企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理定位.doc

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理定位內(nèi)容提要企業(yè)人力資源治理的定位，取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè) 類型等多個全局性、全然性的因素。其中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對其內(nèi)部的 人力資源治理的定位，起著決定性的作用。只有在搞清企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是 何種類型？其內(nèi)在的優(yōu)缺點是什么？企業(yè)的人力資源治理定位才能定得清 晰，定得明白。關(guān)鍵詞企業(yè)組織的五大組成部分 職能式組織 事業(yè)部式組織 矩陣式組織在實際工作中，我們經(jīng)常會聽到人事經(jīng)理提出如此的疑咨詢：“企業(yè)中的人力資源治理到底是什么角色？是服務(wù)嗎？是戰(zhàn)略伙伴嗎？”那個咨詢 題的實質(zhì)，確實是企業(yè)人力資源治理的定位咨詢題。而企業(yè)人力資源治理 作為企業(yè)整體運營提供進展支持

2、的單位，其定位必定取決于企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)類型等多種全然性因素。其中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對其 內(nèi)部的人力資源治理定位，起著決定性的作用。這就如同一棟房子，不同 的設(shè)計結(jié)構(gòu)，其承重的部位是不同的。如果非承重墻硬是要把自己當(dāng)成是 承重墻，其結(jié)果可想而知。筆者在本文中將通過對三種要緊的組織結(jié)構(gòu)特 點的梳理，提出不同結(jié)構(gòu)下人力資源治理的定位。一、企業(yè)組織的五大差不多組成部分。按照新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論，一個組織要緊有五大差不多構(gòu)成部 分：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，和輔助人員。戰(zhàn)略高層：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集團，對企業(yè)全面負(fù)責(zé)，設(shè)置、推動組織 的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作核心層：由組織的基

3、層部門組成，直截了當(dāng)從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)。直線中層：由各部門的中層直線經(jīng)理或負(fù)責(zé)人構(gòu)成，他們的作用在于 連接戰(zhàn)略高層和工作核心層。技術(shù)專家結(jié)構(gòu)：由組織中的職能人員組成，他們的作用不是直截了當(dāng) 參加生產(chǎn)或服務(wù)過程，而是運用自己的專門知識和技能，關(guān)心上述三個部 分，提升效率和效益。輔助人員：又稱支持人員。他們不直截了當(dāng)同組織的生產(chǎn)或經(jīng)營發(fā)生 聯(lián)系，而是以自己的活動去支持上述四個部分，使它們的工作能夠正常地 進行。如房屋修理等。二、職能式組織結(jié)構(gòu)下的 HR 定位（一）什么是職能式組織結(jié)構(gòu) 一個采納職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，是自上而下按照職能進行同類合并，形 成按專業(yè)劃分的部門。例如，主管研發(fā)的副總裁負(fù)責(zé)所

4、有的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā) 活動，所有的研發(fā)人員都被安排在研發(fā)部工作。其他職能，如市場、生產(chǎn)、 人力資源等也是如此。因此職能式組織結(jié)構(gòu)的五大組成部分的關(guān)系如圖 2 所示。（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的特點 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)在組織中占有極為重要的地位，具有相當(dāng)強大的決策權(quán) 力；專業(yè)化程度高，行為流程化、制度化，因而會有較多的規(guī)章制度；整 體的分權(quán)形式是有限的橫向分權(quán)。這種結(jié)構(gòu)也就自然而然地產(chǎn)生出如下優(yōu) 勢和缺點。優(yōu)勢 缺陷1鼓舞部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； 1對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢； 2促進深層次技能提升； 2可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷； 3促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo)； 3導(dǎo)致部門間缺少橫向和諧； 4在小到中型的規(guī)模下最優(yōu)

5、； 4導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新； 5一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)。 5對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限。（三）職能式組織結(jié)構(gòu)下的 HR 定位 因此，采納職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其差不多定位能 夠概括為：服務(wù) +領(lǐng)導(dǎo)。此種結(jié)構(gòu)下的人力資源部，作為唯獨的人力資源工作單位，需要負(fù)責(zé) 全部的人力資源治理工作。因此，一方面它需要為所有的職員提供項目眾 多的常規(guī)性的、一樣性的人力資源治理，也確實是其服務(wù)的定位。另一方 面，由于其專業(yè)性及在整個企業(yè)中具有相當(dāng)高度的權(quán)威性，因此它擁有足 夠的力量來推動、執(zhí)行人力資源治理的職能目標(biāo)。因此，人力資源部能夠 在為企業(yè)提供全面人力資源服務(wù)的同時，提供具有深度的人力資源治理的 領(lǐng)導(dǎo)。也

6、確實是要有意識地為企業(yè)努力營造靈活、快速反應(yīng)的治理風(fēng)格， 促進創(chuàng)新，防止組織僵化，以緩解這種組織所特有的缺點，充分發(fā)揮人力 資源部部門內(nèi)部的規(guī)模效益，充分體現(xiàn)自己的專家角色。由于此種組織結(jié)構(gòu)下的治理相對較為簡單，人力資源治理的定位較為 明顯，因此那個地點不再累述。三、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的 HR 定位（一）什么是事業(yè)式組織結(jié)構(gòu) 相當(dāng)多的從事多種經(jīng)營的企業(yè)，都選擇了事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，例如惠普（ H ewIett-Packard）、施樂（Xerox）等。這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為產(chǎn)品部式 結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。一樣是進行多樣化經(jīng)營的企業(yè)，按照單個產(chǎn)品、服 務(wù)、產(chǎn)品組合、要緊工程或項目、地理分布、商務(wù)或利

7、潤中心來組織事業(yè) 部。事業(yè)部實行決策分權(quán)制。其差不多形式如圖 3 所示。（二）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特點整體的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)專門小，在整個組織中的地位，有關(guān)于其他部分 來講，專門次要；直線中層是其關(guān)鍵的構(gòu)成部分，是重點；在工作核心層 中有數(shù)個獨立的小型的機械性組織。而在這些小型的機械性組織中，專業(yè) 分工程度高，有專門強的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，決策權(quán)力相對集中；整體的分權(quán) 形式是有限的縱向分權(quán)。因而，事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)要緊有以下劣勢： 喪失了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟； 導(dǎo)致各個產(chǎn)品線間缺乏和諧； 失去了深度競爭力和技術(shù)專門化；產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得十分困難。其內(nèi)在的缺陷為：（三）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的 HR

8、定位 因此，采納職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其差不多定位能夠概 括為：劃分層次，上層定位于研發(fā)、指導(dǎo)，及干部治理，下層定位為提供 服務(wù)和實務(wù)治理。劃分工作層次是必定的結(jié)果。這是因為，一方面事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu) 在客觀上，已然存在多個人力資源工作單位，并存在于不同部分，因此客 觀上差不多自然而然地勢成不同層次；另一方面，這也是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 本身所固有的缺點決定的。因此，為了緩解這些缺陷所帶來的咨詢題，采納事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的 企業(yè)也應(yīng)有意識地對人力資源治理工作進行分層，以開展不同層次的工作。 由于各個事業(yè)部都設(shè)有自己的人力資源工作部門，因此，這些部門應(yīng)該是 為自己的事業(yè)部提供具體而貼近實際

9、工作需要的服務(wù)和實務(wù)治理，例如工 作流程的優(yōu)化。其工作對象為其事業(yè)部內(nèi)的全體職員，在要求上應(yīng)該是對 本領(lǐng)業(yè)部內(nèi)所產(chǎn)生的人力資源治理咨詢題做出及時、快速、周到的處理與 反饋。另一方面，總部級的人力資源治理部門應(yīng)針對上述組織結(jié)構(gòu)的缺點， 定位于對人力資源治理工作的基礎(chǔ)性研究與開發(fā)，是對企業(yè)采納的人力資 源治理的理念、方法等提出改良、完善的計策。其目的，或曰使命是在于 通過其 HR 的研發(fā)工作，降低企業(yè)實行此種組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險， 使整個組織獲 益。這種定位，一方面是因為客觀因素。這要緊表現(xiàn)在一是總部與事業(yè)部 的距離專門遠(yuǎn)，在速度上難以實現(xiàn)快速反應(yīng)；二是由于同時面對多個事業(yè) 部，必定會遭遇眾口難調(diào)的局面

10、。因此，設(shè)置在總部的人力資源部，已無 法為全體職員提供一樣性的、常規(guī)性的服務(wù)。另一方面，由于人力資源治 理工作者都被分散到各個事業(yè)部，因而整個組織喪失了在人力資源治理上 的規(guī)模經(jīng)濟。而規(guī)模經(jīng)濟恰恰是進行深入研究所需要的專門重要的前提。 同時這種分散性導(dǎo)致每個人力資源工作者都不得不將有限的精力應(yīng)對每天 的日常工作，而沒有時刻來摸索、總結(jié)工作中遇到的咨詢題，專門是理論 性的摸索。因此，總部人力資源部應(yīng)該承擔(dān)起這種摸索的責(zé)任，補償這種規(guī)模經(jīng)濟的不足。然后通過指導(dǎo)將摸索總結(jié)的體會反饋給企業(yè)及各事業(yè)部?？偛咳肆Y源部的第二個定位確實是要加大對企業(yè)中層干部的治理。 由于直線中層，也確實是各事業(yè)部的要緊負(fù)責(zé)

11、人，對整個組織的阻礙專門 大，因而對這部分人員的人力資源治理工作就會顯得尤為重要。盡管各事 業(yè)部的負(fù)責(zé)人都有相當(dāng)大的自主權(quán)，同時有自己的人事部為之服務(wù)，但一 方面由于其下屬人力資源部還要面向其內(nèi)部的寬敞職員，另一方面，其動 身點是站在自己事業(yè)部的角度，缺乏全局性的考慮，彼此之間差異較大， 因此，事業(yè)部的人力資源部門的服務(wù)帶有較大的局限性。再者，各事業(yè)部 負(fù)責(zé)人的治理思路與治理水平與公司決策高層的要求之間還存在一定的差 距或差異，因此，也需要通過正式的渠道進行思想和意志的整合。故而相 比之下，總部人力資源部恰恰能夠超越其局限性，提供相當(dāng)高度且理由充 分的人力資源服務(wù)。因此這一定位是十分必要的。四

12、、矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的 HR 定位（一）什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是另一種十分常見的組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)用已有 30 多年，國際 商用機器（IBM ）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。采納這種 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)，會存在兩條相互結(jié)合的劃分職權(quán)的路線：職能與產(chǎn)品。其 差不多形式如圖 5 所示。（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的在于要兼得職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能 劃分的優(yōu)點。因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補 型。同時，此種結(jié)構(gòu)最為突出的特點，確實是打破了單一指令系統(tǒng)的概念， 而使治理矩陣中的職員同時擁有兩個上級。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)要緊有 如下優(yōu)

13、勢和缺點。優(yōu)勢:1獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的和諧性； 2產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享； 3適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革；4為職能和生產(chǎn)技能的改進提供了機會； 5在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模的組織中成效最佳。缺陷:1容易導(dǎo)致職員陷入雙重職權(quán)的困惑中，從而降低人員的主動性； 2對職員的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)； 3需要花費專門多時刻用于和諧； 4需要職員對此種組織結(jié)構(gòu)有專門強的明白得力，并采納一種近似大學(xué)式 的治理；5兩種職權(quán)的平穩(wěn)來自于環(huán)境提出的雙重要求。從上述這些特點，我們不能發(fā)覺兩種權(quán)力的平穩(wěn)是這一組織結(jié)構(gòu)的關(guān) 鍵。專門明顯，在現(xiàn)實中無法存在絕對的

14、平穩(wěn)，因而在實際工作中就自然 而然地產(chǎn)生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主 管為要緊決策人，后者則是以產(chǎn)品 /項目負(fù)責(zé)人為主。（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的 HR 定位 不管是哪種演化形式，矩陣式組織結(jié)構(gòu)都存在一個平穩(wěn)咨詢題。這不僅包 括兩種職權(quán)之間的平穩(wěn)，也還包括矩陣中關(guān)鍵角色的平穩(wěn)。因此，此種組 織結(jié)構(gòu)下的人力資源部，其定位確實是致力于平穩(wěn)。這種定位要緊集中體 現(xiàn)在以下兩個方面。一是加大組織內(nèi)部的溝通與人際關(guān)系引導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)的信息 量專門大，信息流又專門是復(fù)雜。因此，必須對所有職員進行正規(guī)化、專 門化的訓(xùn)練，才能保證這種結(jié)構(gòu)的正常運行。如此做，一方面是關(guān)心職員 更好地明白得這種組織結(jié)構(gòu)，更為有效地處理各種信息及二元權(quán)力模式下 的困惑。另一方面，也是引導(dǎo)職員正確對待工作中發(fā)生的咨詢題，減少沖 突，防止有人對這種二元結(jié)構(gòu)的不良利用。因此，人力資源部作為滲透到 各個項目 /產(chǎn)品的職能，應(yīng)該定位于主動引導(dǎo)，推動開放溝通的角色。二是要加大對關(guān)鍵矩陣角色的人力資源治理。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)比 單一職權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的多，因此，它的正常運轉(zhuǎn)需要一系列的全新治理與執(zhí) 行技能，這也是關(guān)鍵矩陣角色不容忽視的作用。換句話講，關(guān)鍵矩陣角色 的狀態(tài)，直截了當(dāng)決定著這種組織結(jié)構(gòu)的成敗。這些關(guān)鍵角色包括高層領(lǐng) 導(dǎo)者、矩陣主管和有雙重主管的職員。人力資源部通過自己的工作，必須 確保