流程設(shè)計(jì)銷售公司庫存管理流程實(shí)施手冊PPPT學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1 流程設(shè)計(jì)銷售公司庫存管理流程實(shí)施手流程設(shè)計(jì)銷售公司庫存管理流程實(shí)施手 冊冊P 2 資料來源：*集團(tuán)庫存數(shù)據(jù)(9月底)，銷售報(bào)表(1-6月) 分公司當(dāng)?shù)乜偛繋齑娣止井?dāng)?shù)乜偛繋齑?銷售額銷售額 天數(shù) 分公司所在地庫存分公司所在地庫存/銷售額銷售額 天數(shù) 高 平均 低 156156 7575 2121 高 平均 低 282282 107107 5656 高 平均 低 438438 6767 188188 現(xiàn)狀與問題 1、*現(xiàn)有庫存使用效率相對較差，表現(xiàn)為庫存過現(xiàn)有庫存使用效率相對較差，表現(xiàn)為庫存過 高高 ！ ！ 第1頁/共39頁 3 2、庫存的品種結(jié)構(gòu)與銷售周轉(zhuǎn)情況不匹配，周 轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)

2、型庫存量相對過大 以XX分公司為例： 銷售臺(tái)數(shù)僅占6%的機(jī)型品種 （占機(jī)型總量的88%），卻占 庫存量的31%：如T953S3、 T2517B、T2530D等。 詳細(xì)情況見下頁圖表 第2頁/共39頁 4 資料來源：XX分公司成品倉數(shù)據(jù) 以平均每臺(tái)1,500元估算，滯存成品的成本達(dá)3,539萬元人民幣，每月的資金占用成本約達(dá)7萬元 一些品種(如T953S3，T2517B，T2530D等)銷售緩慢，但仍占用較大的庫存 同時(shí)大量的緊急要貨造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低 銷售大于 2,000臺(tái) 銷售在500- 2,000臺(tái)之間 銷售小于500 臺(tái) 機(jī)型銷售臺(tái)數(shù)平均庫存臺(tái)數(shù) 26010076 周轉(zhuǎn)緩慢

3、的機(jī)型 XX分公司的庫存周轉(zhuǎn)情況 313118 17 76% 52% 6 6 88 7 6% 第3頁/共39頁 5 3、由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成、由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成 品庫存占壓大量費(fèi)用和資金品庫存占壓大量費(fèi)用和資金 以以XX分公司為例分公司為例 按每臺(tái)1，500元計(jì)，僅周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型 積壓庫存的資金占用就達(dá)到3，539萬元。 上述被占用資金每月的資金成本約7萬元。 第4頁/共39頁 6 4、在庫存積壓的同時(shí)，緊急要貨的情況又、在庫存積壓的同時(shí)，緊急要貨的情況又 大量存在，造成庫存管理混亂，客戶大量存在，造成庫存管理混亂，客戶 滿意度降低。滿意度降低。 庫存積壓

4、緊急要貨 庫存管理 秩序混亂 客戶滿意度降低 第5頁/共39頁 7 原因分析：原因分析： 1、銷售分公司無法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，造成大量隨 機(jī)要貨。 2、半年/年度的計(jì)劃/預(yù)測工作不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售之間 缺乏協(xié)調(diào)，緊缺產(chǎn)品供應(yīng)不足，分公司要貨申請常常無 法得到滿足 多要貨、多庫存以備不時(shí)之需。 3、缺乏對分公司庫存管理的考核機(jī)制 分公司隨意要 貨，庫存積壓沒有壓力。 4、缺乏嚴(yán)格的庫存跟蹤監(jiān)控體系，管理信息系統(tǒng)利用不充 分。 第6頁/共39頁 8 第二部分：銷售公司與分公司成品庫第二部分：銷售公司與分公司成品庫 存管理流程存管理流程 流程原理流程原理 第7頁/共39頁 9 新的流程旨在

5、克服現(xiàn)有的問題和不足，針對上述原新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針對上述原 因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。 新的銷售公司新的銷售公司/分公司成品庫存管理程序主要從四個(gè)方面提出改進(jìn)建議：分公司成品庫存管理程序主要從四個(gè)方面提出改進(jìn)建議： 改進(jìn)建議改進(jìn)建議 加強(qiáng)預(yù)測能力和預(yù)測管理,要求分公司銷售定期提供銷售預(yù)測數(shù)據(jù) 明確的訂單執(zhí)行流程，銷售公司接到分公司申請后,及時(shí)與生產(chǎn)協(xié)調(diào)確保分公司要貨的有效執(zhí)行 引入考核機(jī)制,對涉及庫存管理的各方人員進(jìn)行業(yè)績考核 日常的監(jiān)控保證對庫存變化的準(zhǔn)確跟蹤，充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤、分析以及考核 第8頁/共39頁 10 新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定，

6、新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定， 新的銷售模式則對庫存管理提出了更高的要求。新的銷售模式則對庫存管理提出了更高的要求。 電電 器器 事事 業(yè)業(yè) 部部 銷銷 售售 系系 統(tǒng)統(tǒng) 示示 意意 圖圖 3. 銷售公司集中分公司要貨申請后，根 據(jù)庫存、生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系生產(chǎn)基地供貨 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算提供銷售公司費(fèi)用資金 4. 與 財(cái) 務(wù) 部 溝 通 3. 事業(yè) 部財(cái) 務(wù)部 溝通 信息 2. 分公司根據(jù) 銷售預(yù)測定 期提出要貨 申請 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用 1. 事業(yè)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周 轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款 6. 分公司將銷售回款補(bǔ)足流動(dòng)資 金后，按比例提取費(fèi)用，并將 余額轉(zhuǎn)回事

7、業(yè)部 4. 生產(chǎn)基地確認(rèn)后供貨(也可直供分公司) 4. 銷售公司向 各分公司按 計(jì)劃發(fā)貨 5. 銷售分公司與 經(jīng)銷商/零售商 開展業(yè)務(wù)， 實(shí)現(xiàn)回款 2. 分公司與事業(yè)部結(jié)算，支付貨款 初步 第9頁/共39頁 11 對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐 步推行步推行“流動(dòng)資金額度管理流動(dòng)資金額度管理”，銷售模式及，銷售模式及 成品庫存管理流程的說明如下（以電器事業(yè)成品庫存管理流程的說明如下（以電器事業(yè) 部為例）：部為例）： 第一階段：事業(yè)部向銷售公司第一階段：事業(yè)部向銷售公司/分公司提供流動(dòng)資金及分公司提供流動(dòng)資金及 費(fèi)用貸款費(fèi)用貸款 第一步：事業(yè)部根據(jù)彩

8、電銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目 標(biāo)等確定分公司流動(dòng)資金額度 各分公司流動(dòng)資金貸款額度的確定方法 第10頁/共39頁 12 第二步： 同時(shí)根據(jù)預(yù)算向銷售公司及 各分公司提供日常經(jīng)營費(fèi)用（固定費(fèi) 用， 促銷費(fèi)用，人工費(fèi)用等） 第三步： 各分公司分別設(shè)立“流動(dòng)資 金帳戶”和“費(fèi)用帳戶”，用于銷售 購貨和日常費(fèi)用支出 第四步： 事業(yè)部定期（每季）評估、 調(diào)整分公司流動(dòng)資金貸款額度 第11頁/共39頁 13 各分公司運(yùn)營資金額度的確定方法各分公司運(yùn)營資金額度的確定方法 運(yùn)營資金預(yù)算運(yùn)營資金預(yù)算=分公司平均日銷售額分公司平均日銷售額 X（成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)+在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）在途周轉(zhuǎn)天數(shù)） 成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)為

9、銷售公司統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如30天 在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)距離與運(yùn)輸條件確定的天數(shù)， 如4天 第12頁/共39頁 14 第二階段：各分公司利用流動(dòng)資金額度滾動(dòng)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)第二階段：各分公司利用流動(dòng)資金額度滾動(dòng)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn) 購銷模式購銷模式 第一步： 各分公司根據(jù)彩電銷售目標(biāo)（年度目標(biāo)）、市場狀況、客戶回 款、庫存水平等預(yù)測銷售情況（月度、季度的銷售等） 第三步： 根據(jù)要貨計(jì)劃，同事業(yè)部財(cái)務(wù)部進(jìn)行額度結(jié)算 第四步： 銷售公司集中各分公司要貨需求，聯(lián)系彩電生產(chǎn)基地供貨 第二步： 分公司根據(jù)銷售預(yù)測，定期向銷售公司提出要貨申請 第五步： 分公司實(shí)現(xiàn)銷售回款后，將購貨成本轉(zhuǎn)回資金帳戶繼續(xù)周轉(zhuǎn)。 銷售

10、利潤 分公司按比例提取，計(jì)入費(fèi)用帳戶 其余利潤轉(zhuǎn)入事業(yè)部 第13頁/共39頁 15 第三階段：事業(yè)部根據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎(jiǎng)金第三階段：事業(yè)部根據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎(jiǎng)金 第一步：第一步： 事業(yè)部按年度核算銷售公司經(jīng)營利潤，確定年度獎(jiǎng)金總額事業(yè)部按年度核算銷售公司經(jīng)營利潤，確定年度獎(jiǎng)金總額 第二步：第二步： 事業(yè)部事業(yè)部/銷售公司按相應(yīng)的銷售公司按相應(yīng)的KPI指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場占有率、指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場占有率、 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎(jiǎng)金銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎(jiǎng)金 第14頁/共39頁 16 正常庫存管理流程正常庫存管理流程 第15頁/共39頁 17 第一步：分公司定期（按

11、周）作出銷售預(yù)測，第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測， 提出要貨申請?zhí)岢鲆浬暾?程序程序 1. 任務(wù)任務(wù) 執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例 做出今后三個(gè)做出今后三個(gè) 月的周銷售預(yù)月的周銷售預(yù) 測測 分公司銷售分公司銷售 分公司市場經(jīng)分公司市場經(jīng) 理理 采用客戶集合分采用客戶集合分 析的方法，進(jìn)行析的方法，進(jìn)行 周銷售預(yù)測周銷售預(yù)測 每周一之每周一之 前完成前完成 客戶集合分客戶集合分 析方法舉例析方法舉例 （下頁）（下頁） 第16頁/共39頁 18 客戶集合分析方法的運(yùn)用程序客戶集合分析方法的運(yùn)用程序 1. 2. 3. 4. 5. 6. 任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/

12、主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例 收集客戶信息 各銷售人員 各銷售人員對自己負(fù)責(zé)的客 戶的周產(chǎn)品銷售信息進(jìn)行收 集 周一上午 銷售員A： 百貨大樓 電器專營店A， 超市A 做出銷售預(yù)測 各銷售人員 根據(jù)前面信息及其他信息， 做出下三個(gè)月的周銷售預(yù) 測 周一下午下頁表一 做出分公司銷 售預(yù)測 市場助理匯總各銷售人員的預(yù)測數(shù)據(jù)， 形成分公司初步預(yù)測數(shù)字 周二上午下頁表二 對初步預(yù)測數(shù) 據(jù)進(jìn)行討論 市場助理市場助理組織分公司經(jīng)理， 各銷售人員一起，開會(huì)討論 預(yù)測數(shù)字，形成討論結(jié)果， 寫成紀(jì)要 周二上午下頁表三 對初步預(yù)測作 出調(diào)整 市場助理根據(jù)討論結(jié)果，對預(yù)測數(shù)據(jù) 作出調(diào)整 周

13、二上午下頁表三 形成分公司銷 售預(yù)測 市場助理 市場助理將最終銷售預(yù)測形 成預(yù)測表，交給分公司產(chǎn)品 會(huì)計(jì) 周二上午下頁表四 程序程序 第17頁/共39頁 19 客戶銷售預(yù)測 XX年X月X日 客戶名稱 時(shí)間 第一周 第二周 機(jī)型 XX XX 預(yù)計(jì)銷售臺(tái)數(shù) 分公司銷售預(yù)測 XX年X月X日 機(jī)型 臺(tái)數(shù) 時(shí)間 A2991 T2998 第一周 X月X日- X月X日) 第二周 X月X日- X月X日) 銷售預(yù)測討論會(huì) 會(huì)議記要 參與人員 主要議題 會(huì)議結(jié)果 分公司銷售預(yù)測 XX年X月X日 機(jī)型 臺(tái)數(shù) 時(shí)間 A2991 T2998 第一周 X月X日- X月-X日) 第二周 X月X日- X月-X日) 表一表一

14、表二表二 表三表三 表四表四 第18頁/共39頁 20 分公司銷售除運(yùn)用客戶集合分析法外，還可采用分公司銷售除運(yùn)用客戶集合分析法外，還可采用 綜合因素分析法預(yù)測某一客戶的銷量綜合因素分析法預(yù)測某一客戶的銷量 1. 2. 3. 4. 因素因素 歷史銷售歷史銷售 情況情況 數(shù)據(jù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)表現(xiàn)如何收集數(shù)據(jù)如何收集數(shù)據(jù) 某一客戶歷史同期某型號(hào)產(chǎn)品的銷某一客戶歷史同期某型號(hào)產(chǎn)品的銷 售數(shù)據(jù)售數(shù)據(jù) 該客戶銷售的季節(jié)變化該客戶銷售的季節(jié)變化 利用分公司的銷售數(shù)據(jù)庫利用分公司的銷售數(shù)據(jù)庫 利用市場調(diào)研報(bào)告（自己利用市場調(diào)研報(bào)告（自己 進(jìn)行或利用他人成果）進(jìn)行或利用他人成果） 銷售變化銷售變化 趨勢趨勢 某一型號(hào)

15、產(chǎn)品的市場容量趨勢某一型號(hào)產(chǎn)品的市場容量趨勢 某一客戶的市場地位變化情況某一客戶的市場地位變化情況 分公司銷售占該客戶銷售比例的變化分公司銷售占該客戶銷售比例的變化 市場報(bào)告市場報(bào)告 銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部分析報(bào)告內(nèi)部分析報(bào)告 價(jià)格變動(dòng)價(jià)格變動(dòng) 的影響的影響 價(jià)格變化對某一產(chǎn)品銷售的影響價(jià)格變化對某一產(chǎn)品銷售的影響 本公司價(jià)格調(diào)整計(jì)劃及影響本公司價(jià)格調(diào)整計(jì)劃及影響 競爭者價(jià)格調(diào)整及影響競爭者價(jià)格調(diào)整及影響 銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫 本公司價(jià)格政策本公司價(jià)格政策 客戶客戶/競爭對手訪談競爭對手訪談 促銷活動(dòng)促銷活動(dòng) 的影響的影響 促銷活動(dòng)對特定產(chǎn)品的影響促銷活動(dòng)對特定產(chǎn)品的影響 本公司促銷計(jì)劃及

16、影響本公司促銷計(jì)劃及影響 競爭者促銷計(jì)劃及影響競爭者促銷計(jì)劃及影響 銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫 本公司價(jià)格政策本公司價(jià)格政策 客戶客戶/競爭對手訪談競爭對手訪談 第19頁/共39頁 21 第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測，第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測， 提出要貨申請?zhí)岢鲆浬暾?程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例 計(jì)算分公司安全庫存量計(jì)算分公司安全庫存量 計(jì)算分公司定貨量計(jì)算分公司定貨量 匯總形成分公司要貨申請匯總形成分公司要貨申請 產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì) 產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì) 產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì) 按照相對簡單的具有可操作性的方法計(jì)算安全庫存量或按照

17、標(biāo)準(zhǔn)方法計(jì)算安全庫存量按照相對簡單的具有可操作性的方法計(jì)算安全庫存量或按照標(biāo)準(zhǔn)方法計(jì)算安全庫存量 分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)當(dāng)前庫存、安全庫存和銷售預(yù)測確定訂貨量分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)當(dāng)前庫存、安全庫存和銷售預(yù)測確定訂貨量 訂貨量訂貨量=銷售預(yù)測銷售預(yù)測+安全庫存安全庫存-現(xiàn)有庫存水平現(xiàn)有庫存水平 編制、填寫分公司要貨申請表，分公司經(jīng)理審定編制、填寫分公司要貨申請表，分公司經(jīng)理審定 每周二上午每周二上午 每周二下午每周二下午 每周二下午每周二下午 2. 3. 4. XX分公司要貨申請表 （X年X月X日X月X日） 機(jī)型 T2101T2102T2112 數(shù)量 359 合計(jì) 制表人： 分公司經(jīng)理： 機(jī)型 現(xiàn)有

18、安全 銷售 定貨 T2101 T2102 T2112 15 10 8 8 5 10 10 10 7 3 5 9 庫存 庫存 預(yù)測 需求 簡單方法簡單方法 標(biāo)準(zhǔn)方法標(biāo)準(zhǔn)方法 第20頁/共39頁 22 *假設(shè)前置時(shí)間為兩周 前置時(shí)前置時(shí) 間間*內(nèi)的內(nèi)的 銷售預(yù)銷售預(yù) 測測 平均每周銷量=10 安全庫存 = 第二最大值 - (周平均銷量 x 前置時(shí)間) 19=39-(10 x2) 周 1234567891011 12. . . 52 01310053361762925 7. . . 7 13 23 10 5 38 39 23 23 35 54 32 32 第二最大值 舉例 第21頁/共39頁 23

19、*一年以上的歷史數(shù)據(jù) *客戶服務(wù)水平由分公司經(jīng)理每半年制定/調(diào)整一次，一般都95% 單位單位描述描述計(jì)算計(jì)算/統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 銷售預(yù)測 銷售預(yù)測 誤差 前置時(shí)間 前置時(shí)間 波動(dòng) 歷史平均 銷售 訂貨量 客戶服務(wù) 水平* 臺(tái) / 日 / 臺(tái)/天 臺(tái) 百分 比 下一訂貨周期(周)內(nèi)的產(chǎn) 品(機(jī)型)銷售預(yù)測數(shù)據(jù) 平均每天的銷售預(yù)測量相 對實(shí)際銷售量的標(biāo)準(zhǔn)方差 遞交訂單到成品到倉之間 的時(shí)間間隔 前置時(shí)間長短的波動(dòng) 平均到每天的歷史銷售量 每次訂貨量 希望達(dá)到的客戶滿意度水 平 客戶集合分析 (預(yù)測銷售-實(shí)際銷售)2 實(shí)際銷售2 成品到分公司倉時(shí)間遞交訂 單時(shí)間(主要是運(yùn)輸時(shí)間) 前

20、置時(shí)間2 -(前置時(shí)間)2 n(n-1) 歷史銷售*/天 可以取銷售預(yù)測作為訂貨量 1- 市場助理 信息管理中心 銷售公司銷售 計(jì)劃員 信息管理中心 信息管理中心 市場助理 分公司經(jīng)理 庫存無法滿足的量 客戶要貨量 n n 第22頁/共39頁 24 機(jī)型：T2101 銷售 預(yù)測 第一周 第二周 銷售預(yù)測 誤差 前置時(shí)間 前置時(shí)間 波動(dòng) 客戶服務(wù) 平均日銷 量 SS=Kss x LT2xd2+ error2xLT 計(jì)算公式計(jì)算公式 Gu(Kss)= (1-CSL)xQ LT2xd2+ error2xLT SS：安全庫存 Kss：誤差調(diào)整示數(shù) LT ：前置時(shí)間波動(dòng) d：平均日銷售 error：銷售

21、預(yù)測誤差 LT：前置時(shí)間 CSL：客戶服務(wù)水平 Q：訂貨量 分公司產(chǎn)品安全庫存分公司產(chǎn)品安全庫存 x年年x月月x日日 機(jī)型 銷售預(yù)測 (臺(tái)) 安全庫存 (臺(tái)) T2101 T2102 T2112 第23頁/共39頁 25 程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率 收集、匯總、收集、匯總、 整理要貨申請整理要貨申請 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 匯總各分公司要貨申請；匯總各分公司要貨申請； 按生產(chǎn)基地供貨分布整理申請按生產(chǎn)基地供貨分布整理申請 1. 2. 第二步，銷售公司收集整理要貨申請，經(jīng)核準(zhǔn)第二步，銷售公司收集整理要貨申請，經(jīng)核準(zhǔn) 后安排發(fā)貨和生產(chǎn)后

22、安排發(fā)貨和生產(chǎn) 舉例舉例 每周三上午每周三上午 沈陽沈陽 北京北京 黑龍江黑龍江 牡康牡康 核準(zhǔn)分公司要核準(zhǔn)分公司要 貨申請貨申請 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 根據(jù)分公司庫存動(dòng)態(tài)、銷售根據(jù)分公司庫存動(dòng)態(tài)、銷售 動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)基地的生產(chǎn)狀況、動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)基地的生產(chǎn)狀況、 銷售公司庫存情況等因素，銷售公司庫存情況等因素， 對分公司要貨申請進(jìn)行審核，對分公司要貨申請進(jìn)行審核， 決定是否批準(zhǔn)。決定是否批準(zhǔn)。 -批準(zhǔn)同意，照要貨計(jì)劃安排批準(zhǔn)同意，照要貨計(jì)劃安排 發(fā)貨：如果計(jì)劃無異常；發(fā)貨：如果計(jì)劃無異常； -按照要貨計(jì)劃發(fā)貨，但對分按照要貨計(jì)劃發(fā)貨，但對分 公司提出增加或減少要貨的公司提出增加或減

23、少要貨的 建議：如果要貨計(jì)劃未能反建議：如果要貨計(jì)劃未能反 映出分公司庫存與銷售的情映出分公司庫存與銷售的情 況，有可能導(dǎo)致積壓或缺貨；況，有可能導(dǎo)致積壓或缺貨； -平衡協(xié)調(diào)，壓縮各分公司定平衡協(xié)調(diào)，壓縮各分公司定 貨：如果某機(jī)型的定貨總量貨：如果某機(jī)型的定貨總量 超過生產(chǎn)能力又無法立即增超過生產(chǎn)能力又無法立即增 加產(chǎn)量加產(chǎn)量 每周三下午每周三下午 第24頁/共39頁 26 程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率 舉例舉例 儲(chǔ)運(yùn)部按配貨計(jì)儲(chǔ)運(yùn)部按配貨計(jì) 劃組織發(fā)貨劃組織發(fā)貨 儲(chǔ)運(yùn)部儲(chǔ)運(yùn)部采用簡單方法或標(biāo)準(zhǔn)方法采用簡單方法或標(biāo)準(zhǔn)方法 計(jì)算安全庫存水平計(jì)算安全庫存

24、水平 每周三下午每周三下午 . 設(shè)置銷售公司設(shè)置銷售公司 安全庫存安全庫存 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 儲(chǔ)運(yùn)部安排發(fā)貨儲(chǔ)運(yùn)部安排發(fā)貨每周三下午每周三下午 編制生產(chǎn)銷售計(jì)編制生產(chǎn)銷售計(jì) 劃劃 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 根據(jù)銷售公司安全庫存、現(xiàn)根據(jù)銷售公司安全庫存、現(xiàn) 有庫存、要貨計(jì)劃等，編制有庫存、要貨計(jì)劃等，編制 生產(chǎn)基地生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)基地生產(chǎn)計(jì)劃 每周四上午每周四上午 共同討論，確定共同討論，確定 生產(chǎn)銷售計(jì)劃生產(chǎn)銷售計(jì)劃 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 每周四下午每周四下午與制造部、供應(yīng)部共同討論，與制造部、供應(yīng)部共同討論， 通過生產(chǎn)銷售計(jì)劃通過生產(chǎn)銷售計(jì)劃

25、 安排生產(chǎn)基地生安排生產(chǎn)基地生 產(chǎn)產(chǎn) 制造部制造部每周五上午每周五上午根據(jù)共同討論通過的生產(chǎn)計(jì)根據(jù)共同討論通過的生產(chǎn)計(jì) 劃，組織生產(chǎn)基地（分康）劃，組織生產(chǎn)基地（分康） 進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn) . . . . 簡單方法和標(biāo)簡單方法和標(biāo) 準(zhǔn)方法舉例準(zhǔn)方法舉例 生產(chǎn)量生產(chǎn)量=要貨計(jì)劃要貨計(jì)劃 +安全庫存量安全庫存量-現(xiàn)有現(xiàn)有 庫存量庫存量 共同討論生產(chǎn)共同討論生產(chǎn) 計(jì)劃舉例計(jì)劃舉例 制定配貨計(jì)劃制定配貨計(jì)劃銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 根據(jù)按生產(chǎn)基地整理出的要根據(jù)按生產(chǎn)基地整理出的要 貨申請，對貨申請，對XX基地的發(fā)貨基地的發(fā)貨 要求，該基地庫存情況，形要求，該基地庫存情況，形 成成XX生產(chǎn)基

26、地配貨計(jì)劃生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃 每周三下午每周三下午 配貨計(jì)劃舉例配貨計(jì)劃舉例 . 第25頁/共39頁 27 * 在正常庫存管理情況下，各生產(chǎn)基地倉庫的庫存數(shù)加之計(jì)劃完成生產(chǎn)量應(yīng)能全 面滿足該生產(chǎn)基地所負(fù)責(zé)供貨的各分公司要貨申請 XX生產(chǎn)基地庫存情況生產(chǎn)基地庫存情況 (XX年X月X日) 機(jī)型 T2101 T2102 T2112 . . . (其中安 全庫存) 200 150 150 . . . 庫存量 500 300 400 . . . 本周計(jì)劃 完成生產(chǎn) 量(臺(tái)) 400 100 200 . . . 機(jī)型 T2101 T2102 T2112. . . 數(shù)量(臺(tái)) 11 10 5 . . . XX

27、生產(chǎn)基地發(fā)貨要求生產(chǎn)基地發(fā)貨要求 (XX年XX月X日) 機(jī)型 T2101 數(shù)量(臺(tái)) 11 . . 分公司 XX 小計(jì) 機(jī)型 T2102 . . 數(shù)量(臺(tái)) 10 . . 分公司 XX . . XX分公司要貨申請分公司要貨申請 (XX年X月X日-X月X日) XX生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃 分公司 XX . . . 配貨 11 10 5 . . . 機(jī)型 T2101 T2102 T2112 . . . 填表人：填表人：分公司分公司 產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì) 填表人：填表人：銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 填表人：填表人：物料部物料部填表人：填表人：銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 第

28、26頁/共39頁 28 () n制造部 n供應(yīng)部 生產(chǎn)銷售計(jì)劃溝通會(huì)生產(chǎn)銷售計(jì)劃溝通會(huì) 會(huì)議議程 銷售計(jì)劃員向制造/供應(yīng)回顧上周銷售情況 銷售計(jì)劃員提出下周生產(chǎn)銷售計(jì)劃 制造、供應(yīng)根據(jù)計(jì)劃討論實(shí)施進(jìn)度和可行性 銷售計(jì)劃員、制造、供應(yīng)明確生產(chǎn)銷售計(jì)劃及相應(yīng)的調(diào)整措施 第27頁/共39頁 29 程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作舉例舉例 對分公司庫存水平的日常監(jiān)控對分公司庫存水平的日常監(jiān)控 銷售公司物料部對銷售公司庫存水平的日常監(jiān)控銷售公司物料部對銷售公司庫存水平的日常監(jiān)控 定期（每月）完成庫存分析報(bào)告定期（每月）完成庫存分析報(bào)告 分公司庫存管理員分公司庫存管理員 銷售公司物料

29、部銷售公司物料部 分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員 每日跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記錄表每日跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記錄表 與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信息與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信息 每日跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記錄表每日跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記錄表 與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信息與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信息 收集相關(guān)數(shù)據(jù)，撰寫庫存分析報(bào)告收集相關(guān)數(shù)據(jù)，撰寫庫存分析報(bào)告 1. 2. 3. 第三步，日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平第三步，日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平 要

30、貨履行記錄表要貨履行記錄表 庫存盤點(diǎn)記錄表、庫存發(fā)貨記錄表舉例庫存盤點(diǎn)記錄表、庫存發(fā)貨記錄表舉例 要貨履行記錄表要貨履行記錄表 庫存盤點(diǎn)記錄表庫存盤點(diǎn)記錄表 庫存發(fā)貨記錄表示例庫存發(fā)貨記錄表示例 報(bào)告的樣式和內(nèi)容示例報(bào)告的樣式和內(nèi)容示例 第28頁/共39頁 30 庫存盤點(diǎn)記錄庫存盤點(diǎn)記錄 (年年 月月 日日) 機(jī)型 庫存編號(hào) 庫存數(shù) 安全庫存數(shù) 庫存成本 庫存發(fā)貨記錄庫存發(fā)貨記錄(年年 月月 日日) 機(jī)型 庫存編號(hào) 客戶要貨日期 出貨日期 客戶要貨量 出貨量 價(jià)格 分公司庫存管理 員和銷售公司物 料部應(yīng)每日跟蹤 記錄庫存變動(dòng)情 況，做到貨帳一 致，帳帳一致 應(yīng)充分利用信息 系統(tǒng)進(jìn)行有效的 跟蹤

31、記錄 分公司庫存管理 員、物料部及時(shí) 與分公司產(chǎn)品會(huì) 計(jì)，銷售公司銷 售計(jì)劃員聯(lián)系， 提供庫存信息 第29頁/共39頁 31 分公司報(bào)告示例 分公司庫存周轉(zhuǎn)情況分公司庫存周轉(zhuǎn)情況 銷售 庫存 周轉(zhuǎn) 天數(shù) 第一周 第二周 第三周 第四周 當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析 建議改善建議改善/調(diào)整方法調(diào)整方法 時(shí)間：每月時(shí)間：每月30日日 制作人：制作人：分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì) 銷售波動(dòng)情況銷售波動(dòng)情況 一 二 三 四 周 預(yù)計(jì)銷售 實(shí)際銷售 缺貨情況分析缺貨情況分析 機(jī)型 庫存結(jié)構(gòu)分析庫存結(jié)構(gòu)分析周轉(zhuǎn)緩 慢機(jī) 機(jī)型銷售庫存 銷售200臺(tái) 50-200 50 缺貨次數(shù)缺貨原因 T21

32、01 第30頁/共39頁 32 緊急要貨管理流程緊急要貨管理流程 第31頁/共39頁 33 對緊急要貨的界定：對緊急要貨的界定： 在正常要貨時(shí)間（每周二下午）之外提出要貨申請；在正常要貨時(shí)間（每周二下午）之外提出要貨申請； 對已發(fā)生的要貨申請作出修改、調(diào)整；對已發(fā)生的要貨申請作出修改、調(diào)整； 緊急要貨的強(qiáng)度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的緊急要貨的強(qiáng)度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的 規(guī)模（數(shù)量）共同決定；規(guī)模（數(shù)量）共同決定； 各分公司發(fā)生緊急要貨的強(qiáng)度由銷售公司銷售計(jì)劃員記錄各分公司發(fā)生緊急要貨的強(qiáng)度由銷售公司銷售計(jì)劃員記錄 在案，作為考核分公司庫存管理的指標(biāo)之一在案，作為考核分公

33、司庫存管理的指標(biāo)之一。 第32頁/共39頁 34 發(fā)生緊急要貨時(shí)，銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)做出發(fā)生緊急要貨時(shí)，銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)做出 權(quán)衡，經(jīng)銷售總監(jiān)審定后發(fā)貨權(quán)衡，經(jīng)銷售總監(jiān)審定后發(fā)貨 1. 2. 3. 4. 任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作舉例舉例 鑒別緊急要貨鑒別緊急要貨銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 收到分公司要貨申請，按前面原收到分公司要貨申請，按前面原 則區(qū)別是否緊急要貨，如屬于緊則區(qū)別是否緊急要貨，如屬于緊 急要貨申請，則填寫緊急要貨申急要貨申請，則填寫緊急要貨申 請，記錄在案。請，記錄在案。 緊急要貨申請表緊急要貨申請表 了解存貨水平了解存貨水平 能否滿足緊急能否滿足緊急 要貨要貨 銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員 查詢庫存水平，了解生產(chǎn)進(jìn)度，查詢庫存水平，了解生產(chǎn)進(jìn)度， 看可否滿足緊急要貨要求。如看可否滿足緊急要貨要求。如 無法滿足，則記錄缺貨原因，無法滿足，則記錄缺貨原因， 填寫缺貨記錄表填寫缺貨記錄表 缺貨記錄表缺貨記錄表 制定緊急配貨制定緊急配貨 計(jì)劃計(jì)劃 1.如庫存和生產(chǎn)能滿足緊急要如庫存和生產(chǎn)能滿足緊急要 貨，則填寫緊急配貨計(jì)劃表；貨，則填寫緊急配貨計(jì)劃表； 2.如不能滿足，則在各分公司如不能滿足，則在各分公司 之間進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，然后填寫之間進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，然后填寫 緊急配貨計(jì)劃；緊急配貨計(jì)劃；