管理學(xué)PPT教案(第三章)

1、第三章第三章 管理決策管理決策 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 理解決策的理解決策的含義和特點(diǎn)含義和特點(diǎn) 了解決策的了解決策的類型類型 掌握掌握決策過程決策過程和主要和主要方法方法 第一節(jié)第一節(jié) 決策的概念決策的概念 決策？決策？ 從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過程 1996 1996 楊洪蘭楊洪蘭 管理者識(shí)別并解決問題及利用機(jī)會(huì)的過程管理者識(shí)別并解決問題及利用機(jī)會(huì)的過程 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 一、什么是決策一、什么是決策 制定決策是管理者工作的本質(zhì)。制定決策是管理者工作的本質(zhì)。 企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者， 不確定性是他的敵

2、人，克服它則不確定性是他的敵人，克服它則 是他的使命。是他的使命。 -約翰約翰- -麥克唐納麥克唐納 一、什么是決策一、什么是決策 決策決策：指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定：指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定目標(biāo)目標(biāo)，借助，借助 一定的科學(xué)一定的科學(xué)手段和方法手段和方法，制定制定若干若干可可 行方案行方案，從中，從中選擇一個(gè)選擇一個(gè)令人滿意的方令人滿意的方 案付諸案付諸實(shí)施實(shí)施的過程。的過程。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：如解決某個(gè)問題實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：如解決某個(gè)問題 制定若干可行方案制定若干可行方案 選擇滿意方案并實(shí)施選擇滿意方案并實(shí)施 一著不慎，滿盤皆輸。一著不慎，滿盤皆輸。 二、決策的原則二、決策的原則 P70P70 滿意而非最優(yōu)原則滿意而非最

3、優(yōu)原則 信息有限信息有限 方案有限方案有限 對方案認(rèn)識(shí)的局限性對方案認(rèn)識(shí)的局限性 2012 2012年采訪娃哈哈老總宗慶后，當(dāng)年采訪娃哈哈老總宗慶后，當(dāng) 問及娃哈哈的決策程序是什么時(shí)，宗慶問及娃哈哈的決策程序是什么時(shí)，宗慶 后說從不做那種程式化的市場調(diào)查，而后說從不做那種程式化的市場調(diào)查，而 憑自己雙腳走訪市場，憑感覺進(jìn)行決策。憑自己雙腳走訪市場，憑感覺進(jìn)行決策。 三、決策的理論三、決策的理論 （一）古典決策理論（一）古典決策理論 （二）行為決策理論（二）行為決策理論 （三）當(dāng)代決策理論（三）當(dāng)代決策理論 （一）古典決策理論（一）古典決策理論 又稱規(guī)范決策理論，基于又稱規(guī)范決策理論，基于“經(jīng)濟(jì)

4、人經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)假設(shè) ，2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代前。年代前。 觀點(diǎn)：從觀點(diǎn)：從經(jīng)濟(jì)角度經(jīng)濟(jì)角度看待決策問題，決策目看待決策問題，決策目 的在于為組織獲取的在于為組織獲取最大經(jīng)濟(jì)利益最大經(jīng)濟(jì)利益。 決策者須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息決策者須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息 決策者充分了解備選方案的情況決策者充分了解備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí) 行命令的組織體系行命令的組織體系 （二）行為決策理論（二）行為決策理論 2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代。西蒙年代。西蒙管理行為管理行為。 1 1、人的理性介于完全理性和非理性之間、人的理性介于完全理性和非理

5、性之間 2 2、決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知、決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知 覺上的偏差影響，對未來狀況作出判斷時(shí)覺上的偏差影響，對未來狀況作出判斷時(shí) ，直覺往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。，直覺往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。 知覺上的偏差：指由于認(rèn)知能力的有限知覺上的偏差：指由于認(rèn)知能力的有限 ，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)做認(rèn)知，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)做認(rèn)知 對象。對象。 （二）行為決策理論（二）行為決策理論 3 3、受決策時(shí)間和可利用資源的限、受決策時(shí)間和可利用資源的限 制，決策者選擇的理性是相對的；制，決策者選擇的理性是相對的； 4 4、決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度比經(jīng)濟(jì)、決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)

6、度比經(jīng)濟(jì) 利益起著更重要的作用；利益起著更重要的作用； 5 5、只求滿意解，而非最佳。、只求滿意解，而非最佳。 （三）當(dāng)代決策理論（三）當(dāng)代決策理論 核心內(nèi)容：核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過程決策貫穿于整個(gè)管理過程 ，決策程序就是整個(gè)管理過程。，決策程序就是整個(gè)管理過程。 研究組織內(nèi)外環(huán)境研究組織內(nèi)外環(huán)境 確定組織目標(biāo)確定組織目標(biāo) 設(shè)計(jì)可行方案設(shè)計(jì)可行方案 比較評估進(jìn)行方案選擇比較評估進(jìn)行方案選擇 實(shí)施決策方案實(shí)施決策方案 追蹤檢查和控制追蹤檢查和控制 第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型與特點(diǎn)決策的類型與特點(diǎn) 一、決策的類型一、決策的類型 （一）按決策影響時(shí)間長短劃分：（一）按決策影響時(shí)間長短劃分： 長

7、期決策長期決策：有關(guān)組織發(fā)展方向的：有關(guān)組織發(fā)展方向的 長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又 稱長期戰(zhàn)略決策。稱長期戰(zhàn)略決策。 短期決策短期決策：實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)采：實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)采 取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn) 術(shù)決策。術(shù)決策。 長期決策案例長期決策案例 19621962年，英法航空公司開始合作研制年，英法航空公司開始合作研制“ 協(xié)和協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，特點(diǎn)是快速式超音速民航客機(jī)，特點(diǎn)是快速 、豪華、舒適。、豪華、舒適。 經(jīng)過經(jīng)過1010多年的研制，耗資上億英磅，終多年的研制，耗資上億英磅，終 于在于在19751975年研制成功。年研制成

8、功。 十幾年時(shí)間的流逝，外部環(huán)境發(fā)生了很十幾年時(shí)間的流逝，外部環(huán)境發(fā)生了很 大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西 方世界，乘客和許多航空公司都因此而方世界，乘客和許多航空公司都因此而 改變了對在航客機(jī)的要求。改變了對在航客機(jī)的要求。 乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的 要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。 但但“協(xié)和協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這 些要求。些要求。 首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響 ，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟?/p>

9、璃。，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡА?再就是由于燃料價(jià)格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也再就是由于燃料價(jià)格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也 相應(yīng)大大提高。相應(yīng)大大提高。 這些情況表明，消費(fèi)者對這種飛機(jī)需求量這些情況表明，消費(fèi)者對這種飛機(jī)需求量 不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。 沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒有重新進(jìn)沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒有重新進(jìn) 行評審，而且，飛機(jī)是由兩國合作研制行評審，而且，飛機(jī)是由兩國合作研制 的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如 果中途下馬，就要大量解雇人員。果中途下馬，就要大量解雇人員。 上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易上述

10、情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易 中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制 生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論，但由于缺乏生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論，但由于缺乏 決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼 續(xù)實(shí)施下去。續(xù)實(shí)施下去。 結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來 的寵兒變成了棄兒。的寵兒變成了棄兒。 （二）按決策的重要程度分為（二）按決策的重要程度分為 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策：組織生存發(fā)展的全局性、：組織生存發(fā)展的全局性、 長遠(yuǎn)性問題的決策長遠(yuǎn)性問題的決策 戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的 帶有

11、局部性的具體決策帶有局部性的具體決策 業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策：為解決日常工作和業(yè)務(wù)活：為解決日常工作和業(yè)務(wù)活 動(dòng)中的問題而做出的決策動(dòng)中的問題而做出的決策 戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策 早在早在19561956年，美國一家公司發(fā)明了盒式年，美國一家公司發(fā)明了盒式 電視錄相裝置?？墒枪局挥盟a(chǎn)一電視錄相裝置。可是公司只用它生產(chǎn)一 種非常昂貴的廣播電臺(tái)專用設(shè)備。種非常昂貴的廣播電臺(tái)專用設(shè)備。 日本索尼通過分析論證，看到電視錄相日本索尼通過分析論證，看到電視錄相 裝置一旦大批量生產(chǎn)，價(jià)格勢必降低，裝置一旦大批量生產(chǎn)，價(jià)格勢必降低， 許多家庭可以購買得起。肯定會(huì)獲得很許多家庭可以購買得起?？隙〞?huì)獲得很 好的經(jīng)濟(jì)效益

12、和社會(huì)效益。好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 由于決策成功，該裝置市場一度被日本由于決策成功，該裝置市場一度被日本 占去占去9090多，而美國則長期處于劣勢。多，而美國則長期處于劣勢。 （三）按決策主體的多少（三）按決策主體的多少 集體決策：集體決策： 優(yōu)點(diǎn)：信息全面、備選方案齊全、更優(yōu)點(diǎn)：信息全面、備選方案齊全、更 多的認(rèn)同、更好地溝通、作出更好地多的認(rèn)同、更好地溝通、作出更好地 決策、更好地執(zhí)行、決策、更好地執(zhí)行、 缺點(diǎn)缺點(diǎn): :時(shí)間多、責(zé)任不明、群體思維時(shí)間多、責(zé)任不明、群體思維 群體思維：從眾壓力使群體對不尋常群體思維：從眾壓力使群體對不尋常 的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不的、少數(shù)人的或不受

13、歡迎的觀點(diǎn)得不 出客觀的評價(jià)出客觀的評價(jià) 個(gè)人決策個(gè)人決策 （四）按決策的起點(diǎn)分類（四）按決策的起點(diǎn)分類 初始決策初始決策：零起點(diǎn)決策。是在有：零起點(diǎn)決策。是在有 關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到 影響的情況下進(jìn)行的。影響的情況下進(jìn)行的。 追蹤決策追蹤決策：初始決策實(shí)施后，組：初始決策實(shí)施后，組 織環(huán)境發(fā)生變化進(jìn)行的決策?？棴h(huán)境發(fā)生變化進(jìn)行的決策。 1 1、程序化決策：也稱常規(guī)決策、程序化決策：也稱常規(guī)決策 2 2、非程序化決策：也稱非常規(guī)決策、非程序化決策：也稱非常規(guī)決策 請假？請假？ （五）按決策是否具有重復(fù)性劃分（五）按決策是否具有重復(fù)性劃分 1 1、程序化決策：

14、也稱常規(guī)決策、程序化決策：也稱常規(guī)決策 處理處理常規(guī)性、重復(fù)性常規(guī)性、重復(fù)性問題問題 特點(diǎn)：特點(diǎn)：建立相應(yīng)制度、規(guī)則和程序建立相應(yīng)制度、規(guī)則和程序 問題問題一目了然一目了然和和熟悉熟悉 決策者決策者目標(biāo)清楚目標(biāo)清楚 信息信息易定義和收集易定義和收集 依據(jù)系統(tǒng)化的依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策程序、規(guī)則或政策制制 定決策定決策 程序化決策程序化決策 程序程序：相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，困難是：相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，困難是 確認(rèn)問題。確認(rèn)問題。 規(guī)則規(guī)則：明確具體的陳述。（不）能做什么。：明確具體的陳述。（不）能做什么。 政策政策：提供特定方向思考的：提供特定方向思考的指南指南。通常包含些。

15、通常包含些 模糊術(shù)語模糊術(shù)語，給決策留下解釋余地。如：，給決策留下解釋余地。如： 顧客永遠(yuǎn)是第一位的，始終應(yīng)當(dāng)被顧客永遠(yuǎn)是第一位的，始終應(yīng)當(dāng)被滿足滿足； 只要可能只要可能我們總是采取從內(nèi)部晉升的政策；我們總是采取從內(nèi)部晉升的政策； 雇員工資按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)將始終具有雇員工資按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)將始終具有競爭力競爭力； 買房，送家具。買房，送家具。 2 2、非程序化決策、非程序化決策 解決以往解決以往無先例可依無先例可依的新問題的決策。的新問題的決策。 也稱也稱非常規(guī)決策非常規(guī)決策。 往往是有關(guān)組織重大往往是有關(guān)組織重大戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略問題的決策。的決策。 如新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、重大如新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大

16、、重大 人事變更或組織結(jié)構(gòu)重組等。人事變更或組織結(jié)構(gòu)重組等。 唯一性唯一性和和不可重復(fù)性不可重復(fù)性。 越越底層底層管理者，越多見管理者，越多見程序化程序化決策。決策。 越越高層高層，越，越非程序化非程序化決策。決策。 關(guān)于道德的批判性思考關(guān)于道德的批判性思考 你要為部門招聘一個(gè)員工，有個(gè)熟人要你要為部門招聘一個(gè)員工，有個(gè)熟人要 你幫忙，想讓你把這份工作給他。你幫忙，想讓你把這份工作給他。 你認(rèn)為他在你認(rèn)為他在資格上資格上不太適合這個(gè)職位。不太適合這個(gè)職位。 如果你仔細(xì)尋找的話會(huì)找到更有經(jīng)驗(yàn)和如果你仔細(xì)尋找的話會(huì)找到更有經(jīng)驗(yàn)和 更合格的候選人。更合格的候選人。 什么因素會(huì)影響你的這項(xiàng)雇傭決策？你

17、什么因素會(huì)影響你的這項(xiàng)雇傭決策？你 該怎么對你的朋友講？該怎么對你的朋友講？ （六）按環(huán)境因素的可控程度分（六）按環(huán)境因素的可控程度分 確定型決策確定型決策：指可供選擇的方案只有：指可供選擇的方案只有一種自然狀一種自然狀 態(tài)態(tài)時(shí)的決策。時(shí)的決策。 各方案只一種確定結(jié)果，各方案只一種確定結(jié)果，比較結(jié)果比較結(jié)果就可決策就可決策 自然狀態(tài)自然狀態(tài)：指決策未來發(fā)生的：指決策未來發(fā)生的各種可能情況各種可能情況 風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策：各方案都存在：各方案都存在兩種以上兩種以上自然狀態(tài)。自然狀態(tài)。 能能確定確定各狀態(tài)各狀態(tài)發(fā)生概率發(fā)生概率 如開發(fā)新產(chǎn)品，也許好賣，也許不好賣。如開發(fā)新產(chǎn)品，也許好賣，也許不好

18、賣。 不確定型決策不確定型決策：各方案存在：各方案存在兩種以上兩種以上自然狀態(tài)，自然狀態(tài)， 不能確定不能確定每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率概率。 春運(yùn)買車票。春運(yùn)買車票。 1 1、普遍性、普遍性 美國著名管理學(xué)家赫伯特美國著名管理學(xué)家赫伯特西蒙：西蒙： 管理就是決策管理就是決策 每天什么時(shí)候吃飯，吃什么？每天什么時(shí)候吃飯，吃什么？ 二、決策的特點(diǎn)二、決策的特點(diǎn) 計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 組織組織長期目標(biāo)長期目標(biāo)是什么？是什么？ 怎么處理雇員怎么處理雇員情緒情緒？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳戰(zhàn)略最佳戰(zhàn)略？ 何謂最有效何謂最有效領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式？ 短期目標(biāo)短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？應(yīng)當(dāng)是什么？ 變革變革

19、對員工的影響對員工的影響 目標(biāo)難度目標(biāo)難度多大？多大？鼓勵(lì)或控制鼓勵(lì)或控制沖突沖突的把握的把握 組織組織控制控制 直接向我報(bào)告的直接向我報(bào)告的雇員數(shù)雇員數(shù) 哪些活動(dòng)需控制？哪些活動(dòng)需控制？ 應(yīng)當(dāng)多大程度應(yīng)當(dāng)多大程度集權(quán)集權(quán)？怎么怎么控制控制這些活動(dòng)？這些活動(dòng)？ 職位職位該如何設(shè)計(jì)？該如何設(shè)計(jì)？何種程度叫何種程度叫顯著績效差異顯著績效差異？ 實(shí)行不同實(shí)行不同結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的條件的條件應(yīng)有些什么應(yīng)有些什么信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)？ 管理職能中的決策管理職能中的決策 如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人 來做。如果沒有人做，就要放棄，這是來做。如果沒有人做，就要放棄，這是 一個(gè)必要

20、條件。一個(gè)必要條件。 聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志 2 2、目標(biāo)性目標(biāo)性： 決策盲目，也無檢驗(yàn)依據(jù)決策盲目，也無檢驗(yàn)依據(jù) 3 3、可行性可行性：內(nèi)外部環(huán)境：內(nèi)外部環(huán)境 在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策 通用汽車公司總裁艾爾弗雷德通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆斯隆 決不能在沒選擇的情況下，作出重大決策決不能在沒選擇的情況下，作出重大決策 克萊斯勒汽車公司總裁李克萊斯勒汽車公司總裁李艾柯卡艾柯卡 4 4、選擇性選擇性：沒有選擇就沒有決策：沒有選擇就沒有決策 5 5、滿意性滿意性： 滿意而非最優(yōu)滿意而非最優(yōu) 6 6、過程性過程性： 決策是一組決策。每項(xiàng)

21、決策都有實(shí)施決策是一組決策。每項(xiàng)決策都有實(shí)施 和反饋和反饋 7 7、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性： 修訂目標(biāo)、補(bǔ)充或修改新方案修訂目標(biāo)、補(bǔ)充或修改新方案 一個(gè)成功的決策，等于一個(gè)成功的決策，等于90%90%的信息加上的信息加上 10%10%的直覺。的直覺。 美國企業(yè)家美國企業(yè)家SMSM沃爾森沃爾森 二、決策的特點(diǎn)二、決策的特點(diǎn) 普遍性普遍性 目標(biāo)性目標(biāo)性 可行性可行性 選擇性選擇性 滿意性滿意性 過程性過程性 動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性 第三節(jié)第三節(jié) 決策的過程決策的過程 決策失敗案例決策失敗案例1 1 被珠海市列為一號(hào)被珠海市列為一號(hào)“政績工程政績工程”、曾經(jīng)、曾經(jīng) 號(hào)稱號(hào)稱“全國最大最先進(jìn)最新潮全國最大最先進(jìn)最新潮”的

22、珠海的珠海 機(jī)場機(jī)場“僅基建拖欠就達(dá)僅基建拖欠就達(dá)1717億元億元”； 該機(jī)場建成后每月客流量四五萬人次，該機(jī)場建成后每月客流量四五萬人次， 只相當(dāng)于廣州白云機(jī)場一天的客流量。只相當(dāng)于廣州白云機(jī)場一天的客流量。 機(jī)場設(shè)計(jì)客流量是年機(jī)場設(shè)計(jì)客流量是年12001200萬人次，萬人次， 20002000年只有年只有5757萬人次，利用率不過萬人次，利用率不過1/241/24 ，20102010年才達(dá)到年才達(dá)到182182萬人次。萬人次。 一、決策的過程一、決策的過程 三個(gè)問題：三個(gè)問題： 需要怎樣的決策？需要怎樣的決策？ 如何做出決策？如何做出決策？ 決策后果怎樣？決策后果怎樣？ 六個(gè)階段六個(gè)階段

23、一、決策的過程一、決策的過程-六個(gè)階段六個(gè)階段 （一）（一）明確問題明確問題 認(rèn)識(shí)并分析問題。最難的環(huán)節(jié)。認(rèn)識(shí)并分析問題。最難的環(huán)節(jié)。 （二）（二）確定目標(biāo)確定目標(biāo) 決策目標(biāo)：一個(gè)組織通過決策及決決策目標(biāo)：一個(gè)組織通過決策及決 策的實(shí)施所期望達(dá)到的未來狀況和策的實(shí)施所期望達(dá)到的未來狀況和 衡量狀況的各種指標(biāo)。衡量狀況的各種指標(biāo)。 （三）（三）收集資料收集資料 決策失敗案例決策失敗案例2 2 20072007年年1111月月5 5日中石油日中石油A A股上市，從股上市，從16.716.7 元到元到48.6248.62元，一天內(nèi)股價(jià)狂飆元，一天內(nèi)股價(jià)狂飆191%191%， 股市奇跡；股市奇跡； 從

24、第二個(gè)交易日開始，幾乎一路下跌；從第二個(gè)交易日開始，幾乎一路下跌； 20082008年年4 4月月1818日跌破日跌破16.7016.70元發(fā)行價(jià)；元發(fā)行價(jià)； 20122012年年1010月月8 8日，價(jià)格日，價(jià)格8.728.72元；元； 插播廣告：插播廣告： A A股清倉大甩賣！股清倉大甩賣！2 2折回饋廣大股民！折回饋廣大股民！ 中石油原價(jià)中石油原價(jià)4848元現(xiàn)價(jià)元現(xiàn)價(jià)1010元；元； 中國平安原價(jià)中國平安原價(jià)149149元現(xiàn)價(jià)元現(xiàn)價(jià)3939元；元； 中信證券原價(jià)中信證券原價(jià)117117元現(xiàn)價(jià)元現(xiàn)價(jià)1111元；元； 中國中鐵原價(jià)中國中鐵原價(jià)12.5712.57元現(xiàn)價(jià)元現(xiàn)價(jià)2.652.65元

25、；元； 還有大批還有大批A A股股2-62-6折，機(jī)不可失，失不折，機(jī)不可失，失不 再來！再來！ 一、決策的過程一、決策的過程 （四）（四）擬定備選方案擬定備選方案 原則原則：整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合：整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合 整體詳盡性整體詳盡性：擬定備選方案的：擬定備選方案的多樣性多樣性 相互排斥性相互排斥性：多方案中只能：多方案中只能選擇一個(gè)選擇一個(gè) （五）（五）評價(jià)和選擇方案評價(jià)和選擇方案：關(guān)鍵階段：關(guān)鍵階段 可行性、滿意性和綜合影響等可行性、滿意性和綜合影響等 （六）決策方案的（六）決策方案的實(shí)施與反饋實(shí)施與反饋 二、決策的影響因素二、決策的影響因素 環(huán)境環(huán)境 決策條件決策條

26、件 決策風(fēng)格決策風(fēng)格 決策者動(dòng)機(jī)決策者動(dòng)機(jī) 倫理倫理 組織文化組織文化 時(shí)間時(shí)間 三、決策風(fēng)格三、決策風(fēng)格 （一）決策方法（一）決策方法差異差異的影響因素的影響因素 個(gè)人思維方式個(gè)人思維方式： 理性理性：用順序的觀點(diǎn)看待信息，制：用順序的觀點(diǎn)看待信息，制 定決策前，確認(rèn)信息是符合邏輯的定決策前，確認(rèn)信息是符合邏輯的 和前后一致的和前后一致的 創(chuàng)造性和直覺創(chuàng)造性和直覺：不以特定順序處理：不以特定順序處理 信息，而是將他們看成一個(gè)整體。信息，而是將他們看成一個(gè)整體。 個(gè)人的模糊承受力個(gè)人的模糊承受力。 （二）決策的風(fēng)格（二）決策的風(fēng)格 命令型風(fēng)格命令型風(fēng)格： 往往具有較低的往往具有較低的模糊承受力

27、模糊承受力 理性理性，講究效率和邏輯性，講究效率和邏輯性 決策制定決策制定簡潔快速簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，關(guān)注短期結(jié)果 分析型風(fēng)格分析型風(fēng)格： 比命令型比命令型承受力承受力要高。要高。 制定決策前試圖得到制定決策前試圖得到更多信息更多信息和考察和考察更多更多 選擇選擇。 以以謹(jǐn)慎謹(jǐn)慎為特征。為特征。 （二）決策的風(fēng)格（二）決策的風(fēng)格 概念型風(fēng)格概念型風(fēng)格： 趨向于趨向于廣泛看法廣泛看法和愿意考察和愿意考察更多選擇更多選擇 關(guān)注決策關(guān)注決策長期結(jié)果長期結(jié)果 非常愿意尋求解決問題的非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案創(chuàng)造性方案 行為型風(fēng)格行為型風(fēng)格： 很好相處很好相處 他們他們關(guān)注下級(jí)關(guān)注下級(jí)的成就和

28、愿意的成就和愿意 接受來自接受來自下級(jí)的建議下級(jí)的建議 他們通常通過他們通常通過會(huì)議方式會(huì)議方式進(jìn)行溝通進(jìn)行溝通 （二）決策的風(fēng)格（二）決策的風(fēng)格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行為型行為型 分析型分析型 概念型概念型 命令型命令型 行為型行為型 高高 低低 理性理性直覺直覺 思維方式思維方式 模模 糊糊 承承 受受 力力 四、影響制定決策的個(gè)人因素四、影響制定決策的個(gè)人因素 理性理性 有限理性有限理性 直覺直覺 （一）理性（一）理性 完全完全客觀客觀和符合和符合邏輯性邏輯性 會(huì)仔細(xì)會(huì)仔細(xì)定義問題定義問題 會(huì)清晰和具體地會(huì)清晰和具體地規(guī)定目標(biāo)規(guī)定目標(biāo) 一貫選擇實(shí)現(xiàn)一貫選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最

29、大化目標(biāo)最大化的決策方案的決策方案 （一）理性的條件（一）理性的條件 1 1、問題問題清楚和不模糊清楚和不模糊 2 2、目標(biāo)目標(biāo)清楚、單一清楚、單一 3 3、所有方案和結(jié)果、所有方案和結(jié)果已知已知 4 4、偏好偏好清晰、不變和穩(wěn)定清晰、不變和穩(wěn)定 5 5、不存在時(shí)間和成本、不存在時(shí)間和成本約束約束 6 6、最終選擇將使、最終選擇將使回報(bào)回報(bào)最大化最大化 一般只會(huì)存在于一般只會(huì)存在于簡單簡單的問題的問題 （二）有限理性（二）有限理性 制定制定滿意滿意，而不是目標(biāo)最大化的決策。，而不是目標(biāo)最大化的決策。 不可能掌握和分析所有不可能掌握和分析所有信息信息 受受組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力組織文化、內(nèi)部政

30、治、權(quán)力等強(qiáng)烈影響等強(qiáng)烈影響 存在存在承諾升級(jí)承諾升級(jí)的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。 承諾升級(jí)承諾升級(jí)：過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾：過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾 原因原因: :不承認(rèn)最初決策有錯(cuò)誤，且無意改變不承認(rèn)最初決策有錯(cuò)誤，且無意改變 （三）直覺（三）直覺 潛意識(shí)決策潛意識(shí)決策，基于決策者的，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)積累經(jīng)驗(yàn)積累 直覺與理性決策往往直覺與理性決策往往互補(bǔ)互補(bǔ) 特定情況特定情況或或熟悉事件熟悉事件，往往都是直覺決策，往往都是直覺決策 普遍性普遍性：接近：接近1/31/3事情都是直覺決策事情都是直覺決策 直覺直覺 基于經(jīng)驗(yàn)基于經(jīng)驗(yàn) 基于價(jià)值基于價(jià)值 觀或道德觀或道德 潛意識(shí)潛意識(shí) 心理心理 基于技能

31、、知基于技能、知 識(shí)、訓(xùn)練識(shí)、訓(xùn)練 感覺和感覺和 情緒影響情緒影響 直覺是什么直覺是什么 決策制定方式?jīng)Q策制定方式 理性的理性的 有限理性有限理性 直覺直覺 決策制定過程決策制定過程 問題和決策類型問題和決策類型 結(jié)構(gòu)良好結(jié)構(gòu)良好- -程序化程序化 結(jié)構(gòu)不良結(jié)構(gòu)不良- -非程序化非程序化 決策制定條件決策制定條件 確定性確定性 風(fēng)險(xiǎn)型風(fēng)險(xiǎn)型 不確定性不確定性 決策者風(fēng)格決策者風(fēng)格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行為型行為型 決策決策 選擇最佳方案選擇最佳方案 -最大化最大化 -滿意滿意 實(shí)施實(shí)施 評估評估 管理決策制定概覽管理決策制定概覽 管理的道德困境管理的道德困境 工廠遷址決策

32、中，工廠遷址決策中，社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是否考慮？是否考慮？ 19791979年，美國鋼鐵公司在西賓夕法尼亞年，美國鋼鐵公司在西賓夕法尼亞 的莫農(nóng)格希拉河畔雇傭了的莫農(nóng)格希拉河畔雇傭了216216萬多人。萬多人。 關(guān)閉三個(gè)工廠后，雇員數(shù)現(xiàn)不足關(guān)閉三個(gè)工廠后，雇員數(shù)現(xiàn)不足40004000。 如果組織是當(dāng)?shù)匾恢饕椭?，那么工如果組織是當(dāng)?shù)匾恢饕椭鳎敲垂?廠和公司總部的搬遷可能對小城鎮(zhèn)、廠和公司總部的搬遷可能對小城鎮(zhèn)、 甚至大城市都是災(zāi)難。甚至大城市都是災(zāi)難。 第四節(jié)第四節(jié) 決策方法決策方法 一、決策方法一、決策方法 （一）定性決策法（一）定性決策法 （二）定量決策法（二）定量決策法 （一）定性決策

33、法（一）定性決策法 依靠決策者個(gè)人或集體的依靠決策者個(gè)人或集體的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、 分析和判斷分析和判斷能力來進(jìn)行決策的方法。能力來進(jìn)行決策的方法。 1 1、直覺決策法；、直覺決策法； 2 2、集體決策法；、集體決策法； 3 3、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法。、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法。 2 2、集體決策法、集體決策法 （1 1）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法：專家們相互交流，吸收專：專家們相互交流，吸收專 家們積極的創(chuàng)造性思維的活動(dòng)。家們積極的創(chuàng)造性思維的活動(dòng)。原則：原則： 嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體 對他人意見不要懷疑和批評，也不用管是否對他人意見不要懷疑和批評，也不用管是否

34、 適當(dāng)和可行適當(dāng)和可行 發(fā)言精練發(fā)言精練 盡可能即席發(fā)言盡可能即席發(fā)言 可補(bǔ)充完善已有建議可補(bǔ)充完善已有建議 創(chuàng)造自由氣氛，激發(fā)參加者積極性創(chuàng)造自由氣氛，激發(fā)參加者積極性 參與者參與者5-105-10人為宜，時(shí)間一般人為宜，時(shí)間一般1-21-2小時(shí)小時(shí) 2 2、集體決策法、集體決策法 （2 2）德爾菲法德爾菲法：又稱專家意見法。程序：又稱專家意見法。程序： 決策內(nèi)容寫成決策內(nèi)容寫成若干含義明確的問題若干含義明確的問題，征求，征求 專家意見專家意見 如電話、寄信、傳真等方式。如電話、寄信、傳真等方式。 專家姓名專家姓名保密保密，專家間不溝通專家間不溝通。 搜集專家意見并將搜集專家意見并將結(jié)果反饋

35、專家們結(jié)果反饋專家們修改，修改， 整個(gè)過程保密，整個(gè)過程保密，不斷反復(fù)不斷反復(fù)直至直至意見一致意見一致 因此，菲德爾法又稱為因此，菲德爾法又稱為有控制的反饋法有控制的反饋法 要求要求：問題明確，數(shù)量少：問題明確，數(shù)量少 （2 2）德爾菲法）德爾菲法 最初用于最初用于預(yù)測預(yù)測。 為了克服專家會(huì)議法缺點(diǎn)而產(chǎn)生的一種專為了克服專家會(huì)議法缺點(diǎn)而產(chǎn)生的一種專 家預(yù)測方法。家預(yù)測方法。 克服了會(huì)議中專家們不能充分發(fā)表意見、克服了會(huì)議中專家們不能充分發(fā)表意見、 權(quán)威人物權(quán)威人物意見左右其他人意見等弊病。意見左右其他人意見等弊病。 讓專家能真正讓專家能真正充分發(fā)表充分發(fā)表自己的預(yù)測意見。自己的預(yù)測意見。 2

36、2、集體決策法、集體決策法 （3 3）名義群體法：在決策過程中對）名義群體法：在決策過程中對 群體成員的討論或人際溝通加以限制群體成員的討論或人際溝通加以限制 ，但群體成員是獨(dú)立思考的。，但群體成員是獨(dú)立思考的。 步驟：步驟： 每個(gè)成員寫出他的意見并提交；每個(gè)成員寫出他的意見并提交； 每個(gè)成員說明自己的想法；每個(gè)成員說明自己的想法； 討論每個(gè)想法并給出評價(jià)；討論每個(gè)想法并給出評價(jià)； 得出最優(yōu)決策。得出最優(yōu)決策。 2 2、集體決策法、集體決策法 （4 4）電子會(huì)議電子會(huì)議 參與者每人面前一臺(tái)電腦，電腦上有參與者每人面前一臺(tái)電腦，電腦上有 問題顯示，只需將問題顯示，只需將回答輸入回答輸入即可。即可

37、。 個(gè)人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都會(huì)投影在會(huì)議個(gè)人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都會(huì)投影在會(huì)議 室屏幕上。室屏幕上。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠實(shí)和快速。：匿名、誠實(shí)和快速。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：打字快、口才好的優(yōu)勢明顯。：打字快、口才好的優(yōu)勢明顯。 3 3、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 （1 1）經(jīng)營單位）經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合分析法分析法 廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣BCGBCG矩陣，矩陣， 由由波士頓咨詢集團(tuán)波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)。開發(fā)。 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合分析法經(jīng)營單位業(yè)務(wù)組合分析法 金牛金牛：低增長，高市場份額低增長，高市場份額。業(yè)務(wù)能產(chǎn)生大。業(yè)務(wù)能產(chǎn)生大 量現(xiàn)金，但未來增長潛力有限量現(xiàn)金，但未來

38、增長潛力有限 明星明星：高增長，高市場份額高增長，高市場份額。處于快速增長。處于快速增長 的市場，占有主導(dǎo)的市場份額，對現(xiàn)金流的的市場，占有主導(dǎo)的市場份額，對現(xiàn)金流的 貢獻(xiàn)取決于投入的資源貢獻(xiàn)取決于投入的資源 幼童幼童：高增長，低市場份額高增長，低市場份額。處于有吸引力。處于有吸引力 的市場中，但只占有較小的市場份額的市場中，但只占有較小的市場份額 瘦狗瘦狗：低增長，低市場份額低增長，低市場份額。不產(chǎn)生或不消。不產(chǎn)生或不消 耗大量現(xiàn)金，但只有低市場份額和低增長率耗大量現(xiàn)金，但只有低市場份額和低增長率 市場份額市場份額 高高低低 低低 預(yù)預(yù) 期期 的的 增增 長長 率率 金牛金牛廋狗廋狗 明星明

39、星幼童幼童 BCGBCG矩陣的戰(zhàn)略含義矩陣的戰(zhàn)略含義 金牛：金牛：大量大量現(xiàn)金現(xiàn)金的來源，但要的來源，但要限制投資限制投資 明星和幼童明星和幼童：這些業(yè)務(wù)具有：這些業(yè)務(wù)具有增長潛力增長潛力 利用金牛獲得的大量現(xiàn)金進(jìn)行業(yè)務(wù)利用金牛獲得的大量現(xiàn)金進(jìn)行業(yè)務(wù)投資投資 明星業(yè)務(wù)的大量投資有助該業(yè)務(wù)的增長明星業(yè)務(wù)的大量投資有助該業(yè)務(wù)的增長 和較高市場份額。和較高市場份額。直到明星也變成金牛直到明星也變成金牛 幼童業(yè)務(wù)幼童業(yè)務(wù)：最難決策，仔細(xì)分析哪些業(yè)：最難決策，仔細(xì)分析哪些業(yè) 務(wù)務(wù)可轉(zhuǎn)換為明星或廋狗業(yè)務(wù)可轉(zhuǎn)換為明星或廋狗業(yè)務(wù) 瘦狗瘦狗：被出售或清算：被出售或清算 3 3、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法、有關(guān)活動(dòng)方

40、向的決策方法 （2 2）政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣：用矩陣來指導(dǎo)決策。：用矩陣來指導(dǎo)決策。 兩要素：兩要素：市場前景市場前景和和相對競爭能力相對競爭能力 市場前景市場前景：盈利能力、市場增長率、支：盈利能力、市場增長率、支 持力度和法規(guī)限制等因素，分為吸引力持力度和法規(guī)限制等因素，分為吸引力 強(qiáng)、吸引力中、吸引力弱三種；強(qiáng)、吸引力中、吸引力弱三種； 競爭能力競爭能力：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品：市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品 研發(fā)等因素，分為強(qiáng)、中、弱三種。研發(fā)等因素，分為強(qiáng)、中、弱三種。 競競 爭爭 能能 力力 強(qiáng)強(qiáng)1 14 47 7 中中2 25 58 8 弱弱3 36 69 9 強(qiáng)強(qiáng) 中中 弱弱

41、市場前景市場前景 區(qū)域區(qū)域1 1、4 4：優(yōu)先發(fā)展：優(yōu)先發(fā)展 區(qū)域區(qū)域2 2、4 4：提高競爭力：提高競爭力 區(qū)域區(qū)域3 3： 適合企業(yè)：努力提高適合企業(yè)：努力提高 競爭力競爭力 不適合：逐步淘汰不適合：逐步淘汰 區(qū)域區(qū)域6 6和和8 8：緩慢放棄：緩慢放棄 區(qū)域區(qū)域7 7：維持：維持 區(qū)域區(qū)域9 9：盡快放棄：盡快放棄 （二）定量決策法（二）定量決策法 管理者面對三種情況：管理者面對三種情況： 確定性確定性 風(fēng)險(xiǎn)型風(fēng)險(xiǎn)型 不確定性不確定性 1 1、確定性、確定性 每種方案每種方案結(jié)果已知結(jié)果已知。 銀行存款不同定期的利息。直接計(jì)算各銀行存款不同定期的利息。直接計(jì)算各 方案損益值。方案損益值。

42、 （1 1）線性規(guī)劃）線性規(guī)劃 （2 2）盈虧平衡分析法：又稱為量本利分）盈虧平衡分析法：又稱為量本利分 析法或保本分析法。析法或保本分析法。P87P87。 （1 1）線性規(guī)劃）線性規(guī)劃 在線性等式或不等式約束條件下，求解在線性等式或不等式約束條件下，求解 線性目標(biāo)函數(shù)最大值或最小值的方法。線性目標(biāo)函數(shù)最大值或最小值的方法。 步驟：步驟： 確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo) 函數(shù)方程；函數(shù)方程； 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件； 找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解， 即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 例：

43、例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子， 它們都需經(jīng)過制造和裝配工序，如表所示它們都需經(jīng)過制造和裝配工序，如表所示 。假設(shè)市場狀況良好，產(chǎn)品能賣出，試問。假設(shè)市場狀況良好，產(chǎn)品能賣出，試問 何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？ 桌子桌子 椅子椅子 工序可利用時(shí)間工序可利用時(shí)間 制造工序時(shí)間制造工序時(shí)間 （小時(shí)）（小時(shí)） 2 24 44848 裝配工序時(shí)間裝配工序時(shí)間 （小時(shí)）（小時(shí)） 4 42 26060 單位產(chǎn)品利潤單位產(chǎn)品利潤 （元）（元） 8 86 6- 第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量 目標(biāo)是利潤，影響利潤

44、的變量是桌目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌 子數(shù)量子數(shù)量T T和椅子數(shù)量和椅子數(shù)量C C。 第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程： 8T+6C8T+6C。 第三步，找出約束條件。第三步，找出約束條件。 制造工序：制造工序：2T+4C2T+4C4848 裝配工序：裝配工序：4T+2C4T+2C6060 非負(fù)約束：非負(fù)約束：T T0 0，C C0 0 第四步，求出最優(yōu)解第四步，求出最優(yōu)解 T T1212和和C C6 6 即生產(chǎn)即生產(chǎn)1212張桌子和張桌子和6 6把椅子企業(yè)利潤最大把椅子企業(yè)利潤最大 P87P87 （2 2）量本利分析法：盈虧平衡分析法）量本利分析法：盈虧平衡分析法 找出

45、企業(yè)不盈不虧時(shí)候的產(chǎn)量找出企業(yè)不盈不虧時(shí)候的產(chǎn)量 例：例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定 成本為成本為6 6萬元，單位變動(dòng)成本為每萬元，單位變動(dòng)成本為每 件件1.81.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3 3元。元。 假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為1010萬件萬件 ，問該方案是否可取？，問該方案是否可取？ 解：解： 總收入總收入=3Q=3Q0 0（盈虧平衡點(diǎn)）（盈虧平衡點(diǎn)） 總成本總成本=60000+1.8Q=60000+1.8Q0 0 總收入總收入= =總成本總成本 3Q3Q0 0= 60000+1.8Q= 60000+1.8Q0 0 Q Q0 0=500

46、00=50000件件 產(chǎn)量產(chǎn)量1000001000005000050000 結(jié)論：該方案可行。結(jié)論：該方案可行。 2 2、風(fēng)險(xiǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)型 能估計(jì)出每種方案的可能性或后果能估計(jì)出每種方案的可能性或后果 賭博賭博 盡可能盡可能多掌握信息多掌握信息 常見方法是常見方法是決策樹法決策樹法 步驟步驟 繪制決策樹繪制決策樹 計(jì)算期望損益值計(jì)算期望損益值 剪枝決策。比較各方案，選擇剪枝決策。比較各方案，選擇收益值收益值 最大最大的方案，即決策方案。的方案，即決策方案。P89P89。 例：某公司擬投資建廠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，例：某公司擬投資建廠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 現(xiàn)有三個(gè)互斥的可選方案：現(xiàn)有三個(gè)互斥的可選方案： 方案一

47、，新建大廠。方案一，新建大廠。需一次性投資需一次性投資10001000 萬元，據(jù)預(yù)算，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲萬元，據(jù)預(yù)算，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲 利利200200萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損 5050萬元。萬元。 方案二，新建小廠。方案二，新建小廠。需一次性投資需一次性投資500500萬萬 元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利120120萬元；萬元； 若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損2020萬元。萬元。 方案三，改建老廠。方案三，改建老廠。需一次性投資需一次性投資200200萬萬 元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利5

48、050萬元，萬元， 若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年仍可獲利若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年仍可獲利2020萬元。萬元。 假設(shè)經(jīng)濟(jì)繁榮的可能性為假設(shè)經(jīng)濟(jì)繁榮的可能性為70%70%，經(jīng)濟(jì)不景，經(jīng)濟(jì)不景 氣的可能性為氣的可能性為30%30%，資產(chǎn)使用期為，資產(chǎn)使用期為1010年。年。 在不考慮稅收、資金時(shí)間價(jià)值的情況下在不考慮稅收、資金時(shí)間價(jià)值的情況下 ，請選擇一可行方案。，請選擇一可行方案。 畫出決策樹畫出決策樹 算出各種方案的期望收益算出各種方案的期望收益 方案一的期望收益為：（方案一的期望收益為：（20020070%70% 505030%30%）10101000 = 2501000 = 250（萬元）（萬元） 方案二的

49、期望收益為：（方案二的期望收益為：（12012070%70% 202030%30%）1010500 = 280500 = 280（萬元）（萬元） 方案三的期望收益為：（方案三的期望收益為：（505070% + 70% + 202030%30%）1010200 = 210200 = 210（萬元）（萬元） 方案二期望收益最大，因此，在不考慮方案二期望收益最大，因此，在不考慮 資金、時(shí)間、價(jià)值等因素的情況下，選資金、時(shí)間、價(jià)值等因素的情況下，選 擇擇方案二作為實(shí)施方案方案二作為實(shí)施方案。 增加一條滑雪索道的收入的期望值增加一條滑雪索道的收入的期望值 事件事件期望收入期望收入 概概 率率 每個(gè)方案的

50、期望值每個(gè)方案的期望值 大雪大雪8500008500000.30.3255000255000 正常降雪正常降雪7250007250000.50.5362500362500 小雪小雪3500003500000.20.27000070000 687500687500 案例：案例： 一滑雪勝地正考慮增加一條纜車索道。因一滑雪勝地正考慮增加一條纜車索道。因 為新索道將產(chǎn)生附加的收入，不過收入取決于為新索道將產(chǎn)生附加的收入，不過收入取決于 降雪量。過去降雪量。過去1010年，有年，有3 3年大雪，年大雪，5 5年正常降雪年正常降雪 ，2 2年小雪。可通過年小雪。可通過計(jì)算期望值計(jì)算期望值得出結(jié)論。得出結(jié)

51、論。 3 3、不確定性、不確定性 結(jié)果不知，概率不知結(jié)果不知，概率不知。 受兩方面影響：受兩方面影響： 受能獲得的有限信息的影響受能獲得的有限信息的影響 決策者的心理定位決策者的心理定位 樂觀者：遵循樂觀者：遵循最大化最大可能最大化最大可能收益收益 悲觀者：遵循悲觀者：遵循最大化最小可能最大化最小可能收益收益 案例案例 你：你：逗你玩逗你玩游戲公司市場經(jīng)理游戲公司市場經(jīng)理 游戲卡游戲卡促銷方案促銷方案四種：四種：A1A1、A2A2、A3A3、A4A4 主要對手：帶你玩公司有三種促銷方案主要對手：帶你玩公司有三種促銷方案B1B1 、B2B2、B3B3 你不知道你不知道A1A1、A2A2、A3A3

52、、A4A4的成功概率的成功概率 下表顯示了四種方案各自成功后帶來的利下表顯示了四種方案各自成功后帶來的利 潤，利潤大小取決競爭對手帶你玩所采取潤，利潤大小取決競爭對手帶你玩所采取 的方案。的方案。 收益矩陣收益矩陣 單位：單位： 百萬百萬RMBRMB 逗你玩逗你玩 帶你玩帶你玩 B1B1B2B2B3B3 A1A1131314141111 A2A29 915151818 A3A3242421211515 A4A4181814142828 方法方法1 1： 樂觀法：樂觀主義者樂觀法：樂觀主義者 可能會(huì)選擇可能會(huì)選擇A4A4方案：方案：28002800萬最大萬最大 收益矩陣收益矩陣 單位：單位： 百萬百萬RMBRMB 逗你玩逗你玩 帶你玩帶你玩 B1B1B2B2B3B3 A1A1131314141111 A2A29 915151818