第6章高層管理者激勵與約束

1、第六章第六章 高層管理者：激勵與約束高層管理者：激勵與約束 第一節(jié) 經(jīng)理和經(jīng)理層 第二節(jié) 高層管理者的激勵機制 第三節(jié) 高層管理者的約束機制 第一節(jié)第一節(jié) 經(jīng)理和經(jīng)理層經(jīng)理和經(jīng)理層 一、經(jīng)理的定義和特征一、經(jīng)理的定義和特征 幾乎每一個現(xiàn)代公司組織中都設(shè)有“經(jīng)理”這個職位。 從管理者擁有的管理權(quán)限劃分，公司組織中有“總 經(jīng)理”、“副總經(jīng)理”、“部門經(jīng)理”等職位的設(shè) 置； 從管理者管理的內(nèi)容和范圍來劃分，公司組織里則 有“營銷經(jīng)理”、“財務(wù)經(jīng)理”、“物流經(jīng)理”、 “采購經(jīng)理”、“客戶經(jīng)理”等職位的設(shè)置。 所謂“經(jīng)理”，即經(jīng)營管理，從這個角度看，一個公 司的“經(jīng)理”有兩大方面的職責：一是負責統(tǒng)籌和規(guī)

2、 劃公司的經(jīng)營，制定公司的經(jīng)營策略并有效地執(zhí)行； 二是負責協(xié)調(diào)公司經(jīng)營過程中各個部門之間的溝通和 銜接，使各部門的員工更有效率地工作。 一、經(jīng)理的定義和特征一、經(jīng)理的定義和特征 根據(jù)經(jīng)理工作的本質(zhì)屬性，我們將經(jīng)理定義為： 經(jīng)理是指對公司資產(chǎn)的保值和增值負有責任， 受雇于公司資產(chǎn)所有者，在公司日常運作中獨 立地行使業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理權(quán)利的經(jīng)營管理者， 是公司治理結(jié)構(gòu)的核心組成部分。 一、經(jīng)理的定義和特征一、經(jīng)理的定義和特征 三層含義： 一是從經(jīng)理對公司肩負的責任責任上進行界定。使公司 資產(chǎn)保值并實現(xiàn)增值既是公司經(jīng)理的核心職責，也 是經(jīng)理工作的首要目標。公司所有者將經(jīng)營權(quán)交給 經(jīng)理，目的就是使公司規(guī)模

3、擴大，業(yè)務(wù)得到發(fā)展， 公司價值得到提升，因此將所有者手中現(xiàn)有的資產(chǎn) 投入到公司進行運作，并產(chǎn)生增值效益，是公司經(jīng) 理的“天職”。 二是經(jīng)理和公司所有者之間存在雇傭雇傭關(guān)系，實際上 也就是“委托-代理”關(guān)系。這說明現(xiàn)代公司治理結(jié) 構(gòu)中，“經(jīng)理”產(chǎn)生的內(nèi)在動力始終歸結(jié)于“資產(chǎn) 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離”。在公司的日常運作中，經(jīng) 理層負責公司具體的經(jīng)營和管理工作，對董事會負 責；而董事會對經(jīng)理層行使咨詢和監(jiān)督的智能，公 司董事會與經(jīng)理層各司其職。 一、經(jīng)理的定義和特征一、經(jīng)理的定義和特征 三是經(jīng)理在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位。經(jīng)理所行使的 經(jīng)營管理權(quán)是在董事會授權(quán)的前提下取得的，在上 面的定義中強調(diào)了經(jīng)理“獨

4、立獨立”行使經(jīng)營管理權(quán)， 這種“獨立性”是指經(jīng)理對公司日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管 理具有決策權(quán)，能夠制定經(jīng)營計劃，對外簽訂合同 和處理業(yè)務(wù)，能夠任免、組織和管理下級管理人員 等。 一、經(jīng)理的定義和特征一、經(jīng)理的定義和特征 經(jīng)理的特征 ： 精湛的業(yè)務(wù)能力 。 具體包括：決策能力；善于發(fā)現(xiàn)并解決問題的能 力；善于調(diào)動下屬的工作激情，挖掘員工的潛力 并加以培養(yǎng)和利用；面對瞬息萬變的市場要有良 好的應(yīng)變能力，具備戰(zhàn)略眼光，對工作善于設(shè)計、 組織和實施。 優(yōu)秀的個人品質(zhì) 。 這是指經(jīng)理的人格魅力 具有健康的職業(yè)心態(tài) 。 經(jīng)理自身必須自知和自信；具備堅強的意志和面 對各種環(huán)境都臨危不亂的膽識。 二、經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)

5、二、經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù) 經(jīng)理的權(quán)利 ： 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議； 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案； 擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案； 擬訂公司的基本管理制度； 制定公司的具體章程； 提請聘任或者解聘公司的副總經(jīng)理、財務(wù)負責人； 決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外 的負責管理的人員； 1. 行使董事會授予的其他職權(quán)。 經(jīng)理的義務(wù)經(jīng)理的義務(wù) 根據(jù)我國公司法的相關(guān)規(guī)定，公司高級管 理人員（指經(jīng)理層）應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī) 和公司章程，對公司負有忠實義務(wù)和勤勉義務(wù)， 不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不 得侵占公司的財產(chǎn) 。 三、內(nèi)部人控制三、內(nèi)部人控制 案例

6、： 2004年，中航油（新加坡）公司嚴重違規(guī)操作并形 成巨額虧損，在長達一年多的時間內(nèi)投資人對此竟 一無所知，投資人的知情權(quán)受到嚴重侵犯。究其原 因，是因為中航油（新加坡）公司在內(nèi)部治理上漏 洞百出，尤其是“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象在該公司極為嚴 重。在事關(guān)公司重大項目交易的決斷時，決策者只 有該公司董事長一人，在董事長的“獨裁”領(lǐng)導下， “內(nèi)部人控制”現(xiàn)象成為該公司經(jīng)營決策中揮之不 去的陰影，并最終造成巨額虧損。 三、內(nèi)部人控制三、內(nèi)部人控制 所謂“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，是指在現(xiàn)代公司所 有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的前提下，公司所有者和經(jīng) 營者的利益存在內(nèi)在沖突，而公司經(jīng)理人同時 掌握了實際的經(jīng)營管理權(quán)和控制權(quán)，

7、在公司的 經(jīng)營、戰(zhàn)略決策中過度體現(xiàn)自身利益，并依靠 所掌握的權(quán)利架空所有者的監(jiān)督和控制，使公 司所有者利益蒙受侵害的現(xiàn)象。 “內(nèi)部人控制”現(xiàn)象是公司治理層和管理層信 息不對稱的產(chǎn)物，其內(nèi)在驅(qū)動因素是在治理層 和經(jīng)理層利益沖突條件下的經(jīng)理層個人利益最 大化。由于經(jīng)理層直接管理公司運作，籌資權(quán)、 人事權(quán)等都控制在公司的經(jīng)理層也就是我 們所說的“內(nèi)部人”的手中，在這種條件下， 治理層的監(jiān)督實際上是“名存實亡”。 “內(nèi)部人控制”現(xiàn)象對公司治理的危害很大。由于經(jīng) 理層脫離治理層的監(jiān)督和控制，完全基于自身利益最 大化的經(jīng)理人的經(jīng)營目標與公司所有者的長遠目標不 斷背離，甚至將導致公司資產(chǎn)被掏空、經(jīng)營效率低下

8、、 公司治理失效；而對于上市公司的經(jīng)理層而言，自身 利益因素的驅(qū)動使“內(nèi)部人”的誠信程度下降，為了 使個人利益盡量得到滿足，“內(nèi)部人”甚至處心積慮 地制造和發(fā)布虛假信息并從中攫取巨額收益，市場秩 序也將遭到沉重的打擊。 內(nèi)部人控制”現(xiàn)象是現(xiàn)代公司治理的“大敵”，治 理層和經(jīng)理層之間的利益沖突不能夠消除，但可以 采取一定措施進行緩和，甚至使兩者的利益實現(xiàn)趨 同。為了杜絕這一問題，現(xiàn)代企業(yè)制度要建立產(chǎn)權(quán) 明晰、責權(quán)明確、管理科學的體制；加強股東等公 司經(jīng)營信息需求者參與監(jiān)控的動機和能力；健全董 事會、建立審計委員會，建立股東對經(jīng)營管理者的 強力約束；完善業(yè)績評價機制；改變激勵措施，防 止經(jīng)營者的短

9、期行為；加強股權(quán)間的相互制約，解 決“一股獨大”的問題；建立健全獨立董事制度， 切實維護中小股東的利益；完善公司內(nèi)部會計控制 體系，規(guī)范公司的財務(wù)行為等。 四、公司高層管理者報酬的現(xiàn)狀四、公司高層管理者報酬的現(xiàn)狀 圖：世界500強中美國企業(yè)的CEO薪酬總額走勢（億美元） 表：各年度排名首位的美國表：各年度排名首位的美國CEO薪酬情況薪酬情況 年份年份CEO所在公司所在公司薪酬總額（億美元）薪酬總額（億美元） 2002杰弗遜杰弗遜巴巴考巴巴考信念保健信念保健1.167 2003巴里巴里迪勒迪勒InterActive Corp1.56 2004特里特里塞梅爾塞梅爾雅虎雅虎2.306 2005查德查

10、德費爾班費爾班第一資本金融公司第一資本金融公司2.494 2006史蒂夫史蒂夫喬布斯喬布斯蘋果公司蘋果公司6.47 資料來源：根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)報道整理。 第二節(jié)第二節(jié) 高層管理者的激勵機制高層管理者的激勵機制 一、高層管理者的物質(zhì)激勵 經(jīng)理人的報酬可以分為五個部分，分別是：基本工資 或薪水、短期激勵、長期激勵、福利以及特殊報酬。 基本工資或薪水即一般所說的經(jīng)理人的底薪，它滿 足了經(jīng)理人的最低生活要求，在經(jīng)理人報酬的構(gòu)成 中屬于最基本的組成部分，但它所占的比重并不大。 短期激勵和長期激勵屬于公司設(shè)計的激勵制度，不 同行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)營能力的公司所提供的激勵制度 也有所不同，激勵政策的存在可以使公司獲

11、得經(jīng)理 人更高效的產(chǎn)出。 第二節(jié)第二節(jié) 高層管理者的激勵機制高層管理者的激勵機制 福利包括基本福利、對經(jīng)理的收入保障計劃以及非 財務(wù)福利，基本福利如醫(yī)療保障、退休后的基本待 遇等，收入保障計劃是公司為了留住管理人才所指 定的福利政策，而非財務(wù)福利如公司給予高層管理 者的汽車的使用權(quán)、配備司機、俱樂部會員資格等； 特殊報酬則主要包括公司解雇經(jīng)理人時所支付的遣 散費、對優(yōu)秀的經(jīng)理人繼續(xù)簽約留在公司工作的合 約維持獎金等。 第二節(jié)第二節(jié) 高層管理者的激勵機制高層管理者的激勵機制 研究公司人力資源管理的心理學流派指出：個人所創(chuàng) 造的績效個人能力公司所設(shè)計的激勵機制，顯然， 公司所期望獲得的績效取決于兩

12、個因素，一是“知人 善任”，即管理人員所做的工作應(yīng)該跟自己的實際能 力相匹配；二是公司對管理人員的激勵 支付給經(jīng)理的基本工資屬于維持性因素，即滿足經(jīng)理 低層次的基本生活需求，而不屬于激勵性因素。 （一）短期激勵制度（一）短期激勵制度 1.短期激勵短期激勵 短期激勵制度是公司按照年度、季度或者月度作為考核時短期激勵制度是公司按照年度、季度或者月度作為考核時 間范圍，對經(jīng)理人的工作績效進行評價后而實施不同程度間范圍，對經(jīng)理人的工作績效進行評價后而實施不同程度 的激勵措施的制度。的激勵措施的制度。 從實質(zhì)上來講，短期激勵制度是公司對經(jīng)理人員過去工作從實質(zhì)上來講，短期激勵制度是公司對經(jīng)理人員過去工作

13、的額外產(chǎn)出所給予的支付，一般采取現(xiàn)金的支付形式。經(jīng)的額外產(chǎn)出所給予的支付，一般采取現(xiàn)金的支付形式。經(jīng) 理人員的額外產(chǎn)出越高，所獲得的激勵性的支付也就越多，理人員的額外產(chǎn)出越高，所獲得的激勵性的支付也就越多， 可見，短期激勵制度的存在是為了使經(jīng)理人個人的工作目可見，短期激勵制度的存在是為了使經(jīng)理人個人的工作目 標與公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)趨同，從而加強經(jīng)理人與股東之標與公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)趨同，從而加強經(jīng)理人與股東之 間的委托間的委托-代理契約關(guān)系。代理契約關(guān)系。 從需求層次的分析可以看出，短期激勵是經(jīng)理人的基從需求層次的分析可以看出，短期激勵是經(jīng)理人的基 本需求（生理需求和安全需求）開始向高層次需求轉(zhuǎn)

14、本需求（生理需求和安全需求）開始向高層次需求轉(zhuǎn) 化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司激勵制度中占有重要地位?；年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司激勵制度中占有重要地位。 短期激勵發(fā)揮作用的前提是在此之前的低層次的需求短期激勵發(fā)揮作用的前提是在此之前的低層次的需求 必須得到滿足，需求才能體現(xiàn)出潛在的層次遞進性，必須得到滿足，需求才能體現(xiàn)出潛在的層次遞進性， 否則短期激勵將是無效的。否則短期激勵將是無效的。 最典型的一個例子就是對銷售經(jīng)理制定最典型的一個例子就是對銷售經(jīng)理制定“低基本工資低基本工資+ 高額業(yè)務(wù)提成高額業(yè)務(wù)提成”的報酬制度，事實證明這并不能激起的報酬制度，事實證明這并不能激起 經(jīng)理的工作熱情，原因是低基本工資的設(shè)計

15、很難滿足經(jīng)理的工作熱情，原因是低基本工資的設(shè)計很難滿足 經(jīng)理的低層次需求，需求層次遞進的條件無法實現(xiàn)，經(jīng)理的低層次需求，需求層次遞進的條件無法實現(xiàn)， 短期激勵制度自然形同虛設(shè)。短期激勵制度自然形同虛設(shè)。 3.短期激勵制度的運作機制短期激勵制度的運作機制 短期激勵制度并不是無條件執(zhí)行的，在“目標導向” 的原則下，經(jīng)理的工作業(yè)績必須達到公司所制定的預(yù) 期目標以上才能夠觸發(fā)激勵制度的執(zhí)行。換言之，公 司在每個財政年度所規(guī)定的經(jīng)營目標是經(jīng)理獲得短期 激勵的“進入壁壘”，實際業(yè)績在“壁壘線”以下， 經(jīng)理則不能享受年度獎金計劃。在取得超額業(yè)績的條 件下，年度獎金一般按照完成業(yè)績的一定百分比來進 行分配，但

16、通常治理層都設(shè)有上限，我們稱之為年度 獎金的封頂額。 （二）長期激勵制度（二）長期激勵制度 由于短期激勵制度著眼于過去一年(或一年以內(nèi))區(qū)間內(nèi) 的經(jīng)理業(yè)績以及實現(xiàn)激勵所帶來的較低層次的需求(相 對于長期激勵所對應(yīng)的需求而言)，經(jīng)理對公司并不會 產(chǎn)生太高的歸屬感。當然，公司治理層不希望看到出 現(xiàn)管理層的人才流動性很大的局面，管理層人才的流 動不僅不能挽留優(yōu)秀的經(jīng)理，而且對新招聘的管理人 員公司需要支付很高的培訓成本。在這種情況下，與 短期激勵制度相對應(yīng)的、能夠解決這些問題、克服短 期激勵制度可能造成的各種問題的長期激勵制度便被 許多企業(yè)采用。 長期激勵的主要功能主要功能是為了解決公司所有者與 經(jīng)

17、營管理者之間的利益沖突，通過設(shè)計一系列 的激勵方案或者計劃，將公司經(jīng)營管理者的個 人目標與公司所有者的目標統(tǒng)一起來。這樣， 長期激勵機制正常運作的情況下，就能夠鼓勵 經(jīng)理在其任期內(nèi)努力工作，公司實現(xiàn)良好的業(yè) 績。短期激勵制度在一定程度上也體現(xiàn)了這種 思想，但是這種激勵制度對所有者和經(jīng)營者利 益目標統(tǒng)一的表達是屬于低層次的、初級的、 方式手段比較單一的，而長期激勵制度則是一 種高層次的(從需求的角度)、中高級的、執(zhí)行 方式能夠多元化的激勵方式，在西方國家的公 司企業(yè)中得到普遍運用，目前在我國也得到了 迅速的推廣和發(fā)展應(yīng)用。 2.長期激勵方式 長期績效分享計劃 是一種較先進的長期激勵方式。它與前面

18、提到的年 度獎金計劃中的短期激勵計劃相類似，均是以獎金 的薪酬方式向經(jīng)理人發(fā)放激勵所得。但長期績效分 享計劃通常以3年或者5年的滾動平均累計業(yè)績作為 績效評價標準。 這種設(shè)計比年度獎金計劃更加科學，既可以避免經(jīng) 理人的短期行為，又可以減少管理人員流動的動機。 2.長期激勵方式 限制性股票 限制性股票激勵是指公司為了實現(xiàn)某一個特定目標， 無償將一定數(shù)量的限制性股票贈與或以較低價格售 予激勵對象的一種長期激勵方式。 公司經(jīng)理人員在得到限制性股票以后，在規(guī)定期內(nèi) 不得隨意處置股票。 在限制期內(nèi)，擁有限制性股票的經(jīng)理人與公司的其 他股東一樣可以獲得股息，可以行使其表決權(quán)。 2.長期激勵方式 股票期權(quán)

19、起源與發(fā)展 1952年，一家名為菲澤爾的美國公司，為了避免公 司主管們的現(xiàn)金薪酬被高額的所得稅稅率所“蠶 食”，在雇員中推出了世界上第一個股票期權(quán)計劃。 20世紀90年代，股票期權(quán)作為公司一項新的金融創(chuàng) 新，已在美國大多數(shù)上市公司得到成功實踐和推廣。 實行股票期權(quán)制度可以促使經(jīng)營者關(guān)心投資者的利 率和資產(chǎn)的保值增值，使經(jīng)營者的利益與投資者的 利益結(jié)合得更加緊密。 目前，世界上許多公司都紛紛引進這一制度，我國 的許多企業(yè)也進行了積極的嘗試。目前全球排名前 500強的大公司有89.4%實施股票期權(quán)制度。 2.長期激勵方式 特點與目標 標準的股票期權(quán)是指經(jīng)理人享有在與公司資產(chǎn)所有者約 定的期限內(nèi)以某

20、一預(yù)先確定的價格購買一定數(shù)量本公司 股票的權(quán)利。 股票期權(quán)是公司所有者賦予經(jīng)營管理人員的一種特權(quán)， 一方面，購買價格是一種優(yōu)惠價或鎖定價，它是一種未 來的收益，只有公司經(jīng)理人經(jīng)過若干年的努力，使公司 業(yè)績得到增長，每股凈資產(chǎn)提高，股票市價上漲后期權(quán) 價值才能真正體現(xiàn)出來，從而使企業(yè)經(jīng)營者個人收益與 公司的經(jīng)營業(yè)績高度相關(guān)，有利于激勵公司經(jīng)理人對公 司的責任心；另一方面，期權(quán)擁有者也只有等公司股票 價格上漲到一定程度之后再行使這種權(quán)利才有意義，因 而股票期權(quán)制度也成為一些公司降低高級管理人員流動 性的一種措施。 2.長期激勵方式 基本要素 受益人股票期權(quán)的擁有者，即公司所要激勵的對象 有效期也叫

21、“行權(quán)期”，一般為3-10年 行權(quán)價受益人按照約定購買公司股票的價格 授予數(shù)量計劃中規(guī)定的受益人所能購買的股份數(shù)量 形式 固定價值計劃事先確定某一年分開始將兌現(xiàn)的期權(quán)的 價值 固定數(shù)量計劃無論市價如何變化，管理者每年都可以 得到一個固定數(shù)量的股票購買許可權(quán) 第二節(jié)第二節(jié) 高層管理者的激勵機制高層管理者的激勵機制 二、高層管理者的精神激勵機制 聲譽或榮譽激勵機制 成就感 預(yù)期貨幣收入 聘用與解雇激勵機制 源自于競爭壓力（外部、下屬） 知識激勵制度 深造的機會、與同類同行業(yè)專家學者交流學習 第三節(jié)第三節(jié) 高層管理者的約束機制高層管理者的約束機制 在公司治理中，除了對高層管理者實施必要的激勵措 施，

22、同時也要對其行為進行一定的約束，對公司高層 管理者的約束又稱為預(yù)防性激勵措施。現(xiàn)代公司企業(yè) 中的兩權(quán)分離，使公司所有者和經(jīng)營者成為兩個相對 獨立的行為主體。公司所有者追求的目標是最大的投 資回報，所有者的經(jīng)濟利益來自公司的成長和發(fā)展， 而經(jīng)營者的行為目標則呈現(xiàn)多元的特點，除了追求個 人的經(jīng)濟利益目標以外，還有個人的名譽、社會地位、 權(quán)勢、自我價值的實現(xiàn)等個人目標。 一、經(jīng)理人市場約束機制 人力資源的配置主要有三種方式：即自然配置方式、 計劃配置方式和市場配置方式。對經(jīng)理人而言，與市 場經(jīng)濟相匹配、效果最好的是市場配置方式，即通過 經(jīng)理人市場配置各種管理人才。經(jīng)理人市場被某些經(jīng) 濟學家認為是最好

23、的經(jīng)理人行為約束機制，因為充分 的經(jīng)理人之間的競爭，在很大程度上能夠動態(tài)地顯示 經(jīng)理人的能力和付出努力的程度等方面的信息，使經(jīng) 理人始終保持生存危機感，從而自覺約束經(jīng)理人自身 的機會主義行為。 經(jīng)理人市場的實質(zhì)是經(jīng)理的競爭選聘機制，它的基本 功能在于克服由于信息不對稱產(chǎn)生的“逆向選擇”問 題。競爭選聘的目的是將經(jīng)理的職位交給有能力、具 有良好的工作積極性的經(jīng)理人。通過經(jīng)理人市場的競 爭選聘機制，不僅能夠真實顯示經(jīng)理人的能力和品質(zhì)， 還給選錯經(jīng)理人的公司及時改正的機會。同時，如果 企業(yè)付給經(jīng)理人的報酬與經(jīng)理人的能力不相符(如該經(jīng) 理人能力被低估)，該經(jīng)理人的業(yè)績就會被其他公司注 意到，從而使該經(jīng)

24、理有機會得到與其能力相符的薪酬。 一個健全的經(jīng)理人市場具有“記憶記憶”功能，能夠記錄 經(jīng)理人的任職歷史、業(yè)績與污點，此時，經(jīng)理人市場 的“聲譽機制”便可以發(fā)揮作用，并有效地抑制經(jīng)理 人的機會主義行為。經(jīng)理人市場上的經(jīng)理人信用及經(jīng) 營檔案制度(信用制度)能為約束經(jīng)理人提供必要的信息。 建立職業(yè)經(jīng)理人網(wǎng)絡(luò)化信譽管理系統(tǒng)，一方面通過經(jīng) 理人人才數(shù)據(jù)庫，實行聯(lián)網(wǎng)管理；另一方面可以通過 實行經(jīng)理人評估制度，科學地制定評估體系，由權(quán)威 專業(yè)人士和組織機構(gòu)定期給經(jīng)理人的工作業(yè)績進行評 估，并作為資料存入經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫。 二、公司法對經(jīng)理人的約束二、公司法對經(jīng)理人的約束 我國公司法對經(jīng)理人行為的約束屬于外部約束

25、。 對于違反公司法的經(jīng)理人，公司治理層可以對 其提起法律訴訟，對管理腐敗，將股東利益據(jù) 為己有的經(jīng)營者處以相應(yīng)的民事或刑事處罰， 以警示其他經(jīng)營者。公司法等法律、法規(guī)對經(jīng) 理人的約束是外部約束的主要力量。 最新修訂的中華人民共和國公司法對經(jīng)理人的 各種行為進行了明確的規(guī)定。如公司法第149條規(guī) 定，董事、公司高級管理人員不得有不得有以下行為：挪 用公司資金；將公司資金以其個人名義或其他個人 名義開立賬戶存儲；違反公司章程的規(guī)定，未經(jīng)股 東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸 給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；違反公司 章程的規(guī)定或者未經(jīng)股東會、股東大會同意，與本 公司訂立合同或者進行交

26、易；未經(jīng)股東會或者股東 大會同意，利用職務(wù)便利為自己或者他人謀取屬于 公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與所在職公 司同類的業(yè)務(wù)；接受他人與公司交易的傭金歸為己 有；擅自披露公司秘密；違反對公司忠實義務(wù)的其 他行為。 公司法對經(jīng)理人的約束是屬于法律體系的約束機理。法 律體系的約束機理主要是通過三大類法律規(guī)范直接或間 接地對經(jīng)理人產(chǎn)生約束作用。第一類是關(guān)于現(xiàn)代公司企 業(yè)組織、管理制度的內(nèi)容規(guī)范，主要解決公司企業(yè)法人 的財產(chǎn)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)及其運作的范圍界定、行為規(guī)范 和權(quán)利保障，如我國的公司法；第二類是關(guān)于公司企業(yè) 行為的約束規(guī)范，主要是將有關(guān)公司治理的所有信息披 露納入法律、法規(guī)體系，并完善公司

27、治理信息披露的監(jiān) 控機制，加大對公司風險信息的披露。從法律、法規(guī)上 制定各種涉及信息披露的內(nèi)容、時間、詳細程度等各方 面的規(guī)定，保證公司對相關(guān)信息的及時、準確、完全的 披露。應(yīng)披露的信息包括公司的財務(wù)會計信息、審計信 息以及非財務(wù)會計信息等；第三類是直接關(guān)于經(jīng)理人行 為約束的規(guī)范，主要涉及各類經(jīng)營者及其監(jiān)督和制約主 體在權(quán)、責、利關(guān)系上的安排與確定 。 三、公司章程對經(jīng)理人的約束公司章程對經(jīng)理人的約束 我國公司法規(guī)定，設(shè)立公司必須依法制定公司章程， 公司章程對公司、股東、董事、監(jiān)事、高級管理人員 具有約束力。作為公司組織與行為的基本準則，公司 章程對公司的成立及運營具有十分重要的意義，它既 是

28、公司成立的基礎(chǔ)，也是公司賴以生存的靈魂。 公司章程可以說是公司的“自治規(guī)范”。 公司章程作 為公司的自治規(guī)范，是由以下內(nèi)容所決定的。其一， 公司章程作為一種行為規(guī)范，不是由國家，而是由公 司股東依據(jù)公司法自行制定的。公司法是公司章程制 定的依據(jù)。作為公司法只能規(guī)定公司的普遍性的問題， 不可能顧及到各個公司的特殊性。而每個公司依照公 司法制定的公司章程，則能反映本公司的個性，為公 司提供行為規(guī)范。其二，公司章程是一種法律外的行 為規(guī)范，由公司自己來執(zhí)行，無須國家強制力保障實 施。當出現(xiàn)違反公司章程的行為時，只要該行為不違 反法律、法規(guī)，就由公司自行解決。其三，公司章程 作為公司內(nèi)部的行為規(guī)范，其效力僅及于公司和相關(guān) 當事人，而不具有普遍的效力。 公司章程一經(jīng)生效，即發(fā)