斗爭和平衡，最終會選定最符合集團(tuán)利益標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)的組織形式主要有橫向組織、縱向組織和混合型組織。由于物業(yè)管理企業(yè)的產(chǎn)品都是相同的，因此物業(yè)集團(tuán)的組織形式應(yīng)是橫向型組織。但集團(tuán)的專業(yè)公司同物業(yè)企業(yè)的又是合作關(guān)系，因此物業(yè)集團(tuán)中還有縱向經(jīng)濟(jì)組織，所以綜合上說物業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)應(yīng)是混合型組織?；旌闲推髽I(yè)集團(tuán)不僅因?yàn)樗芾没旌闲徒M織的原則有效得實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營和跨地域經(jīng)營，它還能帶來許多意想不到的組織成果：反映著

18、資本市場由管理協(xié)調(diào)取代市場協(xié)調(diào)而得以內(nèi)在化，大大提高資源利用效率。正如威廉姆森指出：“混合企業(yè)集團(tuán)的基本功能在于，它能夠有效地把資源分配到高贏利部門?！被旌掀髽I(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)功能能夠克服傳統(tǒng)資本市場監(jiān)督企業(yè)管理者方面存在的局限。在決策過程中，一方面要求信息的擴(kuò)展，另一方面要求信息的深化，這則是專門企業(yè)的長處。為了各種市場的有效性，必須在信息擴(kuò)展和信息深化兩方面進(jìn)行權(quán)衡?；旌掀髽I(yè)可以被看作是一個適當(dāng)?shù)慕M織：非常優(yōu)化了這種信息“廣化深化”之間的平衡。雖然管理者所考慮的選擇方案有限，但對每一個選擇方案的知識比較全面和深刻，作為對管理者行為進(jìn)行監(jiān)督的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，其審查能力更強(qiáng)，與外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)相比就更加有

19、效。管理者“機(jī)會主義”趨向相對減弱。在物業(yè)管理行業(yè)，當(dāng)前一些企業(yè)在這一方面做了有益的探索。中海在深圳設(shè)置了類似總部的組織，設(shè)置專業(yè)公司或分公司，以此拓展在各地的業(yè)務(wù)。中海在深圳管理的物業(yè)計有40多處，正式設(shè)立管理處的有14個，采取“1拖N”的方式管理，最多的達(dá)到1拖5?？偛抗苍O(shè)有14個部門，下面設(shè)有3個專業(yè)公司,外，在北京、天津和重慶各設(shè)一分公司。設(shè)有董事會。而其他企業(yè)，如金地、城建等，主要以在各地設(shè)置辦事處的形式來拓展業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)不太規(guī)范，沒有形成規(guī)模。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，如下組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是具有一定實(shí)力的集團(tuán)的較好選擇：2、集團(tuán)組織職責(zé)及業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格地講，世界上沒有一種組織結(jié)構(gòu)是最完善的，它們都有

20、自己的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。同樣，由于歷史條件和經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境的差別，也找不到一種普遍適用于多種類型的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)整體戰(zhàn)略及出現(xiàn)的各種情況來適時地調(diào)整自己的組織。而事實(shí)上，企業(yè)只是根據(jù)目標(biāo)來確定職責(zé)，再把這些職責(zé)劃歸不同的部門而已，從而來確定組織的形式，職責(zé)是確定組織的基礎(chǔ)。在目前，企業(yè)集團(tuán)的與核心企業(yè)之間存在著一定依附關(guān)系，在組織機(jī)構(gòu)上表現(xiàn)為“一套班子，兩塊牌子”，一方面是核心企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)身兼兩職，既是核心企業(yè)自身的職能機(jī)構(gòu)，又是集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)；另一方面是核心企業(yè)的牌子與集團(tuán)的同時并存。從實(shí)踐來看，這種形式一般在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展之初比較普遍采用，它對企業(yè)集團(tuán)的起步與發(fā)展起到了多方面的作

21、用。從物業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)來說，集團(tuán)的操作流程主要包括總部與各地企業(yè)的流程，總部與各專業(yè)公司的流程，總部（核心企業(yè)）與原業(yè)務(wù)部門的流程，總部與松散型企業(yè)的流程。以下是組建集團(tuán)時的一些基本原則：（1） 總部與各地企業(yè)的流程各地企業(yè)要建立與總部職能部門相應(yīng)的部門（人員），便于各種工作的對接。A、 關(guān)于人事管理：可確定企業(yè)的權(quán)限；部分培訓(xùn)工作可由總部安排或協(xié)助。B、 關(guān)于經(jīng)營管理：總部可通過指標(biāo)、管理合同、考察調(diào)研等形式加強(qiáng)管理。C、 關(guān)于財務(wù)管理：確定權(quán)限及報批程序，統(tǒng)一會計科目。D、 關(guān)于質(zhì)量管理：各地可根據(jù)實(shí)際情況形成體系文件，最終形成總的體系文件。（2） 總部與各專業(yè)公司的流程：各公司的規(guī)模同流程

22、關(guān)系密切。若規(guī)模較小，除業(yè)務(wù)外，相應(yīng)的人事、財務(wù)、后勤等管理可歸口于總部的其他部門。（3） 總部與松散型企業(yè)的流程：主要視情況是否要參與管理，如若不用，可由相應(yīng)的部門或人員參與董事會會議，討論公司的重大決策；如需要，可派駐人員管理或成立新的部門或原有部門管理。流程設(shè)計的目的是工作的正常開展，因此須根據(jù)集團(tuán)總部及各企業(yè)的章程、質(zhì)量方針、組織機(jī)構(gòu)圖、崗位職責(zé)、規(guī)章制度來確定，最終，根據(jù)企業(yè)章程、質(zhì)量方針、組織機(jī)構(gòu)圖、崗位職責(zé)、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等形成整個集團(tuán)的體系文件，這樣才可以說企業(yè)集團(tuán)的組建工作基本完成。3、關(guān)于建立集團(tuán)后運(yùn)作的一些思考集團(tuán)運(yùn)行后，可能在實(shí)際的運(yùn)作過程中出現(xiàn)各種問題（1） 集團(tuán)

23、的融資出現(xiàn)困難。由于不同企業(yè)的財務(wù)情況、融資能力不同，并且不同的企業(yè)又向外融資，各企業(yè)又各自對外融資，集團(tuán)企業(yè)間不能調(diào)劑有無，可能出現(xiàn)集團(tuán)的整體融資能力的下降。（2） 由于總部職能部門與各企業(yè)的交叉溝通現(xiàn)象，協(xié)調(diào)會出現(xiàn)問題。這些問題在原來的一些企業(yè)組建集團(tuán)時曾發(fā)生。學(xué)者及企業(yè)家就提出利用組建財務(wù)公司或加強(qiáng)財務(wù)部門職能的想法；對于溝通協(xié)調(diào)就成立專門的模式協(xié)調(diào)小組來解決。四、在物業(yè)管理的不同階段與發(fā)展商的協(xié)調(diào)與職責(zé)的明確1、物業(yè)管理的策劃階段的協(xié)調(diào)：所謂物業(yè)管理的策劃階段，是指物業(yè)管理企業(yè)在接管物業(yè)之前就提早介入，以物業(yè)管理的角度對物業(yè)環(huán)境、功能、使用、維修、施工、設(shè)施提出建議。規(guī)劃設(shè)計是各宗物業(yè)

24、能否形成完整、舒適、便利的功能的先天制約因素。由于開發(fā)商的管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，設(shè)計時很可能會有一些缺陷和漏洞，如未充分考慮停車位，未預(yù)留公共服務(wù)設(shè)施用房，未考慮空調(diào)位置以及水、電、氣等的不配套。而物業(yè)管理企業(yè)在這些方面有長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和豐富的專業(yè)知識，在設(shè)計時能從多方面給予開發(fā)商各種意見，使之設(shè)計更趨合理，更有利于日后業(yè)主居住使用。特別是一些設(shè)計細(xì)節(jié)，看似細(xì)微，可實(shí)際上對物業(yè)以后能否方便使用有著重要的影響。由于物業(yè)公司的介入，開發(fā)商的規(guī)劃設(shè)計更加合理，施工質(zhì)量更加提高，更符市場需求，開發(fā)商能獲得更好回報。在當(dāng)前，在前期介入還沒有相應(yīng)的法律法規(guī)可以借鑒。國家只是在政策上鼓勵物業(yè)公司積極參與物業(yè)的前期開

25、發(fā)，因此，在目前還只是一種企業(yè)行為。企業(yè)行為決定了參與的不穩(wěn)定性，物業(yè)管理公司的利益沒有法律保障。在這一過程之中，企業(yè)與開發(fā)商的溝通、協(xié)調(diào)尤顯重要。并且目前還沒有可以借鑒的模式可以參考。各企業(yè)可以同開發(fā)商保持溝通并積極介入前期開發(fā)。2、物業(yè)管理的前期準(zhǔn)備階段：成功的前期準(zhǔn)備階段可為后期實(shí)際運(yùn)作打下良好的基礎(chǔ)，可以極大避免今后管理的隨意性，最大限度地規(guī)避今后的管理風(fēng)險，并充分體現(xiàn)發(fā)展商的建設(shè)目的。（1） 招投標(biāo)管理：“2000年之前，凡是10萬平方米以上新建商品住宅小區(qū)的物業(yè)管理，面向社會招標(biāo)”（摘自宋春華副部長在1999年5月全國物業(yè)管理會議上的講話）因此，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)高度重視投標(biāo)工作，設(shè)置

26、專職專人負(fù)責(zé)，密切關(guān)注物業(yè)管理招投標(biāo)市場，獲取各種信息。一旦有合適的招標(biāo)物業(yè)，就全力以赴，努力去投。人不為者我為，爭取投標(biāo)成功。在此階段，集團(tuán)的職能部門應(yīng)統(tǒng)一制定公司的體系文件、CIS等，利用品牌優(yōu)勢，便于各分支機(jī)構(gòu)參與項(xiàng)目的招投標(biāo)。同時集團(tuán)總部開展專項(xiàng)研究，便于各公司借鑒和利用。并且，集團(tuán)公司可以利用量化指標(biāo)來考核分公司。目前，建設(shè)部、地方政府還未出臺“招投標(biāo)管理法規(guī)”，招標(biāo)幾乎是采取“專家評分”方式進(jìn)行。此方式具有較大的主觀隨意性，同開發(fā)建設(shè)單位、政府主管部門有極大的關(guān)系。投標(biāo)能否成功不只是看投標(biāo)工作做得好不好，起決定作用的還是企業(yè)本身的實(shí)力和形象。物業(yè)管理企業(yè)必須朝規(guī)范化、規(guī)?；?、信息化

27、方向發(fā)展。所謂規(guī)范化是要求物業(yè)管理企業(yè)運(yùn)作必須正規(guī)、規(guī)范。企業(yè)應(yīng)有完善的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)還應(yīng)嚴(yán)格遵守執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，如與業(yè)主、開發(fā)商簽訂的管理合同，政府制定的管理法規(guī)，企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)定，崗位責(zé)任制度。所謂規(guī)?；褪且笪飿I(yè)管理企業(yè)盡可能實(shí)行規(guī)?；?jīng)營，盡可能多的管理物業(yè)。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)成本將不斷降低，業(yè)主負(fù)擔(dān)也不斷減輕，企業(yè)自身實(shí)力不斷壯大，企業(yè)也更有可能提供全過程、全方位、多層次、多項(xiàng)目的服務(wù)管理。所謂信息化就是要求物業(yè)管理企業(yè)在管理中充分運(yùn)用信息手段。當(dāng)今社會正向信息化發(fā)展，各種現(xiàn)代化物業(yè)往往設(shè)施先進(jìn)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜并朝向智能化。物業(yè)管理的信息化能提高效率、降低成本，使企業(yè)能更全面、深入地

28、介入物業(yè)管理全過程的各個環(huán)節(jié)，向業(yè)主提供更高水準(zhǔn)和更優(yōu)良的服務(wù)。（2） 前期管理在當(dāng)前，大多物業(yè)公司同開發(fā)商存在著統(tǒng)屬關(guān)系。因此經(jīng)常出現(xiàn)開發(fā)商開發(fā)一個樓盤后，即委托物業(yè)公司進(jìn)駐。實(shí)際上的費(fèi)用就轉(zhuǎn)嫁至物業(yè)管理公司。因此，在兩個對等的市場主體間應(yīng)當(dāng)簽定相應(yīng)的管理委托合同，管理合同應(yīng)明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。尤其是本合同應(yīng)與“在入住后2年內(nèi)成立的業(yè)主管委會與開發(fā)建設(shè)單位的委托管理合同”沒有沖突。本合同中的未盡事宜應(yīng)明確責(zé)任，規(guī)避在今后管理中的各種風(fēng)險。3、物業(yè)管理的啟動階段：物業(yè)管理的全面啟動階段，是以物業(yè)的接管驗(yàn)收為標(biāo)志。此階段包括：物業(yè)的接管驗(yàn)收、辦理客戶收樓、入住手續(xù)、全面物業(yè)管理服務(wù)的展開、建立

29、物業(yè)的檔案資料、客戶資料、除執(zhí)行日常管理工作外還要制訂整個物業(yè)的管理、保養(yǎng)、維護(hù)計劃。這一階段的工作紛繁復(fù)雜，因此在制訂出各種計劃的同時，要嚴(yán)格執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣。（1） 資料提供。按實(shí)施細(xì)則規(guī)定，開發(fā)商應(yīng)向管理處提供工程建設(shè)清單、各類房屋清單、產(chǎn)權(quán)范圍或成本核算清單、設(shè)施設(shè)備及公共場地清單、竣工日期等。但實(shí)際上，由于種種原因，以上資料在實(shí)際的運(yùn)行過程中并沒有或完全移交。在將來市場較為規(guī)范的情況下，物業(yè)集團(tuán)應(yīng)將此資料納入體系文件，從程序上控制分公司的這一行為，避免法律糾紛和經(jīng)營風(fēng)險。（2） 保修責(zé)任物業(yè)管理公司可以承擔(dān)相應(yīng)的保修責(zé)任，同開發(fā)商簽定保修代理合同。但在簽定合同的過程中，應(yīng)注意防范風(fēng)險。例如：由于開發(fā)商在工程中的偷工減料造成大批規(guī)劃不合理、工程質(zhì)量低劣、配套設(shè)施不全的樓宇，為后期的物業(yè)管理留下了嚴(yán)重的隱患，那么在物業(yè)管理期間所發(fā)生的事故和損失由誰負(fù)責(zé)都應(yīng)以合同的形式加以明確。（3）空置房屋管理費(fèi)由于物業(yè)與地產(chǎn)的統(tǒng)屬關(guān)系，實(shí)際上這筆款項(xiàng)很少支付。在市場運(yùn)作中，由于是平等的市場主體，因此在同開發(fā)商的委托管理合同中，就應(yīng)明確款項(xiàng)的支