信貸組合積極管理：商業(yè)銀行信貸管理模式的全新思路

1、_信貸組合積極管理：商業(yè)銀行信貸管理模式的全新思路 一、商業(yè)銀行信貸管理模式的演進(jìn)與革新 1.傳統(tǒng)單項貸款管理模式的風(fēng)險積累與效率損失。 銀行業(yè)傳統(tǒng)上奉行客戶關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)營原則，以提供信貸支持作為支點，致力于客戶發(fā)展長期穩(wěn)定的關(guān)系，以便形成對特定客戶開展業(yè)務(wù)的比較優(yōu)勢，向客戶出售系列化產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)客戶關(guān)系盈利性最大化。銀行信貸模式相應(yīng)表現(xiàn)出兩個特征：一是由于側(cè)重客戶關(guān)系管理，銀行通常只考慮單筆貸款的盈利水平，忽略從信貸組合的視角進(jìn)行風(fēng)險收益分析和決策；二是銀行對客戶發(fā)放貸款后，就持有貸款直至到期，而不主動對信貸組合結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，貸款缺乏流動性。 這種傳統(tǒng)貸款管理模式有明顯的內(nèi)在缺陷。首先，

2、容易導(dǎo)致貸款風(fēng)險集中于單一客戶及特定行業(yè)、地區(qū)。銀行將利潤絕對值作為衡量客戶關(guān)系價值的標(biāo)準(zhǔn)，信貸投放必然向重點客戶傾斜。高度集中的信貸組合蘊含著潛在風(fēng)險，一旦核心客戶信用質(zhì)量惡化，銀行就面臨嚴(yán)重?fù)p失。其次，信貸過度集中也不能保證銀行獲得持續(xù)的盈利增長。銀行競相追逐大客戶的過度競爭格局將導(dǎo)致貸款利率和服務(wù)價格不斷抑低，對銀行的利潤貢獻(xiàn)勢必呈邊際遞減之勢。 2.信貸集中度管理模式的局限性。 為彌補單項貸款管理的不足，銀行建立了授信限額制度，對貸款集中度進(jìn)行事前控制。集中度管理雖然初步體現(xiàn)了組合管理意識，但與組合優(yōu)化還有相當(dāng)距離，在實踐中存在局限性： （1）單純依靠信貸限額并不足以避免信貸集中。信貸

3、限額在操作中受到各種制約：一是銀行所在地區(qū)有限的客戶多樣性。銀行開拓業(yè)務(wù)受周邊地區(qū)“自然市場”限制，貸款難免集中于當(dāng)?shù)刂еa(chǎn)業(yè)；二是銀行順行業(yè)周期的信貸取向。銀行傾向于集中信貸資源投入朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮信貸業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)；三是信貸部門通常追求目標(biāo)市場集中化，以便保持對特定客戶的信息優(yōu)勢和管理專長。 （2）信貸限額仍然是簡單、消極的風(fēng)險管理。銀行設(shè)置的單一客戶貸款比率不能反映各借款人信用品質(zhì)變化的相關(guān)性，銀行無法估算單項貸款對組合風(fēng)險的邊際影響、測算組合風(fēng)險值和確定最優(yōu)組合。同時，銀行一味通過信貸限額規(guī)避貸款集中風(fēng)險，忽略了風(fēng)險回報。這種“一刀切”式的限制意味著某些具有創(chuàng)造價值潛力的信貸業(yè)務(wù)可能被拒

4、之門外。因此，集中度管理只是“風(fēng)險驅(qū)動”，而非組合優(yōu)化要求的“風(fēng)險回報”驅(qū)動。在尚未具備真正的組合優(yōu)化必需的條件之前，信貸限額是銀行的權(quán)宜之計。 3.積極的信貸組合管理信貸管理模式的全新思路。 （1）信貸組合積極管理興起的驅(qū)動因素。 信貸管理模式創(chuàng)新的驅(qū)動力來自銀行經(jīng)營環(huán)境的改變對傳統(tǒng)信貸理念日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)50年代，馬柯維茨提出現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論(mpt)，投資者可利用收益負(fù)相關(guān)的資產(chǎn)相互抵消非系統(tǒng)風(fēng)險的原理，調(diào)整資產(chǎn)組合，使之移向“有效邊界”。在此邊界上，投資者可結(jié)合其風(fēng)險態(tài)度選擇風(fēng)險回報率最高的資產(chǎn)組合。mpt理論被投資基金等機構(gòu)應(yīng)用于證券組合管理，而當(dāng)時西方銀行業(yè)還處在生存無虞的

5、時代，無需為信貸組合管理耗費精力。進(jìn)入1960年代，信用狀況較好的企業(yè)傾向于利用證券和票據(jù)市場融資，銀行信貸優(yōu)勢面臨威脅。1970年代后，信貸市場競爭日趨激烈，銀行為爭取為數(shù)不多的大客戶競相降低貸款利率，貸款集中度不斷上升而邊際收益下降。這種使信貸組合嚴(yán)重偏離有效邊界的信貸模式在1980年代遭遇重創(chuàng)，銀行業(yè)對房地產(chǎn)、能源、拉美國家的巨額貸款均損失慘重。1990年代以來，世界政治經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜多變，銀行業(yè)屢因信貸組合結(jié)構(gòu)失衡陷入困境，亞洲金融動蕩中這一問題尤其突出。 信貸組合缺乏有效管理的嚴(yán)重后果引起監(jiān)管者高度重視。巴塞爾委員會在新資本協(xié)議內(nèi)部評級法中強調(diào)對信貸組合風(fēng)險的研究，美國通貨監(jiān)理署和

6、美聯(lián)儲建議銀行建立信貸組合風(fēng)險管理程序。同時，發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)也在對傳統(tǒng)信貸模式深刻反思的基礎(chǔ)上，提出以信貸組合“風(fēng)險收益”有效權(quán)衡為導(dǎo)向的新型信貸管理理念，目標(biāo)是在將風(fēng)險控制于可承受限度內(nèi)的前提下，謀求信貸組合的風(fēng)險調(diào)整收益率最大化。 （2）信貸組合積極管理模式的特點。 信貸組合積極管理的思路和信貸集中度管理有著顯著差異： 首先在于組合的管理視角。在信貸組合積極管理模式中，銀行不再單純通過貸款限額限制信貸集中度，而是利用單項貸款對組合的邊際風(fēng)險調(diào)整資本回報率設(shè)置新增信貸業(yè)務(wù)的最低門檻。換言之，銀行不是簡單、孤立地判斷單個借款人是否超出信貸限額，而是在考慮不同類型客戶的信用品質(zhì)相關(guān)性的基礎(chǔ)上，考

7、查單項信貸交易對整體組合風(fēng)險回報率的邊際影響。 其次，信貸組合積極管理模式完全采取積極主動的管理方式。銀行不是在恪守信貸限額的前提下消極地持有貸款組合，而是積極地調(diào)整和優(yōu)化組合結(jié)構(gòu)，減少風(fēng)險較高而相對收益較低的信用暴露，添加對組合風(fēng)險回報率產(chǎn)生正面貢獻(xiàn)的信用頭寸，改善組合風(fēng)險收益狀況。 二、信貸組合積極管理的手段與工具 1.調(diào)整信貸組合的常規(guī)手段及其局限性。 （1）貸款的直接轉(zhuǎn)讓。 貸款直接買賣是信貸二級市場發(fā)展初期的主要交易形式。銀行可通過債務(wù)更新、轉(zhuǎn)讓、從屬參與等方式，出售過度集中的貸款頭寸，買進(jìn)合適的信貸份額，對貸款組合結(jié)構(gòu)進(jìn)行再平衡。1980年代以來，發(fā)達(dá)國家銀行貸款二級交易發(fā)展較為迅

8、速，尤其是辛迪加貸款轉(zhuǎn)讓，已形成相當(dāng)可觀的規(guī)模。牽頭行通常將其貸款份額再出售，買方最初是銀行同業(yè)，到1990年代初非銀行機構(gòu)已占貸款購買金額的30，交易對象從投資級企業(yè)貸款擴展到非投資級企業(yè)。貸款轉(zhuǎn)讓的發(fā)展使信貸合約具有了一定流動性，但運作中也面臨一些障礙： 首先是與銀行維持客戶關(guān)系的矛盾。貸款附有銀行與客戶的“隱性契約”，銀行承諾對客戶提供資金支持，客戶考慮優(yōu)先購買銀行的其他產(chǎn)品和服務(wù)。伴隨著對某客戶貸款支持的增加，風(fēng)險集中度隨之上升，銀行預(yù)期收益也應(yīng)相應(yīng)上升，而實際上銀行只能索取有限的貸款利息，甚至對大客戶給予優(yōu)惠利率。此時貸款組合顯然偏離有效邊界，銀行理應(yīng)出售貸款，減持對大客戶的風(fēng)險暴露

9、，然而又面臨客戶關(guān)系受損的危險，處于“信貸悖論”(paradox of credit)的兩難境地。 其次是信貸合約非標(biāo)準(zhǔn)化的交易障礙。標(biāo)準(zhǔn)化程度低是貸款合約的天然特質(zhì)，貸款結(jié)構(gòu)由借貸雙方協(xié)商定制，利率、期限、金額、償還方式等合約要素差異較大，對信貸買賣構(gòu)成無形障礙。此外，轉(zhuǎn)讓債權(quán)需通知借款者及擔(dān)保人并經(jīng)其同意，相關(guān)法律手續(xù)可能耗時頗多，也會降低交易效率。 （2）貸款證券化。 證券化技術(shù)將缺乏流動性、非標(biāo)準(zhǔn)化的貸款轉(zhuǎn)化成為可交易的標(biāo)準(zhǔn)化證券，為銀行調(diào)整信貸組合提供了便利。銀行將貸款組配成基礎(chǔ)資產(chǎn)組合，交付給spv(特設(shè)機構(gòu))，后者以基礎(chǔ)組合的現(xiàn)金流為擔(dān)保發(fā)行證券，將集中于銀行的信貸風(fēng)險向眾多投資

10、者分散轉(zhuǎn)移。同時，銀行可買進(jìn)其他類型的貸款支持證券，使信貸組合多樣化。1980年代后，銀行利用期限層化、利息層化和風(fēng)險層化等技術(shù)重組基礎(chǔ)貸款現(xiàn)金流，開發(fā)出許多證券化創(chuàng)新品種，吸引了廣泛的投資者。證券化雖然提高了貸款流動性，但也存在局限：貸款證券化要在法律上認(rèn)可為真實出售，一般要求銀行對spv作徹底的信貸轉(zhuǎn)讓，仍然面臨貸款出售的客戶關(guān)系問題；證券化程序繁復(fù)、交易成本高，適于大規(guī)模信貸組合整體風(fēng)險出售，而不是對局部風(fēng)險暴露特別處理；證券化雖可按償付優(yōu)先順序?qū)A(chǔ)貸款池的現(xiàn)金流進(jìn)行風(fēng)險分層，但難以對組合中的風(fēng)險暴露作更細(xì)致的分解和重塑；證券化要求基礎(chǔ)組合中貸款的特征盡可能一致，貸款數(shù)目應(yīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模

11、，非標(biāo)準(zhǔn)化、單筆規(guī)模較大的企業(yè)貸款證券化較困難。 2.信用衍生工具信用風(fēng)險轉(zhuǎn)讓的開拓性創(chuàng)新。 鑒于常規(guī)手段的局限，銀行需要更為靈活的工具調(diào)整信貸組合風(fēng)險敞口。1990年代初信用衍生工具問世，將信用風(fēng)險與基礎(chǔ)信貸剝離，作為獨立的“商品”在市場上買賣，擺脫了貸款合約缺乏流動性的束縛。作為信貸組合管理工具，其優(yōu)越性在于： （1）有效解決“信貸悖論”，提高交易效率。銀行可利用信用衍生工具進(jìn)行表外交易，保留貸款而出售風(fēng)險，既改善了貸款組合的風(fēng)險收益狀況，又不對有價值的客戶關(guān)系產(chǎn)生消極影響，從而將客戶關(guān)系管理與信貸風(fēng)險管理分離。信用衍生交易無需牽涉借款人，一般在場外非公開協(xié)商，不會引起客戶疑慮，且簡化了法

12、律程序，銀行得以迅速便捷地調(diào)整信貸組合。 （2）提供對信貸組合風(fēng)險狀況進(jìn)行再設(shè)計的機會。信用衍生工具是獨立于基礎(chǔ)資產(chǎn)的參數(shù)合約，在重塑信用風(fēng)險方面具有常規(guī)手段不可比擬的靈活性。銀行能為信貸組合量身定制信用衍生合約以調(diào)整風(fēng)險敞口，既可對沖組合中特定資產(chǎn)的信用風(fēng)險，也可為組合中任意一項資產(chǎn)的違約損失購買保護(hù)，或是為組合損失水平設(shè)定上限，甚至對沖組合面臨的系統(tǒng)性違約風(fēng)險。銀行也可作為信用衍生品的投資者，購買與自身偏好匹配的”合成”信用暴露，實現(xiàn)信貸組合多樣化。 （3）將信用風(fēng)險在買賣雙方之間合理地再配置。信用衍生交易形成有效的風(fēng)險分擔(dān)機制。投資者可獲得在信貸市場上由于各種原因(與目標(biāo)客戶未建立密切關(guān)

13、系、進(jìn)入特定市場存在困難、分支網(wǎng)絡(luò)地域限制等)難以得到的信用暴露，而且可以不需為此融資，也不必承擔(dān)持有和管理貸款的成本。銀行作為參考貸款的發(fā)起人，可與風(fēng)險買方分享對特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)關(guān)系和信用管理的比較優(yōu)勢，同時避免承受過度集中的風(fēng)險，在組合分散化和信貸專門化之間尋求平衡。 信用違約互換是最具代表性的信用衍生品。違約保護(hù)買方向賣方付費，作為賣方承擔(dān)參考資產(chǎn)信用風(fēng)險的報酬，賣方承諾一旦發(fā)生規(guī)定的信用事件就對買方進(jìn)行償付。銀行可用單一信用違約互換為組合中的單項貸款保值。若銀行想對客戶提供信貸支持，但貸款需求超出信貸限額，銀行可達(dá)成以客戶為參考實體、名義金額等于貸款超限額部分的違約互換，覆蓋額外的信用暴

14、露。銀行也可基于貸款組合構(gòu)造信用籃子違約互換，為組合選擇不同的信用保護(hù)覆蓋率，譬如：第一違約籃子(first-to-default，basket)，貸款組合發(fā)生第一件違約事件后，保護(hù)賣方對買方償付。若多項貸款相繼違約的可能性小，銀行只需購買第一違約保護(hù)，不需對每項貸款保值；第一損失籃子(first-loss basket)，銀行保留信貸組合的部分風(fēng)險暴露(預(yù)期損失)，將剩余暴露(意外損失)轉(zhuǎn)移給賣方，設(shè)定自己的損失上限。銀行也可利用總收益互換、信用價差期權(quán)、信用聯(lián)系票據(jù)交易信用暴露頭寸，還可用違約指數(shù)合約為信用環(huán)境惡化的系統(tǒng)風(fēng)險保值，避免經(jīng)濟低迷導(dǎo)致個人或企業(yè)普遍破產(chǎn)造成的信貸組合損失。 近年

15、來，在全球信用質(zhì)量普遍下降的嚴(yán)峻形勢下，信用衍生工具在信用風(fēng)險分散轉(zhuǎn)移中頗有建樹。2002年以來，違約互換市場成功解決了安然和世通破產(chǎn)及阿根廷主權(quán)債務(wù)違約等信用事件。作為創(chuàng)新產(chǎn)品，信用衍生工具還面臨合約要素標(biāo)準(zhǔn)化、精確定價、監(jiān)管待遇等問題，但其成長潛力為業(yè)界公認(rèn)，已成為銀行管理信貸組合的有效手段。 三、信貸管理模式創(chuàng)新中的銀行組織結(jié)構(gòu)重整 積極的信貸組合管理要求重組信貸業(yè)務(wù)模式，銀行組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，為組合管理提供運作平臺。組織架構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)又依托于組合管理的信貸政策與信貸文化，前者為組合管理確立指導(dǎo)原則，后者提供價值判斷和管理哲學(xué)的支持。 1.信貸組合積極管理模式下銀行組織結(jié)構(gòu)的基本

16、框架。 銀行傳統(tǒng)信貸模式意味著信貸資產(chǎn)的形成過程是單向的，沿循借款人申請前臺客戶管理部初審后臺風(fēng)險管理部復(fù)審發(fā)放貸款持有貸款直至到期的直線型業(yè)務(wù)流程運作。要實施積極的組合管理，銀行不是簡單地將單個信貸經(jīng)理的分散決策進(jìn)行匯總，而應(yīng)建立專業(yè)化信貸組合管理部門，賦予其跨越單項貸款的組合管理視角和獨立的操作權(quán)限，對信貸組合整體的利潤和損失負(fù)責(zé)。組合管理部門建立后，信貸運作程序隨之重構(gòu)，新型組織框架如圖所示： 客戶管理部是資產(chǎn)生成部門，按組合管理部設(shè)置的門檻進(jìn)行信貸決策和貸款定價，對客戶發(fā)放貸款。組合管理部獨立于單個客戶關(guān)系，從組合管理整體目標(biāo)出發(fā)，控制信貸組合的風(fēng)險收益水平。在具體操作中，組合管理部作

17、為資產(chǎn)管理經(jīng)理，位于銀行內(nèi)部放貸部門和外部二級信用交易市場之間，按適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格從放貸部門購買貸款，并在二級市場上執(zhí)行貸款買賣或保值交易。風(fēng)險管理部除審批單項貸款外，將建立客觀的資產(chǎn)評估體系，為信貸資產(chǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，為避免利益沖突，該部門應(yīng)獨立于資產(chǎn)生成部門與組合管理部。信貸管理委員會為信貸組合設(shè)置總體財務(wù)目標(biāo)，界定組合管理部的授權(quán)范圍(如買賣的資產(chǎn)類型、允許投資的工具)，并解決部門間的爭議。 2.銀行構(gòu)建信貸組合管理體系的階段性策略。 信貸組合積極管理需具備多方面實踐條件，難以一步到位，銀行業(yè)的現(xiàn)實選擇是分階段構(gòu)建信貸組合管理體系，逐步擴展信貸組合管理部的職能。 （1）初級階段：防御型

18、組合管理。 信貸組合管理部在這一階段的職能側(cè)重于降低風(fēng)險。其首要任務(wù)是建立信貸組合信息系統(tǒng)，評價組合風(fēng)險回報水平，對組合風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)測和早期預(yù)警。在組合分析趨于成熟的基礎(chǔ)上，銀行可將設(shè)置貸款目標(biāo)風(fēng)險回報率的權(quán)力授予組合管理部，作為前臺部門放貸和定價的門檻。 （2）高級階段：積極型組合管理。 信貸組合管理部不再是單純收集數(shù)據(jù)、度量風(fēng)險、編制報告的成本中心，同時也是利潤中心。它不僅通過影響貸款發(fā)放部門的信貸決策從而影響未來信貸組合的構(gòu)成，還主動調(diào)整現(xiàn)有組合的風(fēng)險收益狀態(tài)。為此，組合管理部需要“擁有”信貸資產(chǎn)，以便對其靈活處置。組合管理部可選擇調(diào)整組合的最優(yōu)方案，或是以貸款直接交易或證券化等現(xiàn)金形式出

19、售由放貸部門形成的“核心信貸組合”中的貸款頭寸，同時購買其他銀行的貸款，將出售貸款的收益進(jìn)行再投資；或是在信用衍生市場上為組合保值，也可向其他銀行出售保護(hù)。 3.銀行組織結(jié)構(gòu)重整中的信貸文化變革。 信貸管理模式的革新也伴生了一系列組織問題，對銀行帶來挑戰(zhàn)，比如，如何界定組合優(yōu)化的適度邊界，國際銀行應(yīng)將貸款組合作為一個全球組合，還是分成若干子組合分別謀求區(qū)域性優(yōu)化；各項職能如何在相關(guān)部門間進(jìn)行合理的責(zé)權(quán)配置；在新型運作模式下，如何著眼于全局利益，協(xié)調(diào)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門與組合管理部的關(guān)系。關(guān)鍵在于，銀行須將理念的變革滲透于信貸文化中，形成適應(yīng)組合管理的信貸價值觀、信貸理念和行為方式。信貸文化的潛移默化對

20、信貸組合管理的效率具有深遠(yuǎn)意義。 信貸組合積極管理不僅對銀行信貸業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生革命性的影響，也反映了金融市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的新趨勢。憑借積極的信貸組合管理，銀行不再被動承擔(dān)過多風(fēng)險，而是主動發(fā)揮風(fēng)險管理專家的優(yōu)勢，通過優(yōu)化風(fēng)險配置格局獲益。構(gòu)建有效的信貸組合管理體系將成為現(xiàn)代銀行取得競爭優(yōu)勢的必備條件。 參考文獻(xiàn)： 1andrew kimber，credit risk：from transaction to portfolio managementm.oxford：elsevier butterworth-heinemann，2004 2smithson,charles，new dawn for loan portfolio managementj.risk，vol.16 issue 1，jan 2003 3walenta,john，cure for the common loan portfolioj.aba ban