績效管理--組織整體績效-控制

1、績效管理-組織整體績效-控制 控 制 績效管理-組織整體績效-控制 人員 作業(yè) 財務(wù) 信息 組織的整體績效 控制控制 控控 制制 輸入輸入 過程過程 輸出輸出 目標(biāo)目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)比較將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)比較 衡量實(shí)際績效衡量實(shí)際績效 標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到 差異 接受性 標(biāo)準(zhǔn) 接受 修改 標(biāo)準(zhǔn) 識別差異原因識別差異原因 糾正績效糾正績效 控制的焦點(diǎn)控制的焦點(diǎn) 績效管理-組織整體績效-控制 控制控制 指對組織內(nèi)部的指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)進(jìn) 行行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及，以確保組織的目標(biāo)以及 為此而擬定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。為此而擬定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。 績效管理-組織整體績效-控制 控

2、制的基本程序控制的基本程序 控制的基本程序控制的基本程序 1確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn) 2對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作 3采取糾正措施采取糾正措施 選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)選擇關(guān)鍵控制點(diǎn) 關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)： 最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 對組織明顯有利對組織明顯有利/ /有害的因素有害的因素 組織活動中的限制因素等組織活動中的限制因素等 績效管理-組織整體績效-控制 控制工作的類型控制工作的類型 按作用環(huán)節(jié)不同來分按作用環(huán)節(jié)不同來分 1現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制 2前饋控制：基于預(yù)測的前饋和順饋控制前饋控制：基于預(yù)測的前饋和順饋控制 3反饋控制：端部反饋和局部反饋反饋控制：端部反饋和局部反饋

3、全面控制與局部控制：全面控制與局部控制： 全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來衡量其整個業(yè)績的控制方法。全面控制：根據(jù)組織總目標(biāo)來衡量其整個業(yè)績的控制方法。 績效管理-組織整體績效-控制 控制工作的類型控制工作的類型 按改進(jìn)工作的方式不同來分按改進(jìn)工作的方式不同來分 1直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé)直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責(zé) 任，要求改進(jìn)任，要求改進(jìn) 2間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，間接控制：著眼于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)， 防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。防止由于管理不當(dāng)所造成的不良后果。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 方法之一：評價個別主管人員方法之一：評價個別主管人員 方法之二：按主

4、管人員的職務(wù)來評價方法之二：按主管人員的職務(wù)來評價 方法之三：管理審計方法之三：管理審計 績效管理-組織整體績效-控制 有效控制的原理有效控制的原理 1反映計劃要求反映計劃要求 2組織適宜性組織適宜性 3控制關(guān)鍵點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn) 4控制趨勢控制趨勢 5例外原理例外原理 6直接控制直接控制 績效管理-組織整體績效-控制 有效控制的要求有效控制的要求 1控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個別情況控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理人員的個別情況 2控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn) 3控制工作應(yīng)具有靈活性控制工作應(yīng)具有靈活性 4控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益 5控制工作要具有全局觀點(diǎn)控制工作要具有全局觀點(diǎn)

5、 6控制工作應(yīng)有糾正措施控制工作應(yīng)有糾正措施 7控制工作應(yīng)面向未來控制工作應(yīng)面向未來 績效管理-組織整體績效-控制 企業(yè)形象和品牌管理和控制企業(yè)形象和品牌管理和控制 在企業(yè)剛步入市場時,通過公關(guān),宣傳,讓公眾了解企 業(yè),對該企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù),經(jīng)營觀,價值觀等產(chǎn)生認(rèn)同, 對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象,為企業(yè)以后的發(fā)展 定扎實(shí) 的基礎(chǔ).”公關(guān)”先行已是很多企業(yè)打入市場的基本 措施之一.公關(guān)先行可以緩和企業(yè)剛步入市場時沉重 的廣告費(fèi)用負(fù)擔(dān),也為企業(yè) 步了解提供基礎(chǔ). 企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程中,同樣要不斷進(jìn)行公關(guān)傳播, 與公眾溝通,保持,維護(hù),發(fā)展企業(yè)的聲譽(yù)和形象,擴(kuò)大 企業(yè)的影響. 績效管理-組織整體績效-控制

6、 企業(yè)形象企業(yè)形象 企業(yè)形象廣告要包括兩方面的內(nèi)容： 首先要反映企業(yè)的精神 其次,廣告要向公眾展示公司的管理水平 企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)的面孔,直接代表企業(yè),與社會 公眾和消費(fèi)者接觸,直接影響企業(yè)的形象,因此 良好的產(chǎn)品形象是塑造企業(yè)良好形象的關(guān)鍵. 產(chǎn)品形象一般表現(xiàn)為價格,質(zhì)量,裝禎和款式. 績效管理-組織整體績效-控制 企業(yè)形象廣告企業(yè)形象廣告 企業(yè)形象廣告是以直接建立企業(yè)聲譽(yù)和形象為出發(fā) 點(diǎn)的.企業(yè)形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優(yōu) 點(diǎn),而是向國際公眾宣傳企業(yè)一 宗旨與信譽(yù),企業(yè)的 歷史與成就。 作用：塑造企業(yè)形象,促進(jìn)公眾對公司的了解； 加強(qiáng)企業(yè)自身和形象,溝通企業(yè)與消費(fèi)大眾的關(guān)系； 建立企

7、業(yè)在國際市場上的商業(yè)信譽(yù)； 當(dāng)一些企業(yè)的產(chǎn)品是系列產(chǎn)品 種類繁多,品 不一時, 有助給松散不一的產(chǎn)品塑造一個統(tǒng)一的形象,提高企 業(yè)的知名度. 績效管理-組織整體績效-控制 小托馬斯小托馬斯沃森沃森 一個企業(yè)和它的信念一個企業(yè)和它的信念 此書的主要思想就是IBM公司的核心價值. 在這本書中沃森說一個企業(yè)只能能過以下方 式得以維持,就是建立起公眾中的企業(yè)形象,任 何政策的制定,活動的開展都應(yīng)以維護(hù)此形象 為前提。 公司成功最重要的一個因素就是否能忠實(shí)地 維護(hù)企業(yè)本的形象。 績效管理-組織整體績效-控制 生產(chǎn)運(yùn)作：企業(yè)流程再造生產(chǎn)運(yùn)作：企業(yè)流程再造 1993美國出現(xiàn)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式一種新理論。

8、所謂“再創(chuàng)工程“，簡單地說就是以工作流程為中 心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。 按照該理論的創(chuàng)始美國麻省理工學(xué)院教授邁克哈默 的定義，是指：為了情況越性改善成本，質(zhì)量，服 務(wù)，速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流 程進(jìn)行根本性重新考慮并徹底改革，從新改變，重 新設(shè)計。 為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄 已成都慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程中 心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理、及運(yùn)營方式。 績效管理-組織整體績效-控制 企業(yè)流程再造的本質(zhì)企業(yè)流程再造的本質(zhì) 企業(yè)流程再造相對于以前的企業(yè)流程不是細(xì)枝末節(jié) 的修補(bǔ)，而是一種根本性的變革，有著一些本質(zhì)特 征： 驅(qū)動力包括企業(yè)戰(zhàn)略

9、和過程理想模式驅(qū)動 目標(biāo)使企業(yè)性能績效產(chǎn)生巨大 躍 改造對象是企業(yè)過程 主要任務(wù)是對企業(yè)過程進(jìn)行根本性的反省和徹底的 再設(shè)計 發(fā)動機(jī)是信息技術(shù)和人與組織管理 績效管理-組織整體績效-控制 企業(yè)流程再造中企業(yè)流程再造中 組織的發(fā)動機(jī)作用體現(xiàn)在兩個方面：組織的發(fā)動機(jī)作用體現(xiàn)在兩個方面： 1組織結(jié)構(gòu)方面，需要建立適應(yīng)新技術(shù)和面向過程 跨職能的自我管理的工作團(tuán)隊，減少管理層次，建 立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨著 運(yùn)行機(jī)制的變化。 2在企業(yè)文化方面，需要創(chuàng)建適應(yīng)新技術(shù)和新組織 運(yùn)營機(jī)制的文化和價值觀念，改變職工的地位，由 被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)，要讓職工參與過程運(yùn)營的日常 決策，創(chuàng)建更加開放，更

10、直接的交流報告系統(tǒng)，使 職工真正確立“顧客至上“、讓顧客滿意而不是讓 上級滿意的觀念和工作作風(fēng)。 績效管理-組織整體績效-控制 流程再造的缺點(diǎn)流程再造的缺點(diǎn) 最佳的流程不可避免地與更有效的資源利用有關(guān)。 從理論上來說，完全可以取消經(jīng)營流程中的某些步 驟，而另一些步驟也可以被精簡或通過運(yùn)用信息技 術(shù)來提高效率。 企業(yè)可以把最有效的經(jīng)營動作流程嚴(yán)格明確地畫在 圖紙上，然后努力把紙上的理論變成具體的現(xiàn)實(shí)。 企業(yè)再造的相對簡單是很吸引人的，但事實(shí)證明， 把再造變成現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比倡導(dǎo)者所想像的要難。 績效管理-組織整體績效-控制 流程再造存在的問題流程再造存在的問題 第一個問題是，在一張白紙上重新構(gòu)建企業(yè)流程

11、的方法忽略 了企業(yè)幾年甚至經(jīng)常是幾十年來左右組織行為方式的文化演 進(jìn)。人們難以拋棄這種先人之見及一些情有可原的習(xí)慣。職 能組織的效率也許是很低，但這種情況很難改變。 第二個問題是，企業(yè)再顯得不人道這一點(diǎn)也與弗里德里 克泰羅相似。在某些案例里，企業(yè)打著再造的名義，對待 人的方式簡直駭人聽聞。正如其名稱暗示的，再造更多地把 機(jī)器，而不是人或有人情味的制度視為公司前景的來源。事 實(shí)證明，在企業(yè)再造中，人成了最大的障礙。對于純粹的再 造主義者來說，人不過是執(zhí)行流程的物體，通過拋棄人的個 性可實(shí)現(xiàn)高效率。在這一點(diǎn)上，企業(yè)再造理論與泰羅的科學(xué) 管理獨(dú)裁管理最為相似。 績效管理-組織整體績效-控制 流程再造

12、的問題流程再造的問題 再造成為企業(yè)裁員和縮小規(guī)模的同義詞。許 多聲稱要進(jìn)行再造的公司常常只看到流行理 論的表面現(xiàn)象，只熱衷于削減成本。如果能 以實(shí)施前沿概念出現(xiàn)，縮小規(guī)模似乎更受公 眾歡迎。 第三個問題是，企業(yè)凍是自然而然地進(jìn)行革 命，他們甚至不愿意這樣做。他們往往只對 最容易進(jìn)行的過程進(jìn)行再造，其余的環(huán)節(jié)就 任其保持原樣，而不是進(jìn)行廣泛的再造。 績效管理-組織整體績效-控制 精益生產(chǎn)的三個簡單原則精益生產(chǎn)的三個簡單原則 第一，及時生產(chǎn)（just-in-time）。在盲目預(yù)期顧客 需求的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何產(chǎn)品都是沒有 用的。浪費(fèi)很不好。生產(chǎn)必須與市場需求緊密聯(lián)系。 第二，每個人都對質(zhì)量

13、負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺 陷都應(yīng)盡快糾正。 第三，“價值觀”（value stream）。不要把企業(yè) 看作是一系列互不相關(guān)的產(chǎn)品和過程，而應(yīng)將其看 作是一個連續(xù)的統(tǒng)一整體，一個包括了供應(yīng)商和顧 客的流。 績效管理-組織整體績效-控制 追求價值觀（一）追求價值觀（一） 過去，在一整套價值觀里有一個信念。 現(xiàn)在，更有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，企業(yè)的 獨(dú)特性在于多種價值觀和文化的融合。 以前，人們的需要都被認(rèn)為是同樣的?，F(xiàn)在， 企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人們是愛不同的東西激勵的， 利益和工作安排都很靈活。 組織必須了解什么因素可以對個人產(chǎn)生激勵 作用。金錢和權(quán)力不一定對所有人都管用。 績效管理-組織整體績效-控制

14、追求價值觀（二）追求價值觀（二） 隨著價值觀成為產(chǎn)生忠誠和激勵越來越重要的方面， 企業(yè)對些也越來越重視。 在現(xiàn)代世界里，企業(yè)識別并培育能影響社會的價值 觀是很重要的。 企業(yè)是現(xiàn)代社會的價值觀創(chuàng)造者，在我們這個世俗 的社會里，企業(yè)創(chuàng)造出信仰體系和價值觀，人們因 參與其中而予以認(rèn)可。 企業(yè)成為我們這個時代最偉大的機(jī)構(gòu)。過去，價值 系統(tǒng)是由國家創(chuàng)造的。現(xiàn)在，企業(yè)獨(dú)特而強(qiáng)力定義 的價值觀體系，我們可以接受，也可以不接受。選 擇權(quán)在我手里。 績效管理-組織整體績效-控制 價值觀的兩個重要作用：價值觀的兩個重要作用： 1.企業(yè)清楚表達(dá)出自己的價值觀，可以使用權(quán)潛 在的應(yīng)聘人員進(jìn)行一定程度的自我選擇。 2.

15、價值觀也為個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相匹配 提供了一個框架。 組織面臨的挑戰(zhàn)是：價值觀比金錢更為復(fù)雜。 價值觀不能簡單地濃縮為企業(yè)的使命陳述，或整 齊地印制在精美的卡片上。 績效管理-組織整體績效-控制 松下電器強(qiáng)調(diào)明確精神規(guī)范松下電器強(qiáng)調(diào)明確精神規(guī)范 1.產(chǎn)業(yè)報國的精神 2.光明正大的精神 3.親愛精誠的精神 4.奮斗向上的精神 5.遵守禮節(jié)的精神 6.順應(yīng)同化的精神 7.感恩圖報的精神 松下說：“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個社會從 窮困中解脫出來，并給社會帶來財富。” 績效管理-組織整體績效-控制 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 今天，全球經(jīng)濟(jì)中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在 經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)

16、上，也就是集中在那 些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。 通過業(yè)務(wù)外包把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)職能 交給外面的專家去做這些領(lǐng)導(dǎo)人能立把他們公 司的整個運(yùn)作提高到世界最高水準(zhǔn)，而所需的費(fèi)用 則與目前的開支相等或有所減少。 他們往往可以省去一些巨額投資。這種把多家公司 最優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包 的核心。 績效管理-組織整體績效-控制 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 在今天比竟?fàn)幜Φ膽?zhàn)場上，一家企業(yè)最根本、 最核心的競爭力在于對供應(yīng)鏈的設(shè)計。 供應(yīng)鏈管理不應(yīng)被簡單地視為低成本的手段。 它應(yīng)被看作是提高收益的一種手段，獲得競 爭優(yōu)勢的一個方法。 邁克爾戴爾的供應(yīng)鏈思想及其實(shí)踐結(jié)果使商

17、業(yè)發(fā)生了歷史上不曾有過的深刻變革。 績效管理-組織整體績效-控制 虛擬管理思想虛擬管理思想 面對急劇變化的不確定性市場，企業(yè)需要具有較高的柔性和 快速反應(yīng)能力。采用虛擬管理除可以滿中顧客對產(chǎn)品性能、 質(zhì)量和可靠性的要求外，還能滿足企業(yè)對組織柔性和快速反 應(yīng)能力急需提高的要求。 虛擬管理思想的獨(dú)到之處： u首先，虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了功能與部門之間的分 ； u其次，企業(yè)由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理；再者虛擬企業(yè)中信息 流支配物質(zhì)流； u最后，虛擬企業(yè)從命令控制到集中協(xié)調(diào) 虛擬管理的基本形式： 業(yè)務(wù)外包，企業(yè)共生，策略聯(lián)盟，虛擬銷售網(wǎng)絡(luò) 績效管理-組織整體績效-控制 資本運(yùn)營資本運(yùn)營 在企業(yè)經(jīng)營管理、競爭管理中

18、，資金緊張已 成為首當(dāng)其沖的制約因素，如何克服、解決 這一問題，是擺在競爭企業(yè)面前的一項重要 課題。 解決資金問題的方法很多，舉債經(jīng)營不失為 一個好的選擇。 為了真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，應(yīng)防止無目地擴(kuò) 張和盲目多元化并購。 績效管理-組織整體績效-控制 三條并購成本原則三條并購成本原則 1 完全成本原則。所謂完全成本應(yīng)有包括并購 所發(fā)生的直接成本和間接成本。直接成本是 指并購直接支付的費(fèi)用，間接成本包括并購 過程所發(fā)生的一切費(fèi)用。 2長期成本原則。并購行為不僅要關(guān)心并購當(dāng)時 的短期成本，也要關(guān)心長期成本，拿經(jīng)濟(jì)學(xué) 的原理來說，就是并購后，企業(yè)各個短期成 本合成的長期費(fèi)用趨勢。 績效管理-組織整體績

19、效-控制 長期成本有幾個基本的趨勢：長期成本有幾個基本的趨勢： 一是各個短期成本最低，長期成本才能最低； 二是從長期看，一切生產(chǎn)要素都是可調(diào)整的，當(dāng)各種 生產(chǎn)要素組合調(diào)整到最低狀態(tài)時，長期成本才會最 低，調(diào)整得越充分，成本越低； 三是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大到一定點(diǎn)之前，會出現(xiàn)規(guī)模成本 遞增和規(guī)模收益遞增，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定點(diǎn)之后， 就會出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞減。 并購活動完成企業(yè)更名后，并購并沒有結(jié)束，如果 不繼續(xù)注入資金，并購就會馬上失敗。 績效管理-組織整體績效-控制 三條并購成本原則三條并購成本原則 3相對成本原則。并購活動不能僅僅計算絕對 成本，還應(yīng)該計算相對成本。 絕對成本是指并購活動發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。 相對成本是指并購絕對費(fèi)用相對于其他投資 和未來收益而言的相對大小。 績效管理-組