商業(yè)銀行業(yè)財融合管理模式探索

1、商業(yè)銀行業(yè)財融合管理模式探索 摘要:本文以國內銀行業(yè)在市場變革的大環(huán)境中面臨的轉型升級壓力為出發(fā)點，針對中小商業(yè)銀行財務管理對業(yè)務推動中的不足，通過研究國內商業(yè)銀行從業(yè)財融合角度開展的財務轉型工作，借鑒其財務共享中心建設與業(yè)財融合管理模式先進經驗，提出業(yè)財管理模式與建設思路。期望對國內中小商業(yè)銀行的財務管理轉型發(fā)展提供借鑒價值。 關鍵詞:業(yè)財融合;信息系統(tǒng);財務共享中心;財務管理轉型 一、業(yè)財融合概念與實務研究 業(yè)財融合近年來成為財會實務界關注的熱點，又稱為業(yè)務和財務一體化，湯谷良(2018)對業(yè)財融合開展了多角度的分析解讀，論證了其所具有的中國本土原創(chuàng)管理會計創(chuàng)新主張。業(yè)財融合，并不是財務部

2、門直接參與經營決策和經營活動，是以戰(zhàn)略、決策、盈利為核心，構建與企業(yè)經營管理模式相匹配的，服從與服務于創(chuàng)造價值、主導戰(zhàn)略、控制風險、管理供應鏈、績效管理、成本管控等內容的強大中臺和信息系統(tǒng);該信息系統(tǒng)，匯集最細粒度的業(yè)務信息與財務信息，經信息確認、計量、記錄、匯總報告，為企業(yè)內部各方面和各環(huán)節(jié)的管理者與員工提供據(jù)以作出決策的信息。國內學者也對業(yè)財融合的實務進行了相關研究。關于業(yè)財融合的必要性和重要性，段君亮(2015)認為財務部門作為參謀部門，掌握公司全面的經營信息，需要與業(yè)務部門高效融合、持續(xù)協(xié)同下發(fā)展，有利于公司提質提效，尋求新的增長點，對于推動公司轉型升級具有積極的現(xiàn)實意義。國內商業(yè)銀行

3、業(yè)財融合更多的停留在實務層面的探索，如財務管理轉型、財務信息共享等。本文基于現(xiàn)階段國內商業(yè)銀行轉型升級面臨的壓力，結合國內先進股份制銀行在業(yè)財融合方面較好的經驗，對商業(yè)銀行轉型升級過程中的業(yè)財融合管理模式及建設思路進行探索。 二、商業(yè)銀行發(fā)展面臨的壓力 現(xiàn)階段，世界經濟不斷融合，國內金融業(yè)應對國際地區(qū)經濟波動的風險控制能力仍需加強;國內利率市場化不斷推進，銀行息差收窄，傳統(tǒng)盈利模式受到擠壓;同時，科技蓬勃發(fā)展、互聯(lián)網異軍突起，第三方支付平臺提供了更為便捷的移動支付服務，對傳統(tǒng)金融業(yè)市場形成競爭。同時，巴塞爾協(xié)議的推行，MPA(宏觀審慎評估)體系不斷完善監(jiān)管措施，從規(guī)模、增速、占比等維度來實現(xiàn)系

4、統(tǒng)化、動態(tài)化的宏觀審慎監(jiān)管，考核結果與各項準入和資質進行掛鉤，監(jiān)管約束持續(xù)加強。多種因素疊加，傳統(tǒng)商業(yè)銀行也處于“百年未有之大變局”之中，傳統(tǒng)經營模式持續(xù)承壓，業(yè)績出現(xiàn)分化。高建剛、楊娜(2019)以20家商業(yè)銀行為樣本(包括工農中建交5家大型商業(yè)銀行，除恒豐以外的11家股份制商業(yè)銀行，以及北京銀行、江蘇銀行、南京銀行、上海銀行4家城商行)，研究了2008年到2017年的10年間，商業(yè)銀行在資產、存款和貸款方面所占的比重均逐漸下降;其中，資產由70.47%降至59.41%，存款由73.45%降至59.27%，貸款受到影響相對較小，但也由66.42%降至62.62%。結果表明，傳統(tǒng)商業(yè)銀行壟斷程

5、度不斷下降。 三、商業(yè)銀行財務管理轉型趨勢 1.財務管理普遍現(xiàn)狀財務與業(yè)務缺乏深度融合。中小商業(yè)銀行普遍存在信息系統(tǒng)建設不足、業(yè)務數(shù)據(jù)系統(tǒng)化程度低，或業(yè)務系統(tǒng)多、數(shù)據(jù)整合應用程度低的情況，與業(yè)務營銷費用、產品研發(fā)成本、后臺運營投入等財務數(shù)據(jù)匹配度則更低，從而導致客戶、產品真實盈利水平較難計量，無法支持全面預算的開展。同時，由于財務核算與交易分離，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)匹配過程，又存在信息失真情況，影響經營決策。財務智能化程度有待提升。日常財務工作，仍充斥大量低附加值、重復性、基礎性的核算工作，如數(shù)據(jù)統(tǒng)計、費用報賬等，手工統(tǒng)計時效性、準確性低，給后期數(shù)據(jù)分析應用增加困難。此外，大量經營類財務指標

6、的風險管控仍處于人工監(jiān)控狀態(tài)，監(jiān)控效率低。財務管理人才隊伍建設有待加強。大量財務人員從事的是各種核算與統(tǒng)計工作，可以開展數(shù)據(jù)分析、資金管理、稅收籌劃、預算決算的財務人才儲備不足，懂業(yè)務、懂財務、懂管理的綜合型財務管理人才更是缺乏。此外，財務人員專業(yè)培訓與經營類業(yè)務知識培訓也較為有限，業(yè)財一體化人才隊伍建設缺乏。2.財務管理轉型趨勢面對內外部環(huán)境變化，國內商業(yè)銀行紛紛謀求轉型，并將大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等為代表的科技創(chuàng)新，應用于財務管理創(chuàng)新領域。上市股份制銀行中，招行、興業(yè)、民生等均在財務共享與業(yè)財融合的財務管理模式創(chuàng)新領域中進開展了不少實踐，并對經營業(yè)績實現(xiàn)助推效果。其中，招商銀行借

7、助科技驅動，通過財務共享平臺建設，逐漸實現(xiàn)業(yè)財融合。興業(yè)銀行通過建設財務共享服務中心，借以解決傳統(tǒng)“分級管理、多點布局”的財務組織管理模式下，財務核算流程難統(tǒng)一、風險把控能力參差不齊、財務約束缺乏剛性、財務決策支持能力不足的問題。民生銀行通過流程銀行建設，精益化成本管理與建立作業(yè)標準，提升操作環(huán)節(jié)信息化程度，實現(xiàn)每個流程、每個作業(yè)活動、每筆系統(tǒng)投入都分攤至逐筆交易與客戶。業(yè)財融合管理模式，已越來越多的被國內各行業(yè)大型企業(yè)認可，并進入實踐階段;財務共享的規(guī)模效益和集約效應，也更適合大型企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)甚至國際化發(fā)展，必須提升財務管理智能化水平。業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設與財務共享服

8、務中心建設，已成為大型企業(yè)財務管理轉型的必經之路。 四、商業(yè)銀行業(yè)財融合管理模式探索 業(yè)財融合管理模式，需綜合企業(yè)內外經營環(huán)境、戰(zhàn)略類型、下屬機構對總部戰(zhàn)略重要性以及自身管理基礎與規(guī)范性等因素，權變地抉擇企業(yè)的管控模式，并保持一定時間內的相對穩(wěn)定。管控體制不同，業(yè)財融合的工作機制、流程與重點都會有所差別。1.業(yè)財融合管理會計模式頂層設計管理模式與業(yè)務流程再造:(1)確定業(yè)財融合的管理模式，并根據(jù)整體戰(zhàn)略思路，對現(xiàn)有各級機構業(yè)務流程、組織構架、控制模式、資源配置進行全面梳理，確定業(yè)財融合實施路徑。如財務共享中心定位為標準化操作的基礎職能，財務管理總部定位為全行的投資決策中心、資源分配中心、財務信

9、息中心、財務制度中心、預算與考評中心。(2)業(yè)財融合是對業(yè)務和財務的整合，但落腳點是管理模式與業(yè)務流程的再造，必將涉及人財物的重新分配、機構間責權利的再次調整，推進中將可能面臨較大的困難與阻力，需要核心管理層統(tǒng)一思想、確定實施路徑，并給予強有力支持。標準化制度建設:(1)流程標準化，全方位梳理各類業(yè)務流程，制定標準化、規(guī)范化操作流程;同時，梳理崗位分工，整合標準化、重復性勞動崗位，通過建立集中運營服務中心，降低人工成本，提高集中作業(yè)優(yōu)勢。(2)核算標準化，是業(yè)財融合實施的關鍵環(huán)節(jié)，即由業(yè)務人員與財務人員結合業(yè)務實質，如業(yè)務權責、權利交割期限、風險認定、損益確認等情況，確定賬務核算規(guī)則;并通過科

10、技手段，將標準核算規(guī)則植入系統(tǒng)，使財務管理內控前移至業(yè)務核算環(huán)節(jié)。業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，通過不同信息點的結合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合，也即業(yè)財融合，為財務資源配置、全面預算、經營決策提供數(shù)據(jù)支持。2.借助科技與大數(shù)據(jù)，建設財務共享中心財務共享中心建設，為業(yè)財融合管理模式提供強大的中臺信息服務系統(tǒng)。財務共享中心的運營形式目前有單點模式和多點模式。單點模式，即在地區(qū)或機構集中處理全集團的業(yè)務;多點模式，即在多個地區(qū)或機構分類處理不同區(qū)域或不同職能線的業(yè)務。隨著科技蓬勃發(fā)展，借助區(qū)塊鏈、圖像識別、云計算等技術，業(yè)務憑證、客戶信息可以形成影像，通過網絡進行匯集，集中采購、差旅信息、合同等財務信息也可以通過財務共享

11、服務平臺集中處理，財務共享中心將逐步打破物理位置局限，實現(xiàn)真正意義上的共享。重塑財務內部組織架構，理清財務共享中心的職能定位。財務組織分為三個層級:銀行財務總部、各機構財務部門、財務共享服務中心。(1)隸屬關系上，財務共享中心隸屬于財務總部，職責由財務總部負責人確定，工作內容為財務共享平臺搭建與運營，包括會計核算集中度、核算規(guī)則的統(tǒng)一確定等。財務共享中心和各機構財務部門，同屬財務總部指導。(2)職能分工上，財務總部與各機構財務部門，承擔財務管理職能;財務共享中心，承擔財務會計核算職能;從而實現(xiàn)財務管理與會計核算相分離。財務共享中心負責集中處理大量同質化、日常性的交易和事務，實現(xiàn)財務記錄和報告的

12、集中化、標準化、流程化。各機構財務部門，負責以機構發(fā)展戰(zhàn)略為落腳點，對財務共享平臺數(shù)據(jù)開展數(shù)據(jù)挖潛與應用，結合資產負債管理、全面預算、資源配置、考核評價，給出經營決策相關建議。搭建財務共享平臺:(1)財務日常服務智能化，通過移動App建設，逐步實現(xiàn)財務報銷智能化，如電子發(fā)票自動識別、差旅信息直接連通;通過影像系統(tǒng)建設，實現(xiàn)客戶信息影像化、發(fā)票管理影像化、合同信息匹配系統(tǒng)化等。通過客戶與各類項目信息的匹配，實現(xiàn)費用與客戶、項目的直接勾稽關系，為客戶與產品盈利情況、運營服務等方面的全面預算提供數(shù)據(jù)支持。(2)財務風險管控智能化，通過建立財務風險預警模型，通過在系統(tǒng)中設置風險臨界信息，實現(xiàn)系統(tǒng)自動預

13、警，如MPA監(jiān)管指標預警、流動性指標監(jiān)測預警等;通過在系統(tǒng)中建立指標核對與基本分析模型，定期形成數(shù)據(jù)分析結果，提升財務管控對風險的反應效率。3.加快人才隊伍建設，為業(yè)財融合管理實施提供人才保障打開管理邊界與組織邊界，開展業(yè)財一體化人才培訓。業(yè)財融合，需要在各自業(yè)務領域具備較高專業(yè)能力的前中后臺人員，能將業(yè)務實質、會計核算、財務管理、科技開發(fā)進行有效結合，通過業(yè)務數(shù)據(jù)與會計語言相結合，借助科技力量實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合、業(yè)財信息共享。部分先進企業(yè)通過業(yè)財人員崗位角色互換，開展業(yè)財一體化人才的培養(yǎng);互換角色的業(yè)務人員與財務人員，相互理解管理目標中的差異，找到業(yè)務發(fā)展與財務管理的平衡點，最終形成管理合力。

14、如華為，將財務人員直接派駐項目一線，學習業(yè)務知識、融入業(yè)務管理，同時從業(yè)務部門抽調干部到財經管理部門任職，加強財經組織的業(yè)務建設;部分商業(yè)銀行，從財務與業(yè)務條線選拔業(yè)務骨干，組成“業(yè)財一體化專家”進行培養(yǎng)。業(yè)財融合最終要實現(xiàn)管理會計對經營的推動，再強大的數(shù)據(jù)服務平臺和信息交互系統(tǒng)，仍有賴于人員的加工與處理、分析與應用。業(yè)財一體化人才的培養(yǎng)，最終應以參與經營分析、服務全面預算為落腳點，培養(yǎng)懂業(yè)務、懂管理的多元人才。通過經營分析，挖掘財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務原因，找出問題、提供對策、明確權責、開展考評，最終推進業(yè)務提升;通過全面預算，實現(xiàn)項目實施提前規(guī)劃、過程控制、及時調整、事后評價的全鏈條管理，全面預算將成本管控重心前移至項目源頭，并逐步形成預算落實、責任明晰、控制到位、信息暢通、嚴格考核的管理閉環(huán)。 參考文獻: 1湯谷良，夏怡斐.企業(yè)“業(yè)財融合”的理論框架與實操要領J.財務研究，2018(02)，39. 2段君亮，積極推進業(yè)財融合，助力公司轉型升級J.財經界(學術版)，2015(04)，6060+122. 3高建剛、楊娜.中國銀行業(yè)市場結構、效率與績效關系研究以20家商業(yè)銀行為例.上海立信會計金融學院學報，