通用電氣公司多元化戰(zhàn)略

1、通用電氣公司多元化戰(zhàn)略 通用電氣公司 多元化戰(zhàn)略 公司簡介 通用電氣(ge)公司是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業(yè)和消費產品的提供者。從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料，通用電氣公司致力于通過多項技術和服務創(chuàng)造更美好的生活。 通用電氣在全世界100多個國家開展業(yè)務，在全球擁有員工近315,000人。杰夫伊梅爾特自2001年9月7日起接替杰克韋爾奇擔任通用電氣公司的董事長及首席執(zhí)行官。2003年通用電氣的銷售收入達1342億美元。 到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務電視經營業(yè)務、

2、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有rca、roper（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和kidder peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。 通用電氣多元化戰(zhàn)略模式分析 通用電氣超脫的核心競爭力 金融服務業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實施的作用 資本運作與產業(yè)經營的橋梁 通用電氣超脫的核心競爭力 通用電氣擁有一個超脫于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，

3、對于多元化戰(zhàn)略而言，企業(yè)必須有一個超脫于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，因為只有這樣才能加強對公司未來遠景和對公司的總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利益中心，失去前進和奮斗的目標。通用電氣著名的四大戰(zhàn)略即全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，全部都超脫于具體業(yè)務。 金融服務業(yè)對通用電氣多元化戰(zhàn)略實施的作用 1.利潤的主要增長點 通用電氣四分之三的利潤都來自服務業(yè)，其中大約40%的利潤來自于金融服務集團。通用電氣的金融服務體系已經不僅僅局限于產品，而是深入到對方的運營體系中，幫助對方分析和解決實際問題，并且拓展自己的服務空間，開發(fā)更為廣闊和長遠的盈利空間。 2.降低籌資成本 通用電氣對于內部的子企業(yè)在資

4、源分配上講，比資本市場更有效率，這是因為集團企業(yè)對其下的子公司有絕對的控制權，對于信息的掌握比資本市場精確。其建立了27個金融服務公司，包括衛(wèi)星通信服務，飛機與機車租賃融資服務、航空服務、商用設備融資、商業(yè)信用、商業(yè)房地產信貸與服務、統(tǒng)一金融保險、消費信貸服務以及雇主再保險公司等，同時取得了巨大的成功。 從通用電氣多元化戰(zhàn)略的成功經驗中總結，實施多元化戰(zhàn)略，首先，要通過制度超脫性的戰(zhàn)略從客觀上指導業(yè)務公司方向選擇，高度審視多元化戰(zhàn)略，強化對公司未來遠景和目標的總體控制；第二，正確分析企業(yè)內外環(huán)境，對企業(yè)自身的資源與能力進行正確地分析和評估，要對試圖進入的行業(yè)有充分的了解；第三，充分發(fā)揮并增強核

5、心的競爭優(yōu)勢，對自己的競爭優(yōu)勢是否能延伸擴展至目標行業(yè)做出判斷；同時，發(fā)揮整合企業(yè)文化和內部資源，強化管理以及迅速進入所選擇的業(yè)務，控制過程，改善經營，促進創(chuàng)新。 杰克韋爾奇曾說：“知道什么時候干涉，什么時候放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。在這里一致性并不是必須的?！薄坝械臅r候為了工作能夠盡快完成，可以不用太束縛和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉起到重要的作用?！薄爱斘艺J為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當我認為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊助威。” 從韋爾奇的這段關于其如何做決策的自述中完全可以印證出通用電氣的多元化戰(zhàn)略涉及面之廣達13個業(yè)務集團，遍布100多個

6、國家。通用電氣在其熟悉的基礎的具有核心競爭力的行業(yè)開展著多元化經營的戰(zhàn)略。而在一些運用資本運作的方式并購投資行業(yè)里，通用電氣實施的是多元化投資的戰(zhàn)略。 同時，通用電氣將其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢超脫地延伸到其他的投資產業(yè)和產品，極大程度地運用公司的有限資源使其合理配置，有機組合，靈活運用，相互補充，淋漓盡致地發(fā)揮出其核心競爭力，通過通用電氣的金融服務集團作為中介，使得通用電氣的多元化戰(zhàn)略取得如此巨大的成功。 因此，企業(yè)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)產業(yè)經營和資本運作的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略共同作用的結果。多元化戰(zhàn)略應該是多元化經營和多元化投資的合理配置、有機組合的戰(zhàn)略模式。隨著時間的考驗，多元

7、化經營和多元化投資合理配置、有機組合的多元化戰(zhàn)略模式，必將是多元化戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢。也只有這樣，企業(yè)才能在長期的發(fā)展過程中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 通用電氣多元化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示 大企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化經營，這一觀點在歐美日等國企業(yè)已經得到基本證明。中國的大多數(shù)企業(yè)都是以多元化經營方式為主進行多元化戰(zhàn)略的實施。不少企業(yè)往往希望通過多元化來擴展經營空間,建立一個新的利潤增長點,但卻容易忽略這樣一個事實，即不少多元化都以失敗而告終，這是什么原因導致的呢？ 其失敗的原因往往在于企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不能有效的轉移到新的目標行業(yè)中去。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上行為效率的核心，

8、企業(yè)從事多元化經營進入其他行業(yè)，就要同該行業(yè)中已經具備相當優(yōu)勢的競爭對手爭奪市場，若自己原有的競爭優(yōu)勢不適宜在該行業(yè)發(fā)展，則無疑是以卵擊石。因此，企業(yè)在確定多元化戰(zhàn)略將要進入的行業(yè)時，應當以該行業(yè)能否使自己充分發(fā)揮并增強競爭優(yōu)勢為指導思想，應首先判斷自己的競爭優(yōu)勢是否能延伸擴展至目標行業(yè)。 問題 1那么到底什么樣的多元化戰(zhàn)略是有效的呢？ 2企業(yè)是否一定要實行多元化戰(zhàn)略？ 回答 1有效的多元化戰(zhàn)略應該是以核心競爭力為基礎，延伸核心競爭力到成長率高的行業(yè)，不能就多元化而多元化，應該準確把握企業(yè)自身具體情況，協(xié)調產業(yè)經營和資本運作的比率，在企業(yè)內部經營和外部購并的相對平衡支點處尋求利潤的最大化和產業(yè)結構的最合理化。 2大企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走多元化戰(zhàn)略。這一觀點在歐美日等國的企業(yè)已經得到基本證明。在市場經濟體制下，多元化戰(zhàn)略不僅是企業(yè)共同的成長戰(zhàn)略，而且，多元化經營的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經營業(yè)績之間的關系，也呈現(xiàn)相同的特征。因此，如何多元化，怎樣的多元化才是最有效的階段是值得我們研究和探討的。 謝謝觀賞！ * 管理多元化經營的方式 當杰克?韋爾奇（jack welch）在1981年成為