{信息化知識}徐工集團信息化之手

1、信息化知識）徐工集團信息化之手“運營本身就是壹場戰(zhàn)斗。 ”徐工集團的管理和信息化部長劉建森引用徐工集團董事長王民的 話如是說。劉建森加入徐工集團之前，曾經(jīng)于 IT 界做高層管理多年。自 2008 年 6 月加入徐工集團后， 他僅用了倆個月的時間， 就于集團領(lǐng)導(dǎo)的支持下， 制定了徐工集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路線 圖。 2009 年1月16 日冒著嚴寒，頂著金融危機給企業(yè)帶來的巨大壓力，徐工集團信息化 整體提升工程正式啟動。從 2009 年 2 月 2 日（農(nóng)歷正月初八）開始實施集團信息化工程壹期項目，到 7 月 8 號正 式竣工上線， 5 個月時間，成功實施了涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務(wù)、財務(wù)

2、等 11 個 模塊于內(nèi)的集團信息化管控平臺。這于 ERP 歷史上，可謂壹鳴驚人。和壹般企業(yè)視“信息化作為助推器”不同， 徐工集團董事長王民主導(dǎo)的此次信息化建設(shè)是于 徐工集團的戰(zhàn)略牽引下進行。 2008 年初，徐工集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，徐工集團要從戰(zhàn)略控股型向 戰(zhàn)略運營型轉(zhuǎn)變。這就要求信息化為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供支持?！爸辉S成功，不許失敗”是徐工集團掌門人對劉建森團隊下的極其明確的命令。 有些地方需要開墾，有些地方需要結(jié)合?！坝行┑胤叫枰_墾，那它就是犁地機；有些結(jié)合 部需要結(jié)合，那它就是融合劑?！眲⒔ㄉ@樣形容信息化建設(shè)。研、采、供、銷、服務(wù)，徐工集團的“數(shù)字神經(jīng)”已經(jīng)全面打通。之所以能夠于這么短的時間之內(nèi)，

3、成功地實施 ERP 模塊，主要仍于于“首先，項目是否是 戰(zhàn)略驅(qū)動；其次，項目選型和實施方法是否科學(xué)而嚴格，是否注意到項目實施的后遺癥”。劉建森有話要說。于他見來，無論是 IT 管理，仍是運營管理，管理的本質(zhì)均是壹律，無外乎計劃、組織、協(xié) 調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制。當(dāng)然， IT 管理具有壹定的專業(yè)性。任何管理均有專業(yè)性。阿里巧巧戰(zhàn)略驅(qū)動劉建森加入徐工集團的理由是如此感性?！?5.12 ”大地震時，徐工集團第壹個自發(fā)組織派遣企業(yè)救援隊。 這讓劉建森感覺這個“擔(dān)大 任，行大道，成大器”的龐大國企“有大愛”。此前，劉建森是核工業(yè)培養(yǎng)出來的人才。他 仍想通過另外的途徑報效國家， 這是他的壹點小心愿， 雖帶有理想主

4、義， 但也不是不合情理。劉建森的第壹個工作是于中核集團華興建設(shè)公司當(dāng)翻譯。 雖然是小小的翻譯， 但他參和了項 目談判，收獲了商務(wù)談判和項目管理方面的能力。此后，他于清華大學(xué)攻讀了 MBA ，先后 于倆個上市公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)，且于 2002 年開始 IT 創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。阿里巧巧此次創(chuàng)業(yè)的結(jié)果讓劉建森意識到， 中國仍缺乏創(chuàng)業(yè)型企業(yè)， 尤其是創(chuàng)新型中小企業(yè)的商業(yè)環(huán) 境。所謂“明象位，立德業(yè)”，大企業(yè)的創(chuàng)新能力均極為有限，小的 IT 企業(yè)的那些應(yīng)用性 創(chuàng)新就更是容易模仿、復(fù)制。小企業(yè)的生存空間有限。劉建森仍是希望有壹個更好的平臺來發(fā)揮他綜合管理方面的能力。劉建森于加入徐工集團之初， 王民對他的要求就是，

5、 希望其領(lǐng)導(dǎo)下的信息化建設(shè)要服從或服 務(wù)于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，作為壹種戰(zhàn)略支撐，支撐集團管理模式的轉(zhuǎn)變，包括市場競爭和產(chǎn)品 智能化等。2008 年初，徐工集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已躍然紙上。集團要從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略運營型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn) 略運營型就會涉及到運營活動，凡是重要的、能夠統(tǒng)壹的運營活動均要由集團來統(tǒng)壹管理。此前，徐工集團實施的是較為松散的集團控股模式，集團下指標，下屬企業(yè)自主運營。集團從組建壹開始就是由不同單位組合而成，但各單位之間幾乎各自為政，所以，整個集團軍的 整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢且沒有得到有效發(fā)揮。雖然徐工集團早于 2002 年就使用過甲骨文的軟件，只是囿于當(dāng)時條件，只成功了壹個模塊 生產(chǎn)模塊。所

6、以，劉建森此次的任務(wù)就是要把樁打的足夠深、足夠?qū)?、足夠密，要從綜合 集成過度到深度應(yīng)用，實現(xiàn)“縱向集成、橫向統(tǒng)壹”的管控平臺。阿里巧巧所謂縱向集成，就是集團公司對分子公司實行集中管控；橫向統(tǒng)壹，就是各個子公司從研、 產(chǎn)、供、銷到服務(wù)均要集成，以及固定資產(chǎn)和財務(wù)之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的集成。上上下下均希望能夠有所轉(zhuǎn)變，促成此事。領(lǐng)導(dǎo)也有非常清晰的思路，只是缺少壹個牽頭的人，于是遲遲沒有動手。所以，徐工集團的信息化發(fā)展是由戰(zhàn)略驅(qū)動的，是壹種企業(yè)內(nèi)生的 需要。阿里巧巧劉建森的到來恰逢其時，因此，他于實施信息化過程中幾乎沒有遇到任何阻力。 相反，業(yè)務(wù)部門急切地想要有所改變。分公司各職能部門如采購部、財務(wù)部這些

7、部門的部長紛紛親自出馬匯報藍圖，確定業(yè)務(wù)流程?！坝谛旃げ皇且舷到y(tǒng)，而是他要上系 統(tǒng)， IT 僅僅是用來支持實現(xiàn)而已”。 劉建森沒有聽到壹個人說我很忙， 這不關(guān)我的事兒，于 徐工集團這樣的人壹個均沒有。他對此深有感觸，覺得自己很幸運，自己不過是做了壹件順 水推舟的事。如若放于其他企業(yè)， 劉建森此刻或許正于艱難地打入公司原有的“老人圈”， 這也從另外壹 個方面證明了徐工的開放以及劉建森的能力。他的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境的能力，以及項目溝 通和管理能力得以保證該項目順利、優(yōu)質(zhì)地進行。舍了命于劉建森見來，國有企業(yè)的人才多、管理基礎(chǔ)扎實。這就要求辦事情的落實能力更強。和以前的老國企相比，象徐工這樣于市場

8、上殘酷廝殺多年的新國企，已然沒有了“等、靠、要” 的思想，為了企業(yè)的生存，自我激勵，憑責(zé)任心，這幫人干起活來也是拼命。2009 年上半年，于董事長王民的帶領(lǐng)下，徐工集團領(lǐng)導(dǎo)班子實行的是七天工作制。連春節(jié) 長假均沒有休息。就算到了下半年，也仍是六天半。有項目的地方就有時間和進度要求。能夠提前的，絕對不能夠拖后。壹個最為簡單的道理， 時間是最為寶貴的資源。更為重要的原因是徐工集團分子公司眾多，假若壹個公司實施壹年，九個公司就是九年。這樣壹來，組織結(jié)構(gòu)、運營模式、競爭環(huán)境壹切已然改變。所以必須搶時間，統(tǒng)壹流程， 統(tǒng)壹管理模式。這是競爭的需要，也是內(nèi)部管理的需要。如果不是這樣， ERP 很可能變成壹

9、個浮子工程。這樣，項目團隊沒信心，大伙跟著也沒了信心。阿里巧巧 選型、 談判大約只經(jīng)過了倆個月， 壹切已然決定。 和之相對應(yīng)的是， 此次標的壹億元人民幣。如果對于這個數(shù)額沒有太直觀的印象。 那么仍有另外壹個數(shù)字： 2008 年，徐工集團營收 408 億元，利稅 30 多億元。僅僅 5 個月的時間，徐工集團于信息化里投入了上億元。 這是徐工集團壹以貫之的雷厲風(fēng)行作風(fēng)。正如王民董事長所言，“投入壹億是為了將來能收回 1000 億”。徐工之所以下大力氣修煉 信息化基本功，是期望將來有用之時迸發(fā)出雷霆萬鈞之力?！靶旃ぜ瘓F原來的情況是，繁忙的時候太忙，無暇顧及流程是否優(yōu)化。到了 2008 年 8 月，

10、受金融危機的影響，我們也略覺涼意。于是坐下來冷靜思考：如何趁機苦練內(nèi)功，提升管理 水平”，成為徐工董事長果斷決策，支持信息化整體提升工程的又壹動因。當(dāng)下，徐工集團的信息化至少是行業(yè)內(nèi)的壹個標桿。王安耕（國家信息化專家咨詢委員會第 三屆委員會委員）、楊海成（中國航天科技集團公司總工程師）、蔣明煒（首席 ERP 專家） 于視察徐工信息化建設(shè)之后，認為徐工信息化建設(shè)的效率和成果，“如若不是親眼所見，也 會覺得不可思議”。社會分工產(chǎn)生效率劉建森堅信亞當(dāng)。 斯密的“社會分工產(chǎn)生效率”。 他于上馬徐工集團的信息化和管理部部長 之后，沒有圈田地，向集團要人才。就算到了當(dāng)下，他所領(lǐng)導(dǎo)的部門人數(shù)也少得可憐，僅有

11、 區(qū)區(qū) 12 人?！拔覉孕派鐣止ぎa(chǎn)生效率，不壹定自己需要什么，就親自動手。徐工集團的數(shù)據(jù)中心就是 外包給徐州移動公司的?；A(chǔ)設(shè)施的外包有什么不好呢？對它有利，對我們也有利。徐工集 團的核心硬件隊伍很少， 2 人，壹人于集團，壹人于底下做備份。足夠了?！眲⒔ㄉf。人多不壹定勢眾，人少也未必言輕。壹切視價值而論。此次信息化的招投標，就是聯(lián)合了法 務(wù)部門和財務(wù)部門的集體協(xié)力。 這種部門之間的聯(lián)合能夠減輕劉建森很多工作負擔(dān)和心理壓力。外包有多種。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的點、應(yīng)用的方向，以及集成程度，均需要企業(yè)自身搞清楚，別人不可替代，不可外包。另外就是，數(shù)據(jù)的管理也不可外包，這是企業(yè)最為核心的寶貝?；A(chǔ)軟件能

12、夠外包。充分利用社會資源，于短時間內(nèi)做成某個項目，能夠提振信息化項目的速度和效率。阿里巧巧仍有壹個實情， 就是徐工集團原來且無壹個專門的信息化部門， 所以也沒有壹支龐大的隊伍來開發(fā)產(chǎn)品，如若原來養(yǎng)了壹幫子人，那么為了混飯吃，也得找點事情來做。既然是壹個全新的部門，為什么不能夠精簡高效地來做這件事情呢？劉建森當(dāng)下把分散于各分子公司的 IT 人員抽調(diào)上來，實施信息化。待信息化實施之后，他希望把 IT 骨干分到各關(guān)鍵崗位上去，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化和業(yè)務(wù)人才的雙向互動，實現(xiàn)人才“倆化融合”。先僵化、再優(yōu)化，而后固化引入項目管理方法是此次 ERP 得以快速實施的壹個重要關(guān)鍵。于項目實施期間，徐工集團的墻壁

13、上會掛著壹張大圖表，壹面寫著“同壹個平臺、同壹個夢想”等激勵口號， 壹面畫著“項目領(lǐng)導(dǎo)委員會”結(jié)構(gòu)圖。 每個小組負責(zé)人及其成員的名字均赫然 于列，且“日清日結(jié)”。日例會、周例會、月度匯報會項目的關(guān)鍵問題、重大變更、關(guān) 鍵風(fēng)險、 交付進度于這種制度下得以嚴格控制， 甚至項目組每個成員的出勤表均會由劉建森 簽字。劉建森制定了“整體推進、分步實施、強力推進、快速見效”的工作思路，以及“先僵化、 再優(yōu)化、后固化”的信息化實施原則。對于某些因為工作習(xí)慣而要求更改的程序，劉建森的 做法是先不更改，而是強迫他暫時接受、試用。阿里巧巧他的這種強勢推進策略，也是自己多年于 IT 行業(yè)得出的經(jīng)驗。心理強勢，且不意

14、味著溝通 強勢。劉建森于大會上先畫了個框，倆個月之內(nèi)不提修改。實于不行，倆個月之后再說。事 實證明，人的適應(yīng)能力是無窮的，倆個月下來，幾乎就沒有修改。對普通員工而言， 該系統(tǒng)最大的改變就是將原來的直線職能制變成了流程化的管理。 流程被 視為管理的 DNA. 目前，徐工集團共有 188 個業(yè)務(wù)流程， 50 余萬條 BOM （ BillofMaterial ， 物料清單），這 188 個業(yè)務(wù)流程支撐集團的管理運行。徐工集團正試圖建立壹個管理和信息系統(tǒng)雙輪驅(qū)動的秩序。 因為光有壹個輪子不管用。 光有 信息化，避談管理，沒有流程的變革，這樣的信息系統(tǒng)就不起作用；光談管理，沒有信息化 的支撐， 管理的創(chuàng)新手段就沒法使用， 管理最后也落不到實處。 左右倆個輪子的功能不壹樣， 必須實現(xiàn)平衡。信息化能夠讓內(nèi)務(wù)大變形， 壹切均變得可視。 當(dāng)設(shè)計要的某個 9 毫米鋼板缺貨怎么辦？采購 不能自行更改，這時就必須返回去走流程，等待設(shè)計將之更改為另壹個尺寸，比如 12 毫米 鋼板，然后采購才能夠購買 12 毫米鋼板。于信息化實施之前，采購可能就自作主張，徑直 購買 12 毫米鋼板，然后生產(chǎn)部門生產(chǎn)、財務(wù)部門報賬。某個零件于市場上可能淘汰倆年， 設(shè)計可能且不知情！這就是產(chǎn)品生命周期管理。對于這些關(guān)鍵件和重要件，缺少了信息化的跟蹤，怎么能行？徐工集團每年生產(chǎn)上萬輛車， 每個車有近萬個零配件