員工福利管理案例分析

1、員工福利管理案例分析員工福利管理案例分析面對中國科技行業(yè)的人才短缺，員工流失率居高不下的現(xiàn)象，上海貝爾的員工流失率卻能長期保持在5%左右這么一個良性水平上，從而為其在激烈的市場競爭中構(gòu)筑了一個堅實的人才高地。上海貝爾的工資水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢？上海貝爾總裁謝貝爾一語道破：一切源于公司激勵性的福利政策！高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系使然，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。在設(shè)計公司整個薪酬架構(gòu)時，上海貝爾以優(yōu)厚的福利加富有競爭力（而非頂尖水平）的工資為基礎(chǔ)，并致力于做好以下幾項工作。1將員工培訓(xùn)作為福利薪酬的一種形式對于企業(yè)來說，通過培訓(xùn)能夠提高員工的工作績效

2、，傳遞公司的經(jīng)營理念以提高企業(yè)的凝聚力；而作為員工，通過培訓(xùn)可以不斷更新知識技能，使自己的市場價值不斷增值，這也是眾多企業(yè)在培訓(xùn)員工方面投入巨資，而員工對自己進入企業(yè)后所能接受的培訓(xùn)十分看重的相通之處。在上海貝爾的整個福利架構(gòu)中，培訓(xùn)是重中之重。上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。新員工進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓(xùn)，隨后緊接著的是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓(xùn)，包括專業(yè)技能和管理專項培訓(xùn)。上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如mba教育和博士、碩士學(xué)歷教育，并為員工負擔(dān)學(xué)習(xí)費用。另外，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前

3、往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲取機會到海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還會被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。各種各樣的培訓(xùn)項目提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。2將績效評估與福利薪酬掛鉤福利作為一種長期投資，管理上難就難在如何客觀衡量其效果。在根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略制定福利政策的同時，必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業(yè)績。否則，福利就會演變成平均主義的大鍋飯，不但起不到激勵員工的作用，反而會助長不思進取、坐享其成的消極工作習(xí)慣。在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績

4、評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其他福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。目的就在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均主義的弊端。3將與員工溝通作為設(shè)計福利薪酬的前提卓有成效的員工福利需要和員工達成良性的溝通，要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求。上海貝爾的福利始終設(shè)法去貼切反應(yīng)員工變動的需求。上海貝爾員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大部分員工，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價奇高的情況下，上海貝爾及時推出

5、了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以逾半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到了應(yīng)有回報，無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當(dāng)公司了解到部分員工通過其他手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當(dāng)然投桃報李，對公司的忠誠度也由此得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在

6、各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。福利的偏好性調(diào)研美國曾有兩位學(xué)者通過調(diào)查問卷的形式，深入探討過不同員工對于不同福利措施的偏好程度。在問卷中安排了可供選擇的福利措施，這份問卷寄給了美國中西部一家公用事業(yè)單位中的400名員工，共收回149份，占調(diào)查總數(shù)的38%。這一研究分別按年齡、婚姻狀況、性別、受撫養(yǎng)人數(shù)、服務(wù)年限和職業(yè)因素，對調(diào)查結(jié)果進行了統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果如下：表2-2員工對各種福利計劃的偏好程度統(tǒng)計表表a：年齡、婚姻狀況、性別因素所導(dǎo)致的平均偏好狀況（1表示低偏好，5表示高偏好）表b：受撫養(yǎng)人數(shù)、服務(wù)時

7、間、職業(yè)因素所導(dǎo)致的平均偏好狀況（1表示低偏好，5表示高偏好）從上述調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果可以看出，年齡、婚姻狀況、性別、家庭撫養(yǎng)人數(shù)、職務(wù)等都會影響員工對于不同福利項目的偏好，而偏好是與效價相聯(lián)系的，偏好系數(shù)越高，說明對于員工的效價越高，依據(jù)激勵理論，效價高，才能產(chǎn)生較高的激勵作用。因此，只有充分考慮到不同員工的需求差異，增強員工福利計劃的針對性和靈活性，如采取自助式的福利方案，才能使福利計劃更好地發(fā)揮激勵效用。怎樣用“貼心”福利打造“鐵心”員工？m設(shè)計院是一家國家甲級設(shè)計院，從事工業(yè)與民用建筑勘探、設(shè)計和小區(qū)規(guī)劃等業(yè)務(wù)。具備國家建設(shè)部頒發(fā)的甲級工程總承包資質(zhì)，承擔(dān)工程投資評估、工程監(jiān)理、招標(biāo)、施工、

8、保修和其他咨詢業(yè)務(wù)。近幾年，在人才競爭激烈的建筑工程設(shè)計行業(yè)，設(shè)計院的人力資源管理也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而，在激烈的人才競爭中，設(shè)計院卻成功地留住了諸如注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊監(jiān)理工程師以及高級工程師等一大批核心員工，增強了企業(yè)的核心競爭力。該設(shè)計院人力資源部部長透露了其留人秘訣實施“貼心”福利戰(zhàn)略，即在洞察員工心理，揣摸員工內(nèi)心的個性化有效需求的前提下，為核心員工量身定做福利項目，并采取最佳方式發(fā)放，從而贏得核心員工的“鐵心”。什么樣的福利算是“貼心”福利？如何運用這種福利達到預(yù)期目標(biāo)？該人力資源部部長舉了兩個例子：一個是2004年底公司留意到不少核心員工因為設(shè)計院經(jīng)常會有一些涉外工

9、程和項目而在某大學(xué)自費學(xué)習(xí)英語口語，每天往返需兩小時，每課時花費80元。院領(lǐng)導(dǎo)知道此事后，2015年初為他們專門請了一位外籍教師在辦公室集體教學(xué)并幫他們支付授課費。學(xué)習(xí)期滿后，公司還對成績突出者給予一定的獎勵。如此一來，不僅省去了員工充電的費用，還為員工節(jié)省了時間。員工們學(xué)習(xí)得更起勁了，工作也更認(rèn)真了。另一個例子是2004年4月某日是某位注冊監(jiān)理工程師妻子的生日，而此時該工程師在國外的某建筑工地一線。于是人力資源部工作人員就以這位工程師的名義為他的妻子送去了生日蛋糕和鮮花。后來這位因為工作已忘記了自己妻子生日的工程師知道后，對單位此舉非常感激，對不少設(shè)計院來“挖”都不為所動。案例分析：核心員工

10、是企業(yè)生存的根本，如何留住核心員工是時下許多企業(yè)倍感頭痛的問題。而這家設(shè)計院巧妙利用“貼心”福利，成功地留住了大批核心人才，大大增強了企業(yè)的核心競爭力。其成功的秘訣表現(xiàn)在以下三個方面：1以福利作為留住人才的工具設(shè)計院選擇福利作為留住核心員工的重要工具，是非常明智的決定。因為，福利作為激勵手段，與貨幣薪酬相比，有其無法比擬的優(yōu)勢：首先，福利一般可以免稅，所以相對于等量的現(xiàn)金支付，福利對員工具有更大的價值和意義；第二，福利具有靈活和多樣性的特點，企業(yè)可以根據(jù)員工的需求和偏好制定出各種各樣的福利項目；第三，福利是人文關(guān)懷的一種載體，可以體現(xiàn)企業(yè)對員工的感情投入；第四，福利的本質(zhì)與安全感和歸屬感關(guān)系密

11、切，可以通過福利傳達這些價值。2設(shè)計出“貼心”的福利項目設(shè)計院不是簡單地推出福利項目，而是強調(diào)“貼心”效果。人力資源部門善于洞察員工心理，根據(jù)員工內(nèi)心的個性化需求，并在權(quán)衡成本-收益的前提下設(shè)計福利項目，從而恰到好處地擊中員工的心理要害，使員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的感激之情，進而轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠，企業(yè)也因此達到了留人的目的。如在第一個例子中，設(shè)計院用“福利充電”這種“貼心”福利為核心員工提供“因需致宜”的待遇，準(zhǔn)確的擊中了員工的需求“穴位”；在第二個例子中，設(shè)計院以善解人意的“人文關(guān)懷”，為員工著想，替遠在國外的員工為妻子送去生日禮物，自然贏得員工和家屬的雙重好感，也更增強了員工的忠誠度。3講求福利

12、的發(fā)放藝術(shù)光有好的福利產(chǎn)品還不夠，還要有好的銷售方式。本案例中設(shè)計院的福利發(fā)放也很不一般，講究出其不意和審時度勢。在第二個案例中，設(shè)計院對員工的福利發(fā)放選擇在員工不在家，但卻以該員工本人的名義送出的方式，取得了一舉三得的效果：融洽了夫妻感情，獲得了家屬對公司的好感和對員工的支持，同時還贏得了員工的感激和忠誠。這種給付福利的方式在一定程度上提升了福利的價值，取得了成本雖小，但收益卻大的“四兩撥千斤”的超值效果。美國員工福利分類及占工資收入的比例（美）某電子科技工業(yè)公司臺灣公司員工福利計劃1esi公司簡介電子科技工業(yè)公司（electroscientificindustries，esi）為全球的電子

13、市場供應(yīng)高價值的高科技制造設(shè)備。創(chuàng)立于1944年，1959更名為electroscientificindustries，意涵esi的生產(chǎn)線日益擴充寬廣。esi的制造廠房設(shè)在奧勒岡州和加州，辦事處遍及全球，包括北美洲、日本、歐洲、中國、臺灣、韓國以及新加坡等地。目前本公司有超過800名員工。2esi的福利全方位獎勵esi素以提供創(chuàng)新的方案與卓越的服務(wù)而聞名。我們成功的關(guān)鍵在于我們能夠吸引且保留最有才干的員工。“全方位獎勵”（totalrewards）一詞就代表著薪資-福利-工作經(jīng)驗的最佳結(jié)合。esi的“全方位獎勵”方案旨在提供以下的福利：與公司的目標(biāo)一致；市場上的競爭優(yōu)勢；員工持有公司股份；收入

14、保障；工作彈性；工作生活均衡。3esi的員工福利項目我們特別設(shè)計了福利方案，為員工提供具全面性與競爭優(yōu)勢的保險計劃。結(jié)合國家與當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r而定，福利可分為以下幾大類：健康保險、儲蓄計劃、收入保障計劃、請假和休假以及工作/生活平衡。每一種方案的設(shè)計都具有彈性，以便滿足員工及家人的需要。促進您的健康。esi的健康保險計劃，提供全面的醫(yī)療與牙科診療服務(wù)保險。醫(yī)療計劃提供處方、視力以及復(fù)健治療服務(wù)保險。牙科計劃提供預(yù)防、基本以及主要齒科服務(wù)的保險。員工可以將稅前薪資的一部份存入一個彈性的開支賬戶，支付個人與親屬額外的醫(yī)療健康開銷。投資您的未來。本公司的401（k）退休儲蓄計劃提供員工投資于自己未來的

15、管道。員工可以依照國稅局的限制，選擇延遞高達薪資（稅前）的百分之五十。對于員工存入退休儲蓄計劃中的每一元（上限為薪資的前百分之六），esi之相對存款項目則會配合存入5角。員工股票認(rèn)購方案（espp）。提供一種通過便利的薪資扣除方式讓員工認(rèn)購esi的股票。員工可以選擇拿出其薪資支票在扣稅之后的一定百分?jǐn)?shù)（1%15%），通過espp認(rèn)購公司股票。購買價格應(yīng)為發(fā)價有效期第一個工作天或是最后一個工作天兩天之中較低的股票價格的85%。保障您的收入。本公司提供收入保障方案，協(xié)助員工及其家人在遇到傷殘、死亡或嚴(yán)重事故時能夠保障您的生活標(biāo)準(zhǔn)。本公司向合格的員工提供免費的傷殘保險、基本壽險與意外險。員工也可以選

16、擇自行購買額外的壽險及意外險。請假和休假。本公司的請假和休假方案提供員工休假、請事假和家庭病假的彈性。新進的全職員工每年可以累積四周的彈性休假（fto）。除了fto外，員工每年還可獲得三天浮動假日。取得工作-生活平衡。我們致力于協(xié)助您在個人、專業(yè)和家庭責(zé)任等各方面取得平衡。我們的工作/生活方案可以協(xié)助您學(xué)習(xí)如何調(diào)適并享受人生。工作/生活方案包括：員工輔助方案（eap）、教育輔助方案以及領(lǐng)養(yǎng)協(xié)助方案。我們也在各地的公司辦事處提供現(xiàn)場員工托兒與餐廳服務(wù)。icll的彈性福利計劃icll是一家大型信息技術(shù)公司，坐落在美國?！背悄闶亲誀I職業(yè)者，否則你或許就要重視公司福利的價值”，icll的就業(yè)指導(dǎo)凱瑟

17、琳特納（catherineturner）在解釋icll最近采用的彈性福利方案的原因時說，“我們最初的目標(biāo)是雙重的。一方面，我們想找到一種用于向個人通告有哪些福利的工具，另一方面我們想給人們機會去選擇他們所想要的福利。”在各種中心小組幫助識別一攬子福利計劃應(yīng)該包括哪些福利之后，該方案于1997年展開。iccl的方案允許員工選擇較高的薪金加較低的一攬子福利計劃，或者選擇較低的薪金加較高的一攬子福利計劃。該方案包括的福利有養(yǎng)老金計劃、免費午餐、公司產(chǎn)品打折、汽車保險、節(jié)假日時間的買賣、牙科保險、危重疾病計劃以及托兒津貼等。對享有的所有福利權(quán)利的計算，公司是依據(jù)員工本應(yīng)獲得的薪金進行的，彈性方案沒有改

18、變總收入在福利上的支出比例。除此以外，公司還為每個員工開立了靈活支出帳戶。所謂靈活支出賬戶是指員工在付稅之前，可將一部分收入轉(zhuǎn)入用于支撐某些福利的賬戶。這些靈活的支出賬戶容許員工將稅前的貨幣收入用來購買額外的福利。舉例來說，假定某一個員工月收入為5000元，其中的500元被扣除并放入一個靈活支出賬戶。從稅收的角度來看，這500元不能算作總收入，從而需要納稅的收入就相應(yīng)的降低了，但是這500元必須用于購買額外的福利，法律規(guī)定靈活支出賬戶中的資金只能用于購買以下福利：1額外醫(yī)療保險；2家庭醫(yī)療保險；3人壽保險等。此外，稅收法規(guī)還規(guī)定，如果到年底員工未將這些靈活支出賬戶的錢用完，那么他們將喪失剩余的

19、部分。因此，對員工來說，在向靈活支出賬戶劃撥款項的時候，必須盡可能準(zhǔn)確地估計自己今后到底需要享用哪些和多少各種額外福利。公司給試點小組兩個月的時間去做出選擇，然后要求試點小組簽約?！白钇毡榈倪x擇”，特納說，“是提高了養(yǎng)老金的積累率，濫用節(jié)假日的人不太多。實際上更多的員工是出售節(jié)假日而不是購買大多數(shù)人的問題是尋找時間去休假?！惫驹?月份對其英國的所有員工推出彈性福利計劃，在最早的試點小組中，超過90%的員工簽署了彈性方案。這種福利措施出臺的實質(zhì)是公司真正從員工角度出發(fā)而提出的，公司的員工在一個相當(dāng)寬泛的范圍內(nèi)自主決策，滿足自己的最大需求。雖然這一項目的推出增加了公司的管理難度，但成本的降低和員

20、工滿意度的提升卻為公司帶來了更大的收益。美國某農(nóng)業(yè)局員工個人福利清單作為員工，因為可以定期收到薪水單，我們可以了解自己的薪水。薪水單可以讓我們知道自己對公司做了多少貢獻。作為公司的一名員工，我們享有一些福利。因為這些福利不是通過薪水形式體現(xiàn)的，所以我們可能意識不到這些福利的價值。設(shè)計這個表，目的是突出作為農(nóng)業(yè)局全職員工的福利，而且能夠幫助我們更多地了解這些福利。記?。嚎傂剿扔谛剿由细＠?、我們可以享受的福利1集體保險a健康保險（1）可以從下面作選擇：acordiappn（公共促進集團）、anthemhmo（健康維護組織）（2）基礎(chǔ)率由效用最大化的計劃花費決定，建立在對每個hmo服務(wù)的區(qū)域大

21、小上。在員工所在的區(qū)縣公司給員工100%的補貼金，可以給配偶或有撫養(yǎng)關(guān)系的家屬70%的補貼金。（3）對于acordiappn，只能支出250美元。對于hmos沒有任何扣減。當(dāng)然，在兩個計劃之下，沒有重疊的支出。（4）在上述三個計劃里都能體現(xiàn)開藥處方的福利。acordia20%的比例用于零售藥物的處方。healthsource50美元支出，對于一般/品牌名字的零售處方再多加5美元/10美元。anthem每個處方7美元（藥物規(guī)定的使用）。b牙醫(yī)/視力保險（1）對于牙醫(yī)/視覺的費用，只用于員工一個人或者員工和他的家庭；額外付費由員工自己支付。（2）視覺服務(wù)福利計劃包括每12個月一次的視力檢查（5美元

22、），同vsp局域網(wǎng)提供者，每年提供一次準(zhǔn)確的配鏡檢查（10美元）。在局域網(wǎng)外則有限地提供。c人身保險（1）無償給予員工年收入的1.5倍。（2）額外的可用的年收入的1.5倍，由員工支付（最多為150000美元）。（3）對于配偶的保險費最少要繳納10000美元；對于家屬最少要繳5000美元，這筆費用由員工承擔(dān)。d意外事故保險（1）保險范圍包括因公司事情造成傷害的、非免除交保險費的公司人員。保險的最大限額為75000美元。（2）對于豁免交保險費的公司員工，保險一直有效。最大限額為75000美元。（3）所有的保險費由公司支付e長期傷殘保險（1）由于疾病或傷害造成完全殘疾，而失去收入的員工可受到保護，受

23、保護的員工必須是工作滿6個月以上的。（2）保險費是建立在“平均月收入”基礎(chǔ)上的。保險費全部由公司支付的員工，必須是在公司工作10年以上的。2靈活的支付制度我們可以支配/使用稅前收入來支付以下收入：集體健康/牙齒/視力保險費、長期傷殘保險、醫(yī)療花銷和贍養(yǎng)費。靈活支付制度由保險公司來執(zhí)行。我們會收到一張支出平衡表，上面記錄著每筆報銷費用和來自保險公司的例行說明。3退休制度a明確的退休金計劃所有支出由公司承擔(dān)。b在工作5年后才可以獲得這項權(quán)力。c工作10年后，年齡達到55歲后才可以享有早退的權(quán)力。4員工激勵計劃a目的在于激勵員工提高績效，還有可以與員工共同分享財政收入的增加。b達到5個固定的團體目標(biāo)

24、利益率決定激勵性工資的數(shù)目：59年的服務(wù)年限：每年目標(biāo)完成后，用合乎條件的年收益的1%作為年終獎金。10年以上的服務(wù)年限：當(dāng)每年目標(biāo)完成后，用合乎條件的年收益的2%作為年終獎金。5休假計劃節(jié)日：a新年b紀(jì)念日c獨立日d勞動日e感恩日f感恩節(jié)之后的星期五g圣誕節(jié)h生日i在日歷表中的個人節(jié)日j10天假期，每年由管理部門安排。6符合法律要求的薪金支付按照法律要求公司支付給fica的稅金，相當(dāng)于付給員工薪金的總數(shù)。此外，公司還要向州和聯(lián)邦失業(yè)補償處繳納稅金，還要支付工人的補償保險金。7請假規(guī)定a在每個付薪周期內(nèi)，全職員工未被批準(zhǔn)的請假次數(shù)積累不能超過兩周時間的5%。有獎金的天數(shù)可以按缺勤憑證確定。b全

25、職員工被批準(zhǔn)的請假，符合下列要求。服務(wù)時間少于1年65天工作日15年服務(wù)時間130天工作日超過5年服務(wù)時間260天工作日8教育資助a員工工作的第一年：在合格完成課程后補償學(xué)費。b工作一年之后：員工學(xué)費支付后，首先償還1/2的學(xué)費，剩下的在合格完成課程后支付。c每年償還學(xué)費的最大額不超過3000美元，每學(xué)期的課程不得超過30小時。d員工和他的1位家庭成員參加關(guān)于clu、cpcu、fmli選派的國家商討會，公司可以承擔(dān)所需的一切費用。9停車問題農(nóng)業(yè)局為所有員工提供停車服務(wù)。車庫和停車場所，有專人看管。每位員工都會得到一塊指定的停車位。10餐廳我們的餐廳設(shè)施，由一個與我們簽有協(xié)議的食品服務(wù)機構(gòu)操作。

26、公司對于一些服務(wù)提供補貼，包括早餐、午餐、晚餐和休息。11可靈活支配的時間公司提供靈活的工作時間安排，從早7：00下午5：00。時間由各部門自行安排。12信用憑證匯集提供給員工的服務(wù)有：a存款賬目。b享有銀行匯票的核對。c差旅現(xiàn)金核對和金錢清單。d貸款。e信用卡。f圣誕/假期俱樂部。g薪水冊中一些必要的扣除和直接存款。hatm。i自動反應(yīng)系統(tǒng)。j使用自動價格信息。13其他福利a直接存款b個人退休金的計算從工資中扣除適當(dāng)?shù)馁M用。c住房保險代理，從工資中扣除適當(dāng)?shù)牟糠肿鳛閭€人保險支出。d在自動保險業(yè)務(wù)上增加企業(yè)比率。e服務(wù)年限認(rèn)可計劃。f因疾病、個人和軍事原因所造成的缺勤。g因陪審和作證義務(wù)而花費

27、的時間。h與死亡相關(guān)的事情造成的缺勤。i在有缺勤證明情況下，因看醫(yī)生或牙醫(yī)而花費的時間。j舉薦形式的獎金計劃。k工作安置計劃。l一年一次的績效考核。m“允許抽煙”的工作環(huán)境。n小禮拜堂/禮品店/圖書館。o醫(yī)療設(shè)施/職業(yè)健康護理中心。p藝術(shù)中心。q每周五可以穿休閑服上班。二、涉及金錢時我們的福利意味著什么（美元）公司每年為每位全職員工提供這些福利，平均要花費將近11509美元。1993年我們的支付安排如下：1993年，員工福利計劃支出占整個公司總支出的33.4%。正常的薪水支出在總支出中占66.6%。對于占總支出33.4%的福利花費，本表可以幫助我們了解它們的價值。對福利的解釋有很多可行的途徑可

28、以幫助我們理解和意識到福利的存在。付款的存根可以提醒我們注意到每份工資減少和每年總額的減少。一些常有用的資源如員工手冊、退休計劃手冊、聲名、員工儲蓄計劃手冊、每年公開登記的健康/牙醫(yī)/實力保險費用，同時還有平時靈活支付的費用、集體存檔管理以及我們的總結(jié)計劃描述或者成員手冊。我們要保留這些資源，把它們作為常規(guī)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。這個小冊子對于公司員工的福利進行了一個整體的描述。它并沒有包含全部，也沒有包含員工對公司和員工目前雇傭關(guān)系或前景的認(rèn)同。美國安然（enron）公司企業(yè)年金計劃為什么遭到重創(chuàng)？美國安然公司成立于1985年，是美國兩家天然氣公司合并的產(chǎn)物，其總部設(shè)在得克薩斯州。經(jīng)過10多年的奮斗，成為

29、世界最大的天然氣交易者，在美國企業(yè)中排名第七。然而，安然公司2001年12月12日宣布破產(chǎn)，創(chuàng)下了美國歷史上最大的破產(chǎn)紀(jì)錄。破產(chǎn)損失最慘重的要數(shù)安然職工，他們不僅失去了工作，而且費盡心血積攢下來的企業(yè)退休金也隨著安然的倒閉而蕩然無存。安然公司為員工建立了401（k）計劃，雇員繳費計入個人賬戶，公司相應(yīng)提供配套資金。雙方的繳費和投資收益在養(yǎng)老金分配前免繳所得稅。對于養(yǎng)老基金的投資方式，安然公司要求計劃的參加者將大部分基金（58%）都用于購買本公司股票。這是因為，一方面購買本公司股票省去了委托代理機構(gòu)的繁瑣手續(xù)和相關(guān)費用，另一方面公司往往還向購買股票的員工提供一定的折扣。在20世紀(jì)90年代經(jīng)濟一片

30、繁榮的時期，許多大公司的股票價格飛漲，更是吸引了員工利用公司養(yǎng)老金計劃來購買本公司股票。安然公司401（k）計劃的具體運作方式是“底線-抵消”，即把員工的養(yǎng)老基金投資計劃與員工的持股計劃（esop）捆-綁起來。也就是說，同時參加這兩項投資計劃的員工，如果能通過其中一項獲得更多利益的話，那么它通過另一項獲得的利益就會被抵消?！暗拙€-抵消”方式是合法的，被不少公司沿用至今。在安然公司，有近10000名員工同時參加了兩項計劃。大公司選擇這種投資方式運作養(yǎng)老基金的最重要的原因是可以大大縮減福利開支，而員工之所以愿意接受這種投資安排是因為他們得到了公司的承諾，保證他們可以從那項收益更多的投資計劃中得到實

31、惠。既使公司的股價暴跌，他們?nèi)匀恢辽倏梢酝ㄟ^員工的養(yǎng)老金投資計劃得到一個收益的底線。根據(jù)華爾街日報，公司高層運作和計算員工的養(yǎng)老金收益的辦法是按照1996年到2000年安然股價迅速攀升時的市價，即每股37.75美元到43.44美元來虛擬員工在員工持股計劃中的收益，然后再依據(jù)這種鎖定的高價計算出的高收益來抵消員工在1987年到1995年間的養(yǎng)老基金收益。實際上員工在持股計劃中的收益根本沒有安然公司想象的那么高。安然公司高層對員工養(yǎng)老金計劃的管理采用的是欺騙和“暗箱操作”的方式，這也是造成安然公司員工養(yǎng)老基金損失慘重的主要原因。當(dāng)安然的股票直線下墜，直到分文不值時，安然的管理者們竟然還在按照原來鎖

32、定的高水平股價計算出的收益去抵消員工們的養(yǎng)老金所得。安然公司高層主管在安然破產(chǎn)的前20天，還通過電子郵件向安然員工發(fā)布安然股票運行正常的虛假信息，欺騙員工繼續(xù)堅持下去。調(diào)查人員透露，在2001年8月中下旬，就在安然的股價已從85美元大跌到37美元之后不久，董事長肯尼思萊曾在短短幾天里連續(xù)兩次向全體員工發(fā)送電子郵件，表示“對公司的前景從來沒有像現(xiàn)在這么感覺良好”，并稱安然目前的首要任務(wù)是恢復(fù)公司股價的輝煌業(yè)績，他對“股價大幅上漲”有信心。同時，在公司破產(chǎn)之前，當(dāng)安然股票在4周內(nèi)快速縮水2/3的緊要關(guān)頭，對包括50歲以上人員在內(nèi)的所有員工都禁止拋出個人退休基金賬戶中的安然股票。然而，萊本人卻自19

33、98年10月以來，總共出售了1億多美元的安然股票，其中2001年一年就拋售了4000萬美元的安然股票。該公司的其他29位高級主管也在股價崩盤之前，相繼拋出了1730萬股，兌現(xiàn)了11億美元巨額現(xiàn)金。安然的破產(chǎn)，最終使員工數(shù)十億美元的養(yǎng)老金儲蓄付之東流，血本無歸。安然公司的教訓(xùn)是深刻的，安然事件反映的主要問題有：1忽視了對自我投資的限制在安然養(yǎng)老金計劃的21億美元資產(chǎn)中，安然股票占了58%，而且多數(shù)雇員都有很長的禁售期，在股票崩盤時無法出手，導(dǎo)致了巨大的損失。自我投資的風(fēng)險巨大，如果年金基金的委托人，即年金計劃的舉辦企業(yè)發(fā)生經(jīng)營困難，甚至倒閉，企業(yè)的股票就會大打折扣，損失慘重。安然公司養(yǎng)老金計劃的

34、破產(chǎn)，很重要的一個原因就是忽視了對自我投資的限制。2違背了分散投資的原則安然公司養(yǎng)老金資產(chǎn)投資過分集中于本公司的股票，將風(fēng)險聚集在本企業(yè)的經(jīng)營效益上，不利于分散投資風(fēng)險。固然，以員工的退休保險基金購買本公司股票成本較低，省去了很多中間費用，促進了企業(yè)的凝聚力和員工的主人翁意識，有利于企業(yè)的建設(shè)。但是作為一項為了獲取收益的投資而言，這一做法違背了分散投資來規(guī)避風(fēng)險的原則。企業(yè)制定養(yǎng)老金計劃首先要考慮的應(yīng)該是資金的安全性，應(yīng)當(dāng)區(qū)別于股權(quán)激勵等其他形式的措施。3公司在企業(yè)年金治理結(jié)構(gòu)中的角色不當(dāng)在安然養(yǎng)老金計劃中，公司擔(dān)任著年金理事會、投資決策人等多種角色，并對其他機構(gòu)，如賬戶管理人施加過大的影響。

35、根據(jù)美國現(xiàn)行法律，雇主的責(zé)任是通過企業(yè)內(nèi)部成立的理事會(投資委員會)或指派的受托人對退休金計劃資產(chǎn)的投資工具做出決定，然后由雇員具體決定如何將自己個人賬戶的資產(chǎn)在給出的投資工具中進行投資分配。美國雇員退休金保障法規(guī)定，如果雇主為其提供了充分準(zhǔn)確的投資信息，雇主將不會為因雇員所做的具體投資決定而導(dǎo)致的資產(chǎn)損失負法律責(zé)任；但是如果雇主在投資工具選擇中沒有遵循妥善和謹(jǐn)慎的受托人職責(zé)的話，他要為投資失敗負責(zé)。安然公司既是受托人，又作為年金投資管理人給出錯誤的投資決策建議，在企業(yè)年金治理結(jié)構(gòu)中角色混淆，其目的是為自身的不正當(dāng)利益。4公司高管與員工信息不對稱和欺騙誤導(dǎo)行為，使員工不能進行正確選擇和保護自身

36、利益從安然案例看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善給養(yǎng)老基金運作造成了致命打擊。安然的養(yǎng)老基金管理中，對員工的自身利益的維護得不到體現(xiàn)。公司管理層雖然允許員工自己決策養(yǎng)老金的投資，但企業(yè)給出的建議投資方案往往是包含自己股票在內(nèi)的幾種簡單方案，誘導(dǎo)員工的決定。相比之下，多數(shù)員工還是會選擇本公司的股票。另外，雇主與雇員在信息上完全不對稱和傳遞錯誤信息導(dǎo)致雇員對自己的投資風(fēng)險一無所知，最終釀成雇員的重大損失。5外部缺乏有效監(jiān)督，中介機構(gòu)失職安然公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，使企業(yè)年金缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)管；而外部監(jiān)管的同樣乏力使其基本上處于失控狀態(tài)。首先政府的監(jiān)管沒有到位，其次由于擔(dān)當(dāng)外部監(jiān)督的金融機構(gòu)為了利潤為企業(yè)提供虛假

37、報告，如安達信公司對安然審計不實、美林公司為其虛造利潤、花旗銀行和摩根大通為其隱瞞巨大債務(wù)等，使養(yǎng)老金運作缺乏客觀公正的外部監(jiān)管。6員工缺乏風(fēng)險意識，對養(yǎng)老金認(rèn)識不足在安然案件中，公司對員工的誤導(dǎo)是形成損失的重要原因，但員工自身對養(yǎng)老金運作的認(rèn)識不足、風(fēng)險意識淡薄也是不可忽視的原因。為了從安然案件中吸取教訓(xùn)，布什政府決定對企業(yè)養(yǎng)老金計劃進行改革。2002年3月1日美國總統(tǒng)布什專門提出了一項退休金制度改革計劃，強調(diào)其目的是為了更好地保護公司員工的退休金，使員工在處理自己的退休儲蓄賬戶時，有更大的自主權(quán)。具體內(nèi)容包括：1在加入公司退休儲蓄養(yǎng)老金計劃3年后，員工有權(quán)出售公司的股票，并選擇其他的投資方

38、式。2公司在禁止出售股票時，主管與員工應(yīng)一視同仁。3公司應(yīng)該在禁止出售股票前30天通知員工。4公司應(yīng)每個季度向員工報告其退休儲蓄賬戶的情況。多-維度積分法在a公司住房補助中的應(yīng)用種新型的員工激勵方法關(guān)于住房補助如何確定，備受a公司員工關(guān)注，該公司領(lǐng)導(dǎo)也給予了高度重視。住房補助方案幾經(jīng)周折，分歧很大，有提出按本企業(yè)工齡排序確定住房補助額度，有提出按現(xiàn)任職務(wù)大小排序確定住房補助額度，有提出按職稱高低和晉升時間先后排序確定住房補助額度，還有提出按學(xué)歷高低排序確定住房補助額度，甚至有提出按抽簽結(jié)果確定住房補助額度。作為該公司最高領(lǐng)導(dǎo)，他希望分房補助既能體現(xiàn)公平、公正，又能充分調(diào)動公司核心員工的積極性。

39、據(jù)此，該公司人力資源專家提出，采用多-維度（考慮到員工的工作業(yè)績、職務(wù)、學(xué)歷、職稱、工齡等維度）積分法，根據(jù)每位員工的積分大小確定住房補助額度。所謂多-維度積分法，是指企業(yè)采用從工作業(yè)績、職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工齡等多-維度評估方法，對員工為企業(yè)所做的貢獻進行全方位的衡量，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，對每一維度賦予相應(yīng)的權(quán)重和積分點，按年度浮動確定住房補助額度。多-維度積分法在a公司住房補助中的具體應(yīng)用如下：為了能有效地運用多-維度積分法，a公司首先確定分房補助的指導(dǎo)思想，即將分房補助分為特殊群體分房補助和全員性分房補助，通過特殊群體分房補助實現(xiàn)獲取和留住對企業(yè)做出特殊貢獻的企業(yè)核心人員的目的，通過全員

40、性分房補助實現(xiàn)企業(yè)員工的基本穩(wěn)定。根據(jù)這個指導(dǎo)思想，a公司將員工積分點數(shù)分為兩大類：一是對企業(yè)做出直接貢獻和特殊貢獻的，衡量標(biāo)準(zhǔn)為職務(wù)的大小及相應(yīng)的任職時間、工作業(yè)績、課題項目（或技術(shù)成果）、專業(yè)領(lǐng)域貢獻及其他特殊貢獻等，其積分總點數(shù)約占70%。二是對企業(yè)做出間接貢獻的，衡量標(biāo)準(zhǔn)為工齡、學(xué)歷、職稱的大小及評定時間等，其積分總點數(shù)約占30%。具體的公式為：a員工的某一年度補助額度=a員工本年度的積分點數(shù)（公司年度補助總額/公司年度所有員工積分點數(shù)之和）。其中：a員工本年度的積分點數(shù)，隨員工素質(zhì)、能力、工齡、職務(wù)和為企業(yè)所做貢獻的變化而變化，它是員工對企業(yè)綜合貢獻的量化表現(xiàn)，沒有固定上限值。公司年

41、度補助總額根據(jù)公司經(jīng)濟效益和薪酬計劃相應(yīng)確定。公司年度所有員工積分點數(shù)之和，取決于員工的整體素質(zhì)和為企業(yè)所做的貢獻。（一）對企業(yè)做出直接貢獻和特殊貢獻指標(biāo)的積分設(shè)定1職務(wù)和工作業(yè)績等級積分。部門經(jīng)理：優(yōu)秀1500，合格600，不合格0；部門主管：優(yōu)秀1000，合格400，不合格0；部門員工：優(yōu)秀500，合格200，不合格0。2部門主管，每在任一年加20分；部門經(jīng)理每在任一年加40分。3項目課題或技術(shù)成果等級及工作業(yè)績積分。項目課題等級依據(jù)課題難度、課題量和課題數(shù)，由項目課題評估小組投票確定課題等級。項目課題或技術(shù)成果等級：工作業(yè)績積分一等：優(yōu)秀300，合格100，不合格0；二等：優(yōu)秀150，合

42、格50，不合格0；三等：優(yōu)秀75，合格25，不合格0。4特殊貢獻，給予加分獎勵，如榮獲總經(jīng)理特別嘉獎，可一次性給予500積分。5專業(yè)領(lǐng)域貢獻，如發(fā)表一篇企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)權(quán)威文章給予100積分獎勵，發(fā)表一篇企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)核心文章給予20積分獎勵等。（二）對企業(yè)做出間接貢獻指標(biāo)的積分設(shè)定1本企業(yè)工齡積分規(guī)定：15年內(nèi)，在本企業(yè)每工作1年加2積分；610年內(nèi)，在本企業(yè)每工作1年加3積分；1120年內(nèi)，在本企業(yè)每工作1年加5積分；20年以上，在本企業(yè)每工作1年加10積分。2學(xué)歷積分規(guī)定：研究生學(xué)歷，一次性獎勵200積分，然后在本企業(yè)每工作1年另加10積分；本科學(xué)歷，一次性獎勵100積分，然后在本企業(yè)每工

43、作1年另加5積分；?？茖W(xué)歷，一次性獎勵50積分，然后在本企業(yè)每工作1年另加3積分；中專學(xué)歷，一次性獎勵20積分，在本企業(yè)每工作1年另加2積分。3職稱積分規(guī)定高級職稱，一次性獎勵200積分，然后在本企業(yè)每工作1年另加10積分；中級職稱，一次性獎勵100積分，然后在本企業(yè)每工作1年另加5積分；初級職稱，一次性獎勵50積分，然后在本企業(yè)每工作1年另加3積分。4崗位任職資格證書積分規(guī)定：即員工取得的、經(jīng)公司認(rèn)可的崗位任職資格證書，且由公司統(tǒng)一保管使用的證書。15年內(nèi)，每滿1年給予5積分獎勵；610年內(nèi)，每滿1年給予10積分獎勵；11年以上，每滿1年給予15積分獎勵。依據(jù)上述規(guī)定，假設(shè)a公司某位員工甲，

44、研究生學(xué)歷（5年，積分250分），部門主管年度考核結(jié)果優(yōu)秀（已任職2年，原先是一般員工，積分1040分），中級職稱（初級職稱3年，中級職稱2年，積分169分），在a公司工作五年（積分10分），申請二等課題并榮獲優(yōu)秀（150積分），發(fā)表一篇權(quán)威文章（100積分）。經(jīng)測算員工甲的積分總數(shù)=250104016910150100=1719積分。假設(shè)a公司（20人）當(dāng)年員工總積分20000積分，當(dāng)年住房補助總額200000。則員工甲當(dāng)年住房補助=1719（200000/20000）=1.719萬元。實踐證明，采用該方法確定住房補助的額度，多數(shù)員工認(rèn)為它比較公平，核心員工也認(rèn)為他們受到了激勵，同時表示愿與

45、企業(yè)共患難。討論：1這種方法為什么會得到大家的認(rèn)同？2這種方法有無弊端？在制定時應(yīng)注意哪些問題？l集團雇員醫(yī)療保險計劃l集團是一家國際化的高科技公司，擁有員工19000人。為客戶提供筆記本電腦和臺式機等產(chǎn)品。據(jù)估計，其年收入約為130億美元，年產(chǎn)量約為1400萬臺。l集團以7%的市場份額位居全球pc市場前三強，并躋身世界500強。l集團是一個年輕型企業(yè)，2124歲員工占15%，2530歲員工占56%，3135歲員工占21%，3640歲員工占5%，40歲以上員工占3%，平均年齡為28.86歲。公司非常重視員工的薪酬福利安排，公司的理念是“將員工的追求融入企業(yè)發(fā)展中去”。為此，企業(yè)專門為員工建立了

46、團體和個人醫(yī)療保險計劃。該公司在19842002年間，實行公費醫(yī)療制度，員工的醫(yī)療費用公司報銷80%，個人負擔(dān)20%。2002年后公司參加了社會基本醫(yī)療保險制度，平均報銷比例為50%左右。為了達到企業(yè)以前的保險水平，公司為員工建立了補充醫(yī)療保險計劃，包括員工團體醫(yī)療保障計劃和個人醫(yī)療保險計劃。目前l(fā)集團的醫(yī)療保險架構(gòu)：l集團員工團體醫(yī)療保障計劃的基本框架：l集團員工個人醫(yī)療保障計劃的基本框架：保險公司的一站式理賠服務(wù)（包括社保索賠）：l集團為員工建立商業(yè)補充性醫(yī)療保險后，對員工的保障更加全面，提高了員工本人的健康保險意識。對公司而言，公司對健康保險的費用開支也更容易預(yù)測，便于提前安排福利資金的

47、使用，同時保險公司承擔(dān)了更多的服務(wù)性工作，把人力資源工作者從事務(wù)性工作中解放了出來。3m公司的利潤分享計劃3m公司的管理薪酬制度強化了經(jīng)理人員在增加公司利潤率方面的責(zé)任。這一公式只是基于一種簡單的哲學(xué)理念：經(jīng)理個人的收入應(yīng)該隨著其所在部門的利潤變化而變化。這本小冊子解釋了利潤分享是如何將這種哲學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實際操作的。薪酬調(diào)查我們的管理薪酬制度開始于對市場競爭性工資率的調(diào)查。對3m公司來說，市場并不是指平均水平的美國公司，而是指那些在管理理念和人力資源管理原則上同我們相似的那些業(yè)績驕人的公司。換句話說，與人爭奪人才的“同輩（公司）”。調(diào)查程序包括向“同輩公司”詢問如下信息：基本工資，選擇性紅利和

48、其他特殊的激勵計劃。這些因素加在一起就構(gòu)成了3m公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。就像你看到的那樣，作為一個經(jīng)理你所得到的部分現(xiàn)金是作為基本工資支付給你的，剩余部分作為利潤分享。由工資調(diào)查所決定的你的全部報酬與市場工資率之間關(guān)系可以由下表說明：上表給出了一個非常重要的概念。你的利潤分享不是在“基本工資之上”的工資報酬，也不是一種紅利；而是你現(xiàn)金報酬的一個可變部分，它隨著你經(jīng)營業(yè)績的提高而變化。定義在解釋利潤分享計劃如何實施以前，我們必須討論兩個重要的術(shù)語。如前面所提到的，利潤分享只是你現(xiàn)金薪酬收入中的一個可變部分，為了計算這一可變的工資報酬，必須分配一個固定數(shù)量的“股份”。這些股份不得被占有，也不具有

49、市場價值；它們只是計算利潤分享的一種方法。那么，在每個季度結(jié)束后，就會隨著利潤分享“率”成倍增加。這些比率隨著利潤率的變化而變化；因此，你的利潤分享的份額也會根據(jù)利潤率的變化或增或減。這本小冊子的比率計算部分具體描繪了利潤分享率是如何決定的。你的初始計劃當(dāng)你被提升到管理層時，你新增的薪酬的5%到10%通常會以利潤分享的方式支付給你。讓我們舉個例子，看看初始計劃是如何建立的。例子假設(shè)你在一個經(jīng)營性部門工作；假如你是一個經(jīng)理，在本例中，你收到的股份指的是公司的股份而不是部門的股份。讓我們假設(shè)你在被任命時，你所有的現(xiàn)金薪酬是每年45600美元，你薪酬的遞增率大約是15%。具體計算如下：下一步就是決定

50、你持股的數(shù)量。為了達到這一目的，利潤分享額要除以你所在部門的利潤分享率（最近四個季度的比例之和）。在我們的例子中，四季度比率是0.17391美元。相應(yīng)的：2600美元（利潤分享分配額）/0.17391美元（部門利潤分享率）=14950部門股你的年利潤分享薪酬計劃便是：作為一個新的經(jīng)理，你在初始階段被分配的股份一般都是部門股，因為此時你最重要的貢獻還是在部門這個層面上。然而，隨著你責(zé)任的增加，你將會獲得集團股或公司股。作為經(jīng)理，你所獲得的公司股會隨著你所承擔(dān)的責(zé)任的增加而增加。比率計算3m公司提供了三種層面的利潤分享制度：部門層面、企業(yè)層面、公司層面。所有這三種形式的利潤分享率都將在本節(jié)中加以討

51、論。所有的利潤分享率都是按季度計算的。季度利潤的計算是這樣的：部門比率。部門季度利潤率是通過部門本季度利潤除以3m公司上季度已發(fā)行股本的總量計算得來。例如，假如你所在部門的利潤額是5000000美元，3m公司已發(fā)行的普通股數(shù)量是115000000股。5000000美元的季度利潤/115000000的3m普通股=0.04348美元（部門每股利潤率）因為3m公司已發(fā)行股本的數(shù)量保持不變，所以假如部門利潤額增加，部門季度利潤率也會增加。這就為你提供了賺取更多收入的機會，而這些收入比計劃收入要多；記住，你獲取分享額的基礎(chǔ)是你在接受利潤分享額時的四季度的利潤率。相反，假如利潤降低，季度利潤比率也會下降，

52、你所獲得的收入就會下降。企業(yè)比率。企業(yè)季度利潤比率計算公式和部門季度利潤比率計算公式是一樣的，即企業(yè)利潤額除以3m公司已發(fā)行的股本的數(shù)量。例如，假如你們企業(yè)的季度收入是1875萬美元，你們的企業(yè)比率是：1875萬美元企業(yè)利潤/115000000股3m普通股=0.16304（企業(yè)每股利潤率）用最近四個季度的企業(yè)比率可以決定企業(yè)股份的分配，這同部門股份的分配方法相同。公司比率。用來計算公司季度利潤分享比率和部門以及企業(yè)的公式有所不同。公司的公式是：3m公司現(xiàn)季度的合并凈收入減去2.5%的前一季度的股東權(quán)益（資產(chǎn)減負債），然后被3m公司前一季度的流通普通股股數(shù)除。如果用一些有代表性的數(shù)字來說明的話，

53、季度計算方法如下：公司分享比率86250000美元利潤分享收入/115000000股3m的普通股=0.750美元（公司每股利潤比率）通過建立最少留存，該公式承認(rèn)股東擁有公司，有權(quán)在管理層分享利潤之前獲得一個合理的回報率。而且，在計算過程中引入資產(chǎn)和負債可以激勵經(jīng)理為了增加利潤而理性地運用資產(chǎn)。公司股份的分配同樣用到了在部門股份分配中所描述的四季度比率法。再舉一例理解了計算比率的方法之后，讓我們在前一個例子的基礎(chǔ)上思考一下另外一個例子。在你的初始方案中，你將得到總共52520美元的付款，其中的2600美元來自于利潤分享。然而，自從你的方案生效以來，你的部門的四季度的比率從0.17391美元增加到

54、0.20000美元。結(jié)果，你的方案現(xiàn)在支付52910美元的年金，如下所示：你們的經(jīng)理已經(jīng)決定：你已經(jīng)獲得了6%的價值增加值你的全部報酬中應(yīng)該包括10%的利潤分享（5%為起點）你應(yīng)該獲得一些企業(yè)和公司股份企業(yè)和公司利潤分享的價值應(yīng)該占到你的利潤分享的10%假設(shè)四季度企業(yè)和公司比率分別為0.65216美元和3.000美元，那么，你的新方案如下：很重要的一點是，你的6%的增加是用現(xiàn)在的四季度比率而非用最初始分配股份的比率來計算的。換句話說，56077美元是106%的52910美元。企業(yè)/公司股份的增加和利潤分享百分比隨著價值和促銷的增加而實時變化。你的方案中的其他變化被稱為“換算”，將在后邊的一個小

55、節(jié)予以解釋。你已經(jīng)注意到，你的利潤并非是在部門、企業(yè)和公司的利潤分享之間平均分配的，原因?qū)⒃诤筮吔忉尅＠麧櫡窒斫M合我們的例子演示了3m公司的利潤分享體系的一個重要特征。因為你最為重要的貢獻總是集中在部門層面上（只要你是在部門中工作），所以部門的利潤分享就是最為重要的。然而，隨著你的責(zé)任的增加，企業(yè)/公司部分的價值可能會增加到所有利潤分享的40%。如果采用了企業(yè)股份，企業(yè)和公司的利潤分享通常大致相等（每份占到20%左右）。通過調(diào)整股份的數(shù)量（無須增減部門股份）可以得到滿意的組合，通常在增加的時候加以調(diào)整。利潤分享/基本工資平衡在利潤分享和基本工資之間維持一種恰當(dāng)?shù)年P(guān)系也很重要。隨著你的管理職位的

56、提升，利潤分享就會增加，收入隨著業(yè)務(wù)單位利潤的升降而增減。例如，作為一個全新的或者基層經(jīng)理，利潤分享最多占到全部薪酬的15%，而高級經(jīng)理的利潤分享高達全部薪酬的40%。在改變薪酬方案的時候，也要計劃增加，以在基本工資和利潤分享之間保持一種滿意的平衡（無須削減基本工資）。分享限制利潤分享是為了在業(yè)績得到改善的時候較多地增加現(xiàn)金薪酬總額；然而，部門間的利潤增長率有所不同，有時差距很大。因此，經(jīng)歷快速或爆炸式增長的部門經(jīng)理能夠比經(jīng)歷低速增長甚至業(yè)績下降的部門經(jīng)理獲得多得多的收入。當(dāng)利潤增長同業(yè)務(wù)/產(chǎn)品生命周期相比比同管理者績效相比更相關(guān)的時候，多余的工資報酬就是不公平的。在允許通過利潤分享來增加工資報酬的情況下，為了維持內(nèi)部權(quán)益，可以設(shè)置分享限制。分享限制是用基本工資的百分比來計算的，隨著基本工資的級別而變化。分享限制每年計算一次。有必要強調(diào)的是，分享限制并不排斥利潤分享；它們只是限制你利潤分享的比率。例如，在我們的最后一個例子中，你的部門獲得了極大的成功。部門、企業(yè)和公司的四季度利潤分享比率分別跳至了0.75000美元、1.00000美元和3.500美元。在這些比率上，你的利潤分享的年度價值大約增加了350%。然而，以你的工資級別，分享限制是35%。計算如下：通