銀行分行渠道建設(shè)實(shí)踐：全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提高網(wǎng)點(diǎn)綜合效能

1、全面推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 提高網(wǎng)點(diǎn)綜合效能-銀行分行渠道建設(shè)實(shí)踐近年來，按照總行提出渠道建設(shè)工作要以網(wǎng)點(diǎn)硬件轉(zhuǎn)型為切入點(diǎn)，以網(wǎng)點(diǎn)軟件轉(zhuǎn)型為核心，全力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)由業(yè)務(wù)操作型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷服務(wù)型，提升網(wǎng)點(diǎn)綜合效能的要求，分行制定了渠道建設(shè)規(guī)劃，明確了建立一個(gè)布局合理、形象統(tǒng)一、服務(wù)領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)高效、內(nèi)控嚴(yán)密、有效滿足不同層次目標(biāo)客戶需求的、競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)利能力強(qiáng)的金融服務(wù)體系的目標(biāo)。從全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型和渠道管理機(jī)制建設(shè)等方面入手，全面開展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，取得了一定的成果。一、網(wǎng)點(diǎn)效能現(xiàn)狀（一）渠道資源情況1、四大行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和存款市場(chǎng)份額截至年末，全轄網(wǎng)點(diǎn)723家，總數(shù)位列四大行第四位。在四大行中，我行

2、以19%的網(wǎng)點(diǎn)資源支撐了22%的存款市場(chǎng)份額。（二）網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入 1、網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入四大行對(duì)比 年，我行網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入2600萬元，在四大行中列第一位，但與工、建行基本處于同一水平。2、網(wǎng)均（不含各級(jí)營(yíng)業(yè)部）營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)分析從網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)看，以個(gè)金業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)為主，反映網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)偏弱；從網(wǎng)均營(yíng)業(yè)收入來源看，以負(fù)債產(chǎn)品為主，反映我行產(chǎn)品單一，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售能力偏弱。（三）網(wǎng)均存款規(guī)模1、網(wǎng)均存款規(guī)模四大行對(duì)比 年，我行網(wǎng)均存款規(guī)模7.06億元，在四大行中列第一位。但四大行之間差距較小，且我行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最少，四大行網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際處于同一水平，對(duì)標(biāo)招行差距較大。2、儲(chǔ)蓄和對(duì)公存款網(wǎng)均存款四大行對(duì)比截止年末

3、，我行對(duì)公和對(duì)私網(wǎng)均存款均列四大行第一位，公司網(wǎng)均存款有一定優(yōu)勢(shì)，儲(chǔ)蓄網(wǎng)均領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不明顯。3、大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)（含營(yíng)業(yè)部）和全功能型網(wǎng)點(diǎn)（不含營(yíng)業(yè)部）網(wǎng)均存款與招商銀行相比年，我行大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均存款規(guī)模27億元，高于招商銀行，顯示出我行大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)具備較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)主要為管轄支行營(yíng)業(yè)部，占比70%，經(jīng)營(yíng)性支行數(shù)量偏少，占比僅為30%。而從我行全功能型網(wǎng)點(diǎn)的總體情況看，網(wǎng)均8.7億元，對(duì)標(biāo)招商銀行差距較大。4、全功能型網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均新增存款與全轄網(wǎng)均新增比較全功能型網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)均新增明顯高于全轄平均新增，產(chǎn)出較高。（五）網(wǎng)均客戶規(guī)模1、網(wǎng)均公司單位結(jié)算賬戶數(shù)四大行對(duì)比年，我行網(wǎng)

4、均公司結(jié)算賬戶數(shù)264個(gè)，在四大行排名第三，低于工行的357個(gè)和農(nóng)行的297個(gè)，但當(dāng)年網(wǎng)均公司結(jié)算賬戶18.5%的增長(zhǎng)率在四大行排名第一。3、個(gè)人客戶數(shù)總數(shù)、網(wǎng)均和增長(zhǎng)率四大行中，我行個(gè)人客戶基礎(chǔ)薄弱，網(wǎng)均處于四大行第四位，但增長(zhǎng)率較高。年，網(wǎng)均個(gè)人有效客戶增長(zhǎng)率達(dá)到8.3%，為四大行第一。（六）電子和自助渠道1、自助渠道截止年末，離行式自助銀行達(dá)到135家，較上年增加70家，增長(zhǎng)率116.7%； 年共計(jì)投入atm設(shè)備541臺(tái)，增長(zhǎng)率34.2%，達(dá)到2121臺(tái)。2、電子渠道個(gè)人網(wǎng)銀229.50萬戶，存量四大行第四，個(gè)人網(wǎng)銀新增用戶規(guī)模和新增率均在四大行中第一。企業(yè)網(wǎng)銀3.26萬戶，存量四大行第

5、四，企業(yè)網(wǎng)銀新增量和新增率均在四大行中第一。3、電子渠道替代率個(gè)人電子渠道替代率45.16%，對(duì)公電子渠道替代率37.01%，進(jìn)步率非常快，有效的支持了對(duì)客戶的服務(wù)，但與招行80%以上的電子渠道替代率相比，差距較大。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考（一）網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)長(zhǎng)期以來，我行公司業(yè)務(wù)營(yíng)銷的主力軍是各級(jí)公司業(yè)務(wù)部門，目標(biāo)客戶也主要是大中型公司客戶，中小企業(yè)客戶關(guān)注度不夠，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)渠道資源的作用發(fā)揮不夠。一方面網(wǎng)點(diǎn)是爭(zhēng)攬和服務(wù)中小企業(yè)客戶的主要戰(zhàn)場(chǎng)，而我行網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)相對(duì)單一，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)僅能處理簡(jiǎn)單的結(jié)算業(yè)務(wù)，不能發(fā)起中小企業(yè)授信、國(guó)際結(jié)算等業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力不強(qiáng)。另一方面網(wǎng)

6、點(diǎn)公司營(yíng)銷隊(duì)伍薄弱，大量非授信公司客戶無人維護(hù)。以09年數(shù)據(jù)為例，我行公司有效客戶3.7萬戶，其中非授信有效客戶3.1萬戶，其中僅1000多戶有人維護(hù)，“身邊的金礦”被白白浪費(fèi)。從我行這兩年全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)來看，強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)是快速提升網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能，破解傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸的有效途徑。解決思路：以全功能網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)為突破的網(wǎng)點(diǎn)公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是深入網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要舉措，建立“對(duì)公柜員帳戶經(jīng)理客戶經(jīng)理”公司金融服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)公司客戶分層服務(wù)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展事倍功半。（二）網(wǎng)點(diǎn)人力資源合理配置是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)我行網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)少、結(jié)構(gòu)不合理，無法滿足業(yè)務(wù)功能齊全，營(yíng)銷服務(wù)強(qiáng)大的要求。以09年數(shù)據(jù)為例，網(wǎng)均9.2人，

7、其中操作、內(nèi)控類柜員占比73%，管理營(yíng)銷類人員占比27%，大量人力資源固化在操作和內(nèi)控類崗位，許多新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品無法在網(wǎng)點(diǎn)落地，只能滿足大眾客戶服務(wù)的要求。以個(gè)人中高端客戶為例，09年我行有10萬多50萬以上的中高端客戶，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度達(dá)到40%，而專職理財(cái)經(jīng)理僅310多人，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率不到30%，無法承擔(dān)中高端客戶維護(hù)工作，造成中高端客戶的高增長(zhǎng)、高流失。解決思路：建立網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和人員配置模型；增人增效與結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員占比。自助、電子渠道作為大眾客戶服務(wù)渠道必須加快建設(shè)，提高電子渠道替代率和業(yè)務(wù)覆蓋率，分流柜臺(tái)業(yè)務(wù)；加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)理財(cái)經(jīng)理和客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，提升中高端客戶和公司有效

8、客戶服務(wù)維護(hù)能力。（三）網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵 相比同業(yè)，我行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)多、流程復(fù)雜，服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，影響客戶滿意度，而且網(wǎng)點(diǎn)還承擔(dān)了報(bào)表、atm加鈔清機(jī)等大量事務(wù)性工作，大量占用網(wǎng)點(diǎn)管理資源。另外，網(wǎng)點(diǎn)缺乏相對(duì)統(tǒng)一規(guī)范的服務(wù)銷售流程，在過去“全員營(yíng)銷”的模式下，網(wǎng)點(diǎn)各類人員為完成自身指標(biāo)而“人人搶客戶”，甚至在不了解客戶資產(chǎn)狀況、風(fēng)險(xiǎn)承受能力和需求的情況下硬行推銷產(chǎn)品，銷售秩序較亂和專業(yè)度不夠，客戶反感，銷售效率低下。解決思路：以客戶為中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)中后臺(tái)集中，把服務(wù)作為營(yíng)銷的切入點(diǎn)，通過整合網(wǎng)點(diǎn)資源和銷售流程轉(zhuǎn)型，提高客戶體驗(yàn)一致性和銷售效率。（四）網(wǎng)點(diǎn)管理機(jī)制創(chuàng)

9、新是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的保障 我行現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)管理模式，存在多頭管理的情況，扎口牽頭管理落實(shí)不夠到位；網(wǎng)點(diǎn)管理層級(jí)過多，省行的業(yè)務(wù)和專業(yè)資源無法直接到網(wǎng)點(diǎn)，不利于大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展；網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核在管轄支行，而各行考核差異性較大，缺乏統(tǒng)一評(píng)價(jià)平臺(tái)；網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)還不適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。解決思路：完善網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)制度，建立統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系，創(chuàng)新渠道建設(shè)管理機(jī)制。三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐（一）以全功能型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)為切入點(diǎn)，加大公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打造一批對(duì)標(biāo)招商銀行的大中型全功能型網(wǎng)點(diǎn)一是明確全功能型網(wǎng)點(diǎn)“公司先行、公私聯(lián)動(dòng)、并重發(fā)展”的發(fā)展模式，確定全功能型網(wǎng)點(diǎn)的年度建設(shè)目標(biāo)、達(dá)標(biāo)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序。在全功能型網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)

10、確定上，根據(jù)資源的約束條件要求，爭(zhēng)取到2012年，全功能型網(wǎng)點(diǎn)占比要達(dá)到1/3。二是確定全功能網(wǎng)點(diǎn)的分類標(biāo)準(zhǔn)和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。在分類標(biāo)準(zhǔn)上突出公司有效客戶和公司存款占比等公司業(yè)務(wù)指標(biāo)，提高了網(wǎng)點(diǎn)總存款指標(biāo)。明確全功能型網(wǎng)點(diǎn)人員總?cè)藬?shù)達(dá)到12人的基本配置要求，按照省行網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和人員配置標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)動(dòng)態(tài)增配人員，提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員占比，特別是對(duì)公營(yíng)銷隊(duì)伍的賬戶經(jīng)理和對(duì)公客戶經(jīng)理以及對(duì)私營(yíng)銷隊(duì)伍的大堂經(jīng)理、對(duì)私開放式柜員和理財(cái)經(jīng)理。三是增強(qiáng)全功能型網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)功能。梳理公司金融全產(chǎn)品線產(chǎn)品，將無需授權(quán)或系統(tǒng)支持、網(wǎng)點(diǎn)即可辦理的產(chǎn)品全部推向網(wǎng)點(diǎn)；對(duì)需要授權(quán)或系統(tǒng)支持的產(chǎn)品，制定落地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)

11、和推進(jìn)方案，優(yōu)先在全功能型網(wǎng)點(diǎn)落地推廣。在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，梳理出適宜網(wǎng)點(diǎn)辦理的公司金融業(yè)務(wù)共57類，根據(jù)人員到位和業(yè)務(wù)準(zhǔn)入的條件逐步下放。個(gè)人貸款實(shí)現(xiàn)全功能型網(wǎng)點(diǎn)全覆蓋，并且分潤(rùn)全部到網(wǎng)點(diǎn)。四是加大財(cái)務(wù)資源投入。為鼓勵(lì)全功能型網(wǎng)點(diǎn)在擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)上提高網(wǎng)點(diǎn)效能，建立“全功能型網(wǎng)點(diǎn)專項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用”機(jī)制，與“存款、中間業(yè)務(wù)”掛鉤，按照“超計(jì)劃”配置，該專項(xiàng)費(fèi)用直接配置網(wǎng)點(diǎn)，管轄支行不得統(tǒng)籌，并按照以收定支的方式提前配置到全功能型網(wǎng)點(diǎn)。五是強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在對(duì)公客戶經(jīng)理和帳戶經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)中增加個(gè)金業(yè)務(wù)指標(biāo)，在理財(cái)經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)中增加公司業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立對(duì)公客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理“1+1”營(yíng)銷工作法，把公私

12、聯(lián)動(dòng)工作落在實(shí)處。2011年1季度，全轄專職賬戶經(jīng)理拓展單位銀行結(jié)算賬戶2129戶，占全轄的21.09%；推薦中小企業(yè)新模式客戶253戶，成功授信135戶，占全轄20.83%；拓展企業(yè)網(wǎng)銀客戶5522戶，占全轄19.62%。通過年的建設(shè)，我行全功能型網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到120家，占比19%；今年上半年達(dá)到179家，占比28%。去年和今年上半年，全功能型網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)均新增存款均超出全轄網(wǎng)均新增1倍以上，并縮小了與招行差距。（二）落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)增人增效要求，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)，以培訓(xùn)為手段，提高網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)管理能力，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍專業(yè)化一是堅(jiān)持人力資源向一線傾斜。近年來我行加大了對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人力資源的投入，并鼓勵(lì)省、分行機(jī)關(guān)優(yōu)

13、秀員工到網(wǎng)點(diǎn)掛職，充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)人力資源。截止年末，我行網(wǎng)均人數(shù)達(dá)到11人，較09年增加1.8人，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)均增人目標(biāo)。充實(shí)了網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員，截止年末，配備公司客戶經(jīng)理676人，較09年增加194人；帳戶經(jīng)理184人，從無到有；理財(cái)經(jīng)理438人，較09年增加120人。二是出臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和人員配置指導(dǎo)意見，加快網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員占比。對(duì)高柜柜員設(shè)置嚴(yán)格控制，在電子渠道替代率達(dá)到一定要求下，按照網(wǎng)點(diǎn)人均業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)配置，將節(jié)約出的人員補(bǔ)充到低柜專職產(chǎn)品銷售，實(shí)現(xiàn)“減高增低”；結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)特征、客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)峰谷情況，試點(diǎn)推進(jìn)新線綜合柜員制，提高人員的綜合使用率。推行個(gè)人綜合客戶經(jīng)理制，要求

14、理財(cái)經(jīng)理學(xué)習(xí)消貸并取得消貸經(jīng)理資格，消貸經(jīng)理學(xué)習(xí)理財(cái)并取得理財(cái)經(jīng)理資格，提高營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人員的節(jié)約化使用。截止10年末，營(yíng)銷人員占比達(dá)到30.4%，較09年提升3.4個(gè)百分點(diǎn)。三是以專業(yè)序列建設(shè)為抓手，促進(jìn)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)。以公司客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理專業(yè)序列建設(shè)為突破口，打通了職位晉級(jí)的通道，調(diào)動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)一線營(yíng)銷人員的積極性。開展賬戶經(jīng)理專業(yè)序列隊(duì)伍建設(shè)試點(diǎn)，完善賬戶經(jīng)理績(jī)效管理體系，實(shí)施賬戶經(jīng)理晉級(jí)浮動(dòng)管理。四是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)和使用。將網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)作為全行培訓(xùn)的重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)，并將省行戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略重點(diǎn)宣導(dǎo)。通過采用網(wǎng)點(diǎn)代職方式進(jìn)行崗位實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，達(dá)到交流先進(jìn)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和管理方法的

15、目的，提升其經(jīng)營(yíng)管理水平。在網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人后備隊(duì)伍的建設(shè)上，從2009年開始，在南京地區(qū)建立了管理培訓(xùn)生機(jī)制，對(duì)優(yōu)秀的大學(xué)生通過網(wǎng)點(diǎn)各崗位輪崗鍛煉，經(jīng)過2年左右的系統(tǒng)培養(yǎng)，將表現(xiàn)優(yōu)秀的人員擇優(yōu)任職為網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，目前已有26人走上網(wǎng)點(diǎn)管理崗位，此項(xiàng)機(jī)制已推廣至全轄。（三）以服務(wù)和效率提升為目標(biāo)，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“廳堂制勝”09年，我行基于舊線開展了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，對(duì)涉及網(wǎng)點(diǎn)的34項(xiàng)流程進(jìn)行了全面的優(yōu)化，取得了積極成效。如借記卡開卡涉及交易由6只合并為1只、開卡過程中客戶密碼輸入由14次縮減到5次、整個(gè)開卡時(shí)間縮減到5分鐘。“藍(lán)圖”上線后，在總行的指導(dǎo)下，我行主動(dòng)研究新線

16、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，積極推進(jìn)綜合開戶、集中授權(quán)項(xiàng)目和內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，組成網(wǎng)點(diǎn)“六點(diǎn)鐘下班”項(xiàng)目組，在南京地區(qū)試點(diǎn)綜合柜員制，研究探索業(yè)務(wù)外包等，積極為網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)。年，全轄選取了13家網(wǎng)點(diǎn)，由外部公司介入開展了以增強(qiáng)客戶體驗(yàn)和提升銷售效率為目標(biāo)的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售流程優(yōu)化示范點(diǎn)建設(shè)。通過試點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)廳堂的服務(wù)流程更加科學(xué)，客戶滿意度得到較大提升，服務(wù)質(zhì)量平均得分為83.91分，較試運(yùn)行前提升3.12個(gè)百分點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)銷售更有秩序，產(chǎn)品銷售成功率大幅提高。個(gè)金重點(diǎn)產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率較轉(zhuǎn)型前平均提升12%；網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備平均替代率較轉(zhuǎn)型前提升1.44個(gè)百分點(diǎn)；客戶排隊(duì)等候時(shí)間明顯縮短，高柜等候時(shí)間為6分鐘，較轉(zhuǎn)型前減少1.

17、7分鐘；排隊(duì)棄號(hào)率逐步下降為1.67%，與轉(zhuǎn)型前相比下降了0.58個(gè)百分點(diǎn)。在總結(jié)示范網(wǎng)點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我行出臺(tái)了包括個(gè)金和公司服務(wù)銷售流程的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售流程優(yōu)化執(zhí)行手冊(cè)。結(jié)合新線綜合柜員制，按照服務(wù)銷售流程轉(zhuǎn)型崗位設(shè)置要求，厘清網(wǎng)點(diǎn)各類人員崗位職責(zé)，制定了崗位關(guān)鍵行為規(guī)范和差異化考核摸板。今年力爭(zhēng)服務(wù)銷售流程在500家網(wǎng)點(diǎn)推廣復(fù)制，在全功能型網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。（四）加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)管理，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)活力按照轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求，我行完善了網(wǎng)點(diǎn)分類等級(jí)管理辦法。建立多緯度分類指標(biāo)體系，提高了核心業(yè)務(wù)存款指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，突出效益和客戶指標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)分類結(jié)果與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，打破行政色彩,體現(xiàn)“多勞多得”

18、的分配原則，拓寬網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的職業(yè)生涯通道，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人提升生產(chǎn)力的內(nèi)生動(dòng)力。制定了全轄網(wǎng)點(diǎn)kpi考評(píng)指標(biāo)體系，把網(wǎng)點(diǎn)放在同一平臺(tái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。為使網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)更具可比性，把網(wǎng)點(diǎn)按照類型分成四組，分別為營(yíng)業(yè)部、全功能型網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)銷售型網(wǎng)點(diǎn)和交易服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)施差異化評(píng)價(jià)；在評(píng)價(jià)指標(biāo)上突出效益、客戶、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性產(chǎn)品；在評(píng)價(jià)緯度突出進(jìn)步率和貢獻(xiàn)率；在評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用上，與二級(jí)分行行長(zhǎng)bsc表、網(wǎng)點(diǎn)晉級(jí)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人薪酬調(diào)整相結(jié)合。研究全功能型網(wǎng)點(diǎn)差異化管理措施，實(shí)現(xiàn)資源傾斜。對(duì)大中型全功能型網(wǎng)點(diǎn)嘗試在轄內(nèi)分行實(shí)施直管模式，大型全功能型網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人可列席所轄分（支）行長(zhǎng)會(huì)議，可給與專項(xiàng)費(fèi)用支持。在管轄支行業(yè)務(wù)費(fèi)用分配上，給予全功能型網(wǎng)點(diǎn)一定的調(diào)節(jié)系數(shù)，鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)做大做強(qiáng)。對(duì)全功能型網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)費(fèi)用分配，按全年業(yè)務(wù)費(fèi)用的一定比例提前預(yù)發(fā)，實(shí)現(xiàn)早投入，早產(chǎn)出。實(shí)施大中型全功能網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)系人制度，由省行公司板塊和