國際移動互聯(lián)網(wǎng)市場運營模式掃描

1、國際移動互聯(lián)網(wǎng)市場運營模式掃描【來 源】通信企業(yè)管理【作者】呂瑜【日 期】2010年9月隨著移動通信市場的日趨飽和以及市場競爭的不斷加劇，在技術(shù)驅(qū)動力和市場拉動力的雙重作用下，移動互聯(lián)網(wǎng)在全球獲得了突破性發(fā)展，電信運營商、終端制造商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商都將移動互聯(lián)網(wǎng)作為其業(yè)務(wù)發(fā)展重點予以積極推進(jìn)，基于3g網(wǎng)絡(luò)的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)將在全球全面崛起。ntt docomo的移動互聯(lián)網(wǎng)運營模式日本是移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展最好的國家之一，其移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入約占全球40的份額，近三分之一的日本人使用移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其中80在3g終端上使用此業(yè)務(wù)。截至2009年年底，日本移動互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)達(dá)到1.1億，占移動用戶總數(shù)

2、的90以上。ntt docomo是日本最大的電信運營商，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，其不僅扮演著接入商的角色，而且對終端制造商及內(nèi)容服務(wù)提供商都有著一定的影響力和控制力。ntt docomo采用“帶有圍墻的后花園”模式，把用戶圈定在自己旗下，從而具備了強(qiáng)大的談判能力，在移動互聯(lián)網(wǎng)價值鏈中占據(jù)了主導(dǎo)地位。（l）與終端制造商的合作模式ntt docomo自有研發(fā)中心進(jìn)行手機(jī)的研究與開發(fā)，并由oem廠商定制手機(jī)，使得產(chǎn)品能夠支持新的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。用戶只能從運營商渠道購買手機(jī)，借助并強(qiáng)化運營商的品牌影響力（見圖1）。對運營商而言，控制終端具有非常重要的價值。首先，運營商控制終端是直接接觸用戶的需

3、要。只有控制了終端，運營商才能真正掌控用戶與移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場的第一接觸點，成為產(chǎn)業(yè)鏈中挖掘和整合用戶需求并引導(dǎo)整個產(chǎn)業(yè)鏈滿足用戶需求的核心。其次，終端界面和業(yè)務(wù)顯示不兼容是影響移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要障礙。只有控制了終端，運營商才能解決兩者不兼容的問題，提高市場交易效率。再次，只有控制了終端，運營商才能對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行更有效的整合。（2）與內(nèi)容服務(wù)提供商的合作模式ntt docomo在整個產(chǎn)業(yè)鏈合作中的理念被稱為“讓利不讓權(quán)”。對于內(nèi)容服務(wù)提供商（cp/sp）及終端制造商，ntt docomo都采取了主導(dǎo)規(guī)劃的手段。imode的盈利模式即代內(nèi)容服務(wù)提供商收取信息費，并與其進(jìn)行利潤分成。ntt doc

4、omo與內(nèi)容服務(wù)提供商合作，共同做大移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)市場規(guī)模（見圖2）。ntt docomo將內(nèi)容服務(wù)提供商劃分為官方網(wǎng)站和非官方網(wǎng)站。官方網(wǎng)站被寫入其提供的手機(jī)菜單中并直接連接在服務(wù)器上；非官方網(wǎng)站需要通過主干網(wǎng)進(jìn)行傳輸，用戶登錄時相對煩瑣。ntt docomo控制著內(nèi)容的價格，在成為官方網(wǎng)站之前，內(nèi)容服務(wù)提供商需要與其進(jìn)行艱難的價格談判。這種模式能夠有效地調(diào)動內(nèi)容服務(wù)提供商的積極性，同時運營商也有專門的部門與其合作開發(fā)新的業(yè)務(wù)，利用ntt docomo提供的用戶信息與數(shù)據(jù)，內(nèi)容服務(wù)提供商能夠更好地開發(fā)符合市場和消費者需求的新業(yè)務(wù)。sk電訊的移動互聯(lián)網(wǎng)運營模式韓國是世界上移動互聯(lián)網(wǎng)最為發(fā)達(dá)的國

5、家之一，其市場發(fā)展經(jīng)驗和運營模式一直受到全球移動運營商的關(guān)注。韓國最大的移動運營商sk電訊通過持續(xù)研究市場需求，及時把握用戶需求的變化，并投入巨資不斷更新網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建支撐移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)順利開展的價值鏈，以滿足用戶對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需求。（1）與終端制造商的合作模式韓國運營商為了吸引用戶，無一例外地采用了手機(jī)補(bǔ)貼和分期付款等辦法。韓國的手機(jī)都是機(jī)號一體，由運營商從廠家采購后統(tǒng)一銷售，一方面限制了廠家漫天要價、牟取暴利，另一方面也保證了手機(jī)質(zhì)量。sk電訊是最早采取手機(jī)定制策略的3g運營商之一，對手機(jī)定制介入較深，對終端環(huán)節(jié)有很強(qiáng)的引導(dǎo)和控制作用。sk電訊會根據(jù)用戶的使用習(xí)慣和移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的特點，對手機(jī)的

6、制式提出建議；開發(fā)新業(yè)務(wù)時，也會在業(yè)務(wù)規(guī)劃中重點研究新業(yè)務(wù)對手機(jī)的要求，以引導(dǎo)其他手機(jī)廠商的生產(chǎn)。sk電訊與終端制造商的合作主要有3種形式：一是實行手機(jī)補(bǔ)貼，讓用戶用較少的錢購買有新功能的新型手機(jī)，但必須在其網(wǎng)絡(luò)上使用；二是提前在其子公司生產(chǎn)的手機(jī)中推廣一些新的應(yīng)用；三是通過其代理店銷售手機(jī)。由于韓國政府規(guī)定運營商自身生產(chǎn)的手機(jī)不得超過市場份額的15，因此，sk電訊與終端制造商的合作采取了圖3所示的合作模式。sk電訊與終端制造商的合作與ntt docomo類似，獨特之處在于其在手機(jī)定制上能做到以客戶為導(dǎo)向，有利于運營商和終端制造商的雙贏。而手機(jī)補(bǔ)貼和分期付款則有利于移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)初期的發(fā)展，使

7、運營商、終端制造商和用戶之間形成良性互動。（2）與內(nèi)容服務(wù)提供商的合作模式sk電訊基于cdma1x（2.5g）聯(lián)合sp開發(fā)并推出了融合了有線與無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的品牌nate（見圖4）。目前，nate.com已成為韓國頂級門戶網(wǎng)站。隨后，sk電訊又推出了3g業(yè)務(wù)平臺“june”，目前sk電訊在june品牌下提供音樂、電視、電影、動畫、體育/娛樂、游戲、手機(jī)裝飾等幾大類業(yè)務(wù)。sk電訊與內(nèi)容服務(wù)提供商的合作模式如圖5所示。sk電訊在與內(nèi)容服務(wù)提供商合作方面有如下特點:一是僅與主流cp/sp合作，其他cp/sp如要提供業(yè)務(wù)必須與這些主流cp/sp合作，從而提高了管理效率，節(jié)約了人力成本；二是信息使用費由內(nèi)

8、容服務(wù)提供商決定，sk電訊僅收取信息使用費的10作為代理費，調(diào)動了內(nèi)容服務(wù)提供商的積極性；三是定期對具有高訪問量或開發(fā)出獨特內(nèi)容的優(yōu)秀內(nèi)容服務(wù)提供商進(jìn)行獎勵，推出了一系列針對cp/sp的獎勵和培育措施；四是對與其緊密合作的cp/sp在資金和人員上予以支持，以扶持有實力的cp/sp，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，防止優(yōu)秀cp/sp流失，使運營商和cp/sp的關(guān)系更加緊密，由此形成良性發(fā)展格局，促進(jìn)cp/sp穩(wěn)定快速發(fā)展。vodafone的移動互聯(lián)網(wǎng)運營模式歐洲在移動通信領(lǐng)域居于全球領(lǐng)先地位，移動用戶普及率全球第一。在移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面，歐洲運營商大多很早就與各種專業(yè)內(nèi)容服務(wù)提供商、專業(yè)技術(shù)提供商以及可以提供

9、業(yè)務(wù)平臺的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商合作，開發(fā)的移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活多樣。全球知名的移動運營商沃達(dá)豐（vodafone）與終端制造商的合作不像日韓運營商那樣參與手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計開放等環(huán)節(jié)，而主要是在市場營銷層面，其合作過程也是合作模式的轉(zhuǎn)變過程。2005年以前，包括vodafone在內(nèi)的眾多歐洲移動運營商在向移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的過程中，大多選擇了獨立經(jīng)營而非與第三方供應(yīng)商合作的模式。當(dāng)時，運營商感覺自己完全有能力獨立包攬從互聯(lián)網(wǎng)接入到內(nèi)容供應(yīng)在內(nèi)的所有移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，根本不需要與包括內(nèi)容服務(wù)提供商在內(nèi)的第三方合作伙伴進(jìn)行合作，并認(rèn)為這種模式有助于其獨享全部移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入，實現(xiàn)利益最大化。但實際上

10、，由于受內(nèi)容供應(yīng)數(shù)量與質(zhì)量、營銷力度與市場覆蓋面等多方面因素的制約，歐洲移動運營商最初鐘情的這種“肥水不流外人田”的圍墻模式很難獲得成功，這也是大多數(shù)歐洲移動運營商的移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)遲遲不見起色的一個重要原因。在這種情況下，部分歐洲移動運營商不得不擯棄這種看似可以實現(xiàn)利益最大化的模式，轉(zhuǎn)而開始考慮與第三方供應(yīng)商合作的策略。歐洲頭號移動運營商vodafone集團(tuán)等相繼宣布與雅虎、google、ebay等第三方合作，并推出了基于移動電話的廣告服務(wù)或捆綁式移動寬帶服務(wù)。作為一個曾經(jīng)專注于移動通信業(yè)務(wù)的運營商，vodafone明確提出要“把內(nèi)容從互聯(lián)網(wǎng)向移動轉(zhuǎn)移”，并確立了成為一個移動、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)公司的

11、目標(biāo)。到目前為止，大多數(shù)歐洲運營商（包括vodafone在內(nèi)）現(xiàn)在做的只是把互聯(lián)網(wǎng)上現(xiàn)有的東西轉(zhuǎn)移到手機(jī)上，但vodafone正在開展“拆墻運動”，即“為移動創(chuàng)造”進(jìn)行積極嘗試，并且搭建了一個開放式平臺betavine，以吸引合作伙伴、開發(fā)商、客戶共同進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)和互動。在vodafone的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中，“為移動創(chuàng)造”才能使移動互聯(lián)網(wǎng)的價值變得無限大。終端制造商進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)諾基亞公司于2006年提出向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并為此展開了戰(zhàn)略布局。此時，其競爭對手已經(jīng)不是摩托羅拉和三星，而是蘋果和google。諾基亞提出的解決之道是再次轉(zhuǎn)型，即完成從傳統(tǒng)移動終端設(shè)備制造商向“以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動力的、以

12、提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和軟件為主的體驗型公司”的轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型并不是以拋棄手機(jī)為代價，而是利用其目前在手機(jī)上的優(yōu)勢迅速在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域布局（見圖6）。蘋果公司于2007年6月推出osx系統(tǒng)iphone手機(jī)，將手機(jī)的現(xiàn)有功能、計算機(jī)功能、ipod功能集成，并把很多軟件內(nèi)置于手機(jī)中。這樣iphone手機(jī)用戶就可以使用多種信息通信業(yè)務(wù)，比如相冊管理、視頻、音樂播放、html電子郵件、safari網(wǎng)絡(luò)瀏覽、google maps、天氣預(yù)報、股票信息、日歷、sms短信、便簽、地址簿、可視語音信箱等。蘋果公司以終端制造商的身份正在逐漸主導(dǎo)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，開啟了全新的3c商業(yè)模式。其建立和主導(dǎo)的是以itunes服務(wù)為核心、以iphone為終端的無線3c價值鏈，意味著終端制造商將向服務(wù)和內(nèi)容運營商的方向轉(zhuǎn)型（見圖7）。google打造移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈如果說蘋果和諾基亞一樣是從終端進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)市場的，那么，沒有硬件資本的谷歌（google）則是通過向手機(jī)廠商和軟件開發(fā)者免費派發(fā)開源的android操作系統(tǒng)，進(jìn)而籠絡(luò)上述兩者共同打造移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行盈利的（見圖8）。免費、開源的平臺吸引了眾多手機(jī)廠商和軟件開發(fā)者參與其中，與google共同完成了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)打造工作。據(jù)統(tǒng)計，目前android系統(tǒng)已在49個國家的34個手機(jī)平臺上使用，隨著具有andro