敢于第四章績效管理

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改低價出售百度文庫財富值帳號 實力見證一切 聯(lián)系旺旺 whx0910專業(yè)銷售愛問共享資料積分帳號 價格公道合理 聯(lián)系QQ1747-88632第四章績效管理第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用第一單元績效考評的方法一、知識要求：1.績效考評的效標：效標是指員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當達到的水平要求。2.效標的類別：特征性效標。行為性效標、結(jié)果性效標。3.特征性效標：考核員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。這類效標考量的是員工是怎樣的一個人，而不是他是否完成了上級交付的工作任務(wù)，雖然特征性考評工具很容易設(shè)置，似是而非它們并不是非常有

2、效的績效衡量指標，因為人格特征與工作績效并法有直接關(guān)系。4.行為性效標：側(cè)重點是考量員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作，這類效標對人際接觸和交往頻繁的崗位尤其重要。5.結(jié)果性效標：側(cè)重點是考量員工完成了哪些任務(wù)或等產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成果如何。結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標難以量化。6.績效考評方法的種類：品質(zhì)主導型的考評方法、行為導向型的主觀考評方法、行為導向型的客觀考評方法、結(jié)果導向型的績效考評方法、綜合型的績效考評方法。7.行為導向型的主觀考評方法主要有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法和結(jié)構(gòu)式敘述法。8.行為導向型的客觀考評方法主要有：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行

3、為觀察法和加權(quán)選擇量表法。9.結(jié)果導向型的績效考評方法主要有：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。10.綜合型的績效考評方法主要有：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心。11.合成考評法的含義和特點：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法縮合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是：它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育?？荚u的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明?？荚u量表采用了三個評定等級，即極好，

4、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是正確的，什么是錯誤的。12.日清日結(jié)法的含義和特點：日清日結(jié)法亦稱OEC法，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。O代表全面的；E代表每個人、每件事、每一天；C代表控制和清理。這種方法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。所謂清理就是對企業(yè)的人、事、物、時間和空間進行全面清理，所謂控制就是在工作目標始終保持一致，確保企業(yè)整體計劃目標的實施和完成。13.海爾公司管理和

5、新風格和新模式，可以概括為：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，嚴格管理。細和實，即分工細、責任實。恒，即持之以恒。14.海爾公司始終秉持“一個核心和三個原則”的管理理念，一個核心即：市場不變的規(guī)律就是“永遠在變的”市場法則。因此要根據(jù)“永遠在變”的市場法則，不斷提高和更新自己奮斗的目標。15.日清日結(jié)法的基本原則：閉環(huán)原則。凡事要善始善終，堅持PDCA的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。比較分析原則?？v向與自己過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。二、能力要求：1.結(jié)構(gòu)式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方

6、法。它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用這種方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處、和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進意見和建議。該法優(yōu)點是：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺點是：由于受考評者文字水平、實際參與考評行時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工行個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準。因而使考評結(jié)果受到考

7、評者主觀因素的制約和影響。（參考教材P207表4-1來學習）2.強迫選擇法：亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考說方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)行項目中選擇一項或兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、低、還是一般。采用這種方法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其它常見的偏誤。這種方法不但可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績

8、效描述與考評。是一種定量化考評方法。缺點是：容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。因為考評者完成考評工作填寫表格后，將其交給人力資源管理部門或真接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。 （參考教材P208表4-2來學習）3.短文法：亦稱書面短文法或描述法。本方法有兩種解釋：一種是說，由被考評者在考評期未撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。一種是講，由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出長處和短處的事實。其實，無論由誰來寫其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者來寫的優(yōu)點：

9、迫使考說者討論績效的特別事例，從而減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。由考評者來寫的缺點：讓考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力很大，下屬眾多時根本無法實行。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間的比較，以及重要的人事決策，使用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖節(jié)省了上級主管的時間，但受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清，水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。局限性很大。4.成績記錄法：是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。比較適合于從事教學、科碩的教師

10、、專家們及具有相同性質(zhì)人員采用。采用這一方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證這些成績是否是真實準確的，最后由外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評估。因要聘請外部專家參與評估，使其時間、人力和成本等耗費較高。5.勞動定額法：是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作流程程序標準化，人工操作規(guī)范化，人機配置

11、合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時問題研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣生工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完迤某項工作任務(wù)作活作勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評作主要依據(jù)。通過一段試運行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同作工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式作勞動定額，對員工績效進行考評。6.圖解式評價量表法：也稱圖表評估尺度法，尺度評價法，圖尺度評價法，業(yè)績評定表法。由美國斯科特公司設(shè)計。本法首先將崗位工作性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價

12、要素。以這些要素為基礎(chǔ)，確定出具體作考評項目，每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應(yīng)用過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得分數(shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。優(yōu)點是：考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性；同時，該方法還具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分作準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存

13、在問題作情況下，本方法極易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。（參看教材P211-215表4-3、4-4、4-5、4-6）7.合成考評法：由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件不同，要因地制宜，因人制宜，因時制宜，根據(jù)企業(yè)不同的實際情況，和企業(yè)管理人員的特點，采用將考評與績效改進計劃有效地結(jié)合在一起的考評方法。通過這種考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和方法。這種方法雖然不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說由于各自的崗位工作內(nèi)容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。（參考教材P216-218表4-8）8.日清日結(jié)法的具體實施程序和步驟：設(shè)定目標。O

14、EC法是一種動態(tài)優(yōu)化和目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人者管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)分析?？刂?。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質(zhì)量和效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮?？荚u與激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了客觀、真實、公正、公平和公開的原則，從而使薪酬獎勵制度的保障與激勵雙重功能得以充分發(fā)揮。9.評價中心技術(shù)主要方法

15、：實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習。自主式小組討論。個人測驗。面談評價。管理游戲。個人報告。10.（請同學們參閱教材P220-221評價中心技術(shù)應(yīng)用案例）11.舉例說明實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習的應(yīng)用：實務(wù)作用是模擬某一個管理崗位，讓被考評者在一定時間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的確各種問題。例如，讓參與者處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內(nèi)作出批復(fù)；或者由下屬提出幾個工作中遇到作難題，請求其立即作出指示或決斷。被考評者在限定作時間內(nèi)比如兩小時之內(nèi)完成作業(yè)后，由考官對其作業(yè)完成情況作出評定。通過對被考評者作工作環(huán)境作適應(yīng)性，文件處理作質(zhì)量和速度，對待專業(yè)問題作認識和理解以及決斷情

16、況等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。12.自主式小組討論：被考評者參加一個多人以上的團隊討論會議，討論會在有領(lǐng)導者主持或沒有指定領(lǐng)導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出二個整體的決定。討論的題目可以多種多樣?？荚u人仔細觀察小組討論的互動情況，根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團隊合作精神、領(lǐng)導能力、語言表達能力、個人魅力和影響力等作出評價。第二單元績效考評方法的應(yīng)用一、知識要求：1.績效考評方法在應(yīng)用時可能出現(xiàn)的偏誤：分布誤差；暈輪效應(yīng)；個人偏見；優(yōu)先和近期效應(yīng)；自我中心效應(yīng)；后繼效應(yīng)；評價標準對考評結(jié)果的影響。2.分布誤差常見的三種

17、情形：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間趨勢。3.寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關(guān)系、避免沖突與對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次溝通；護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇；認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失

18、誤，也要矛以保護。4.考評結(jié)果過寬過松給績效管理帶來的負面影響：容易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘和內(nèi)部保護主義和錯誤傾向，更不利于促進個人績效和改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。5.苛嚴誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定的結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或免費合格。原因主要有：可能是因為評定標準過高造成的；懲罰那些難以對付不服管理的人；迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；自認為應(yīng)當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。6.考評過于苛刻給企業(yè)造成的影

19、響有：對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。7.集中趨勢和中間傾向：亦稱居中趨勢。即集中評定結(jié)果相近，都集中在某一個分數(shù)段或所有的員工被評為一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。結(jié)果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，某些人的考評結(jié)果偏高，某些人的考評結(jié)果偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給矛相應(yīng)的評分。8.

20、暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯誤。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者常常帶著某種成見來評定，或者憑著最初，最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。9.個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、

21、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的。不同所帶來的評價偏差。10.優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評偏差。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠的考評偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，一前一后者是被考評者的局部信息信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考評的正確性和準確性。11.自我中心效應(yīng)：表現(xiàn)為考察隊評者按照自己對標準的理解來進行評價，

22、或按照自己認恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面來進行評定。二是相佃偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行進行評價。12.后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。原因是，考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對員工獨立的進行每一次的評價?？朔霓k法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。13.評價標準對考評結(jié)果的影響：教材P224及P225圖4

23、-1二、能力要求：1.教材P225229及表4-9、4-10的內(nèi)容第二節(jié)績效考評指標和標準體系設(shè)計第一單元績效考評指標體系設(shè)計一、知識要求：1.績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容：適用不同對象范圍的考評體系：有以下兩大體系組織績效考評指標體系個人績效考評指標體系不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系：有三類績效考評指標體系品質(zhì)特征型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系工作結(jié)果型的績效考評指標體系。2.績效考評指標體系的設(shè)計原則：針對性原則；科學性原則；明確性原則。二、能力要求：1.績效考評指標體系的設(shè)計方法：要素圖示法；問卷調(diào)查法；個案研究法；面談法；經(jīng)驗總結(jié)法；頭腦風暴法。2.要素圖示法：P234結(jié)合

24、圖4-33.問卷調(diào)查法及具體步驟：P235-236結(jié)合P236表4-124.個案研究法：通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。個案研究分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以表現(xiàn)典型人物的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效要素體系。典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結(jié)分析，歸納出績效考評的要素體系，在實際應(yīng)用時，應(yīng)根捃研究情況和條件而定，如能同時具備更好。選擇人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還

25、可以將兩者結(jié)合起來。5.面談法：通過與各類人員的訪談收集有關(guān)資料，以此做為確定考評要素的依據(jù)，它有兩種形式：個別面談法、座談討論法。6.經(jīng)驗總結(jié)法：根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。7.頭腦風暴法：最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一。亞歷山大奧斯本提出，所以被稱為頭腦風暴之父。此法的目的是尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。8.頭腦風暴法要遵守的原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；

26、鼓勵別人改進想法。9.績效考評指標體系的設(shè)計程序：工作分析；理論驗證；進行指標調(diào)查；進行必要的修改和調(diào)整。第二單元績效考評標準的設(shè)計一、知識要求：1.標準：就是衡量事物的依據(jù)和準則。2.績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。3.績效考評標準的設(shè)計原則：定量準確的原則；先進合理的原則；突出特點的原則；簡潔扼要的原則。4.績效考評標準的種類：綜合等級標準；分解提問標準。二、能力要求：1.單一要素的計分方法：可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。2.自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)，多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。3.系數(shù)法可分為函數(shù)法

27、和常數(shù)法兩種計分方法。函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中隸屬度函數(shù)的概念，按評價標準進行計分。常數(shù)法是在要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其乘積作為評定結(jié)果。4.系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此，也稱為相乘法。5.多種要素綜合計分法：是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)之上。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。6.考評量表可分成四類：名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表。7.名稱量表：或稱類別量表。是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物

28、某一類別的數(shù)字或其它標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或從中稱量表。8.等級量表：亦稱位次量表，等級量表和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特征和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。9.等距量表：除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求數(shù)量養(yǎng)距有整個量表的階梯上都是相同的。換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。10.比率量表：是量表中測量水平最高的量表，也

29、被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用一、知識要求：1.關(guān)鍵績效指標：簡稱KPI，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。它不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其它變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。更具體的講里檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評辦法。它的核心是從眾多的績效指標中提取重要性和關(guān)鍵性指標，不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的

30、激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面全過程的動態(tài)活動，2.建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義：使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性和創(chuàng)造性。3.戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標系的

31、設(shè)計與運用者是為了戰(zhàn)略目標服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個人以住的績效與目標產(chǎn)生。從考評指標的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要是脫鉤。從績效的指標來看，前者來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要，績效改進行動與戰(zhàn)略需

32、要脫鉤。4.績效考評指標選擇較難的原因：績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚?？冃Ч芾淼膮⑴c者即使知道工作績效應(yīng)該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。5.設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的：從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標，就無法知道現(xiàn)在績效表現(xiàn)燭期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提市前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或員工的績效進行考評，能夠把握全局，

33、明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們總能清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。6.關(guān)鍵績效指標的基本特點：能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。7.選擇關(guān)鍵績效指標的原則：整體性；增值性；可測性；可控性；關(guān)聯(lián)性。8.確定工作產(chǎn)出的基本原則：增值產(chǎn)出的原則；客戶導向的

34、原則；結(jié)果優(yōu)先的原則；設(shè)定權(quán)重的原則。9.平衡計分卡：簡稱BSC由美國哈佛商學院的羅伯特S卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)P諾頓共同創(chuàng)建的一套績效評價體系。被哈佛商業(yè)評論評為過去80年來最具影響力的十人管理理念之一。為世界五百強中80%企業(yè)所應(yīng)用，全球最強的300家銀行中有200家使用。1996年由國際咨詢公司引入中國。它是一種有效的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：

35、有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。10.理解和體會平分計分卡基本概念的四個方面：平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。平衡記分卡也是一種理念十分先進的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。二、能力要求：1.提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標分解法；關(guān)鍵分析法；標桿基準法。2.目標分解法：目標分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法，即通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標分綜合指標體系對企業(yè)分績效水平進行臨控。確定戰(zhàn)略分總目標和分目標；進行業(yè)務(wù)價值樹分決策分析；各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。3.關(guān)鍵分析法：就是通

36、過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。4.關(guān)鍵分析法的基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。5.標桿基準法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

37、6.在KPI指標和指標值的設(shè)定上，可以選擇參考企業(yè)的三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。7.提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；提取和設(shè)定績效考評的指標；根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準；審核關(guān)鍵績效指標和標準；修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。8.利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：參閱教材P251-253的案例及圖4-5來學習。9.SMART方法：S意思是指具體的；M意思是可度量的；A的意思是可實現(xiàn)的；R的意思是現(xiàn)實的；T意思是有時限的。參閱教材P254表4-15的內(nèi)容。10.關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分為：數(shù)量指標；質(zhì)量

38、指標；成本指標；時限指標四種類型。11.績效考評指標與標準的區(qū)別：一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而考評標準則是指各個考評指標在數(shù)值上應(yīng)當達到什么樣的水平。考評指標要解決的問題是“什么樣”的績效進行考評。考評標準要解決的問題是，要求被考評者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務(wù)。在正確地界定了績效指標后，設(shè)定績效考評標準就成了一作比較容易的事。對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的考評標準通常是一個范圍。對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設(shè)定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度”作出正確的回答。12.KPI的標準水平的區(qū)分：先進的標準水平。平

39、均的標準水平。基本的標準水平。13.審核鍵績效指標的要點：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。14.設(shè)定KPI時常見的問題及解決方法：教材P257表4-1615.影響企業(yè)一般主管人員KPI的兩大因素：一是下屬員工的績效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。16.企業(yè)一般主管的關(guān)鍵績效指標：教材P257表4-1717.企業(yè)培訓主管的關(guān)鍵績效指標體系：教材P258表4-1818.企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)

40、鍵績效指標體系：教材P259表4-1919.企業(yè)KPI體系設(shè)計的兩條主線：一是按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解，采用目標手段相結(jié)合分析方法；一是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解，采用目標責任相結(jié)合的分析方法。20.企業(yè)KPI的三種具體設(shè)計方法：依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系。根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系。根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。第四節(jié)360度考評方法一、知識要求：1.360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展：產(chǎn)生于20世紀40年代，最初被用于英國軍方所設(shè)的評價中心，在評價部隊戰(zhàn)斗力以及者兵選拔等活動。50年代推廣到企業(yè)，用于崗位分析，以及管理人員能力評價、篩選與安置。80年代日趨成熟，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具。2.360度考評方法：又稱全視角考評方法。它是由被考評者的上級、同事、下級、和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。3.360度考評方法的具體內(nèi)容：上級評價；同級評價；下級評價；客戶評價；自我評價。4.360度考評方法的優(yōu)點：360度考評具有全方位，多角度的特點。通過