知識(shí)型員工的考核與激勵(lì)

1、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)報(bào)名詳情時(shí)間地點(diǎn): 上海：2012年6月20-21日 2012年8月23-24日深圳：2012年6月26-27日 2012年8月27-28日北京：2012年6月29-30日 2012年8月30-31日主辦：勵(lì)源企業(yè)顧問有限公司 全國(guó)統(tǒng)一服務(wù)熱線：400- 電話：020- /021- 傳真：020- 021-Email：liulw rdwork 網(wǎng)址：參加對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測(cè)試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。學(xué)習(xí)費(fèi)用：￥4000元/兩人,不再打折，需在同一時(shí)間同一地

2、點(diǎn)同一課程才享有此優(yōu)惠,單獨(dú)一人或多出一人收費(fèi)2600元（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）課程背景研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：1)如何通過績(jī)效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成而努力？2)研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？ 3)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？ 4)技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？5)績(jī)效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？6)研發(fā)績(jī)效管理中如何處理好考核的結(jié)果與

3、過程并重的特點(diǎn)？7)如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？8)在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至于產(chǎn)生負(fù)面作用？9)研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工）？本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新,結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。課程收益1.分享講師數(shù)百多研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)

4、的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績(jī)效管理方案2.分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法3.掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)4.掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈6.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)制定的方法（PBC）7.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧8.掌握績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧9.掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施10.分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的績(jī)

5、效管理的案例資料（模板、表格、樣例）,幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐專家介紹：曾學(xué)明研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA會(huì)員 PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 專業(yè)背景:十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐

6、經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：1)國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）2)國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3)國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4)國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5)某電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營(yíng)商總部）。研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn):曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場(chǎng)的

7、內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬(wàn)東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞西門子公司、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國(guó)際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽(yáng)光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國(guó)工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電

8、信、天地陽(yáng)光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬(wàn)東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長(zhǎng)城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中部分公司邀請(qǐng)講課超過5次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。課程大綱：一、案例分析1.分析

9、角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？2.造成績(jī)效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？3.這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)？4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1.研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問題1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難5)2.針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析4.研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)2)研發(fā)人員的特點(diǎn)3)研發(fā)績(jī)效管理的原則5.研發(fā)績(jī)效管理的PDC

10、A循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）6.如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)1)物資激勵(lì)2)非物資激勵(lì)3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用如何低成本達(dá)到良好的效果9.研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理2)產(chǎn)品經(jīng)理職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理3)基層員工的績(jī)效管理10.實(shí)例講解：1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段11.咨詢案例分享：1)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)2)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）12.演練與問題討論

11、三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理1.如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)1)述職會(huì)成為故事會(huì)2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行4)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則5.研發(fā)高層述職管理的模型6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）7.研發(fā)高層述職管理的操作1)操作的流程2)述職評(píng)議的過程8.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議

12、9.實(shí)例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析3)某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析10.行動(dòng)計(jì)劃：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)11.演練與問題討論四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則4.研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚骨圖的方法5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（

13、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA）3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理）7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用8.研發(fā)績(jī)效的量化管理1)研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績(jī)效量化管理的原則3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？4)研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）9.咨詢案例講解：1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例）2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)過程能力基線PCB10.行動(dòng)計(jì)劃：1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)11.演練與問題討論五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理1.研發(fā)績(jī)

14、效目標(biāo)迷茫的原因分析2.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)3.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2)資源部門3)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)4.研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法個(gè)人績(jī)效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）5.采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC7.研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問題分析1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？8.績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（P

15、IP）9.實(shí)例講解：1)某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師）10.演練與問題討論六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)1.研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT3)職能部門FT2.研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)3.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合2)項(xiàng)目考評(píng)方式3)功能部門考評(píng)方式4.研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式5.研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？6.研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？7.針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)1)指揮傾向型2)關(guān)系傾向型3)思考傾向型4)聽命行事型8.實(shí)例講解：1)某案例公

16、司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板9.演練與問題討論七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理1.研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR）？2.績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）3.績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開）4.績(jī)效評(píng)價(jià)方法1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的）5.績(jī)效溝通反饋要注意的問題1)績(jī)效管理診斷箱2)研發(fā)人員有效溝通的障礙3)績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)）6.如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴1)可不可以民告官2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告7.績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”8.如何處理績(jī)效反饋中的沖突9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通1)明星員工2)問題員工3)如何激活休克魚？10.實(shí)例講解：1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板11.案例討論八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配1.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域2.如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）3.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向4.研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)2)項(xiàng)目獎(jiǎng)3)績(jī)效獎(jiǎng)4)季度獎(jiǎng)5)年終獎(jiǎng)5.研發(fā)獎(jiǎng)