企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行解讀.doc

1、企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行淺談金正大集團(tuán)對競爭者社會責(zé)任的履行一、企業(yè)情況概述金正大集團(tuán)成立于 1998 年，是一家集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的生態(tài)化工集團(tuán)公司，主要從事復(fù)合肥、控釋肥、葉面噴施肥料、生物有機(jī)肥及土壤改良劑的科研開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。 經(jīng)過幾年的快速發(fā)展， 公司現(xiàn)有總資產(chǎn) 6 億元，年銷售收入 15 億元，員工 2000 余人。集團(tuán)復(fù)合肥料年生產(chǎn)能力超過 100 萬噸，產(chǎn)品有十余個系列 100 多個品種，能滿足不同地區(qū)、 不同作物的需要。 集團(tuán)的控釋肥項目年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到 60 萬噸，為亞洲最大的控釋肥生產(chǎn)基地。公司具備完善的質(zhì)量監(jiān)督體系和管理機(jī)制，通過 ISO9001 質(zhì)量認(rèn)證和

2、ISO14001環(huán)境認(rèn)證?？蒯尫十a(chǎn)品嚴(yán)格按照國際肥料工業(yè)協(xié)會標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)， 目前已出口到德國、 日本、澳大利亞、馬來西亞、荷蘭等國家。二、企業(yè)對競爭者履行社會責(zé)任存在的問題及影響首先，市場經(jīng)濟(jì)體制不完善是企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行缺失的重要原因。 我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)是從 1992 年鄧小平“南巡”講話中最早提出的，至今不過 20 年左右，在這段時間里，雖然我們做出了巨大的努力，但是直到現(xiàn)在，對如何搞好企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行問題上還有很多不完善的地方，其次，企業(yè)管理者的素質(zhì)及其錯誤的管理制度是導(dǎo)致企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行缺失的又一原因。 “盈利至上，利潤唯一”成為許多企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的功能和基

3、本定位。而有些企業(yè)只注重眼前利益， 忽視長遠(yuǎn)利益。 許多企業(yè)對企業(yè)履行的社會責(zé)任理解不一。 認(rèn)識的不一致和不全面影響企業(yè)社會責(zé)任的履行。 同時某些企業(yè)管理者采用不恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。三、企業(yè)對競爭者履行社會責(zé)任的理論依據(jù)企業(yè)對競爭者的法律責(zé)任； 企業(yè)在競爭中履行的倫理責(zé)任； 與競爭者開展人才合作服務(wù)外包對于企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行，國內(nèi)外學(xué)者都未給予一個明確的概念，從現(xiàn)有研究成果看，企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行的內(nèi)涵和外延范圍都很大且不確定。一種頗具代表性的企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行理論認(rèn)為， 公司的責(zé)任可劃分為四種 , 即公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任、公司法律責(zé)任、公司道德責(zé)任和企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行。此理

4、論認(rèn)為公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任與企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行不同 , 前者重點反映的是一類范圍相對狹窄的人的利益與要求 , 這些人主要是指與公司有著最直接牽連的股東；而后者側(cè)重強(qiáng)調(diào)的是更為廣泛的社會公眾的利益和愿望。企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行并不一定如公司法律責(zé)任那樣直接規(guī)定于法律之中 , 學(xué)者們認(rèn)為這是企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行與公司法律責(zé)任的根本區(qū)別。國外學(xué)者如： Sturdivant Frederick 目標(biāo)、價值觀與組織角色時所做的決策。而認(rèn)為，企業(yè)倫理是個人在面臨沖突的Chlarence Walton認(rèn)為，企業(yè)倫理是判斷人類行為舉止是與非的倫理正義標(biāo)準(zhǔn)加以擴(kuò)充， 使其包含廣告審美、 公平競爭、社會

5、期望、人際關(guān)系應(yīng)用等。國內(nèi)學(xué)者成剛認(rèn)為，企業(yè)倫理是企業(yè)與其所有利益相關(guān)人建立的關(guān)系及互動時應(yīng)遵守的成文或不成文的規(guī)則或行為規(guī)范。 基于道德層次的界定， Harold Koontz Heinz Welhrich 認(rèn)為，企業(yè)倫理的三個層次是企業(yè)社會責(zé)任、價值準(zhǔn)則和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的社會審計。與競爭者開展人才服務(wù)外包已成為當(dāng)今全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命和轉(zhuǎn)移中不可逆轉(zhuǎn)的必然趨勢。全球制造業(yè)經(jīng)歷了 20 世紀(jì) 90 年代開始向中國內(nèi)地的轉(zhuǎn)移相似，與競爭者開展人才服務(wù)外包目前正經(jīng)歷從愛爾蘭等中等發(fā)達(dá)國家向印度和中國等發(fā)展中國家的轉(zhuǎn)移。美國信息產(chǎn)業(yè)咨詢公司加特納也預(yù)測，發(fā)達(dá)國家中 25%的傳統(tǒng)工作將轉(zhuǎn)向印度、 中國和

6、俄羅斯。 綜上分析，與競爭者開展人才服務(wù)外包市場的長期潛力較大。四、企業(yè)對競爭者社會責(zé)任履行可以借鑒和推廣的經(jīng)驗對于這些缺乏企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行責(zé)任感的嚴(yán)重問題，我們應(yīng)該加強(qiáng)措施，促進(jìn)企業(yè)履行其對競爭者的社會責(zé)任。首先，企業(yè)的管理者應(yīng)該積極推進(jìn)企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行的制度建設(shè)。衡量一個企業(yè)是否優(yōu)秀， 不僅要看它盈利的多少， 還要看它是否承擔(dān)了它相應(yīng)的社會責(zé)任， 管理者要認(rèn)真研究企業(yè)社會責(zé)任的管理體系， 學(xué)習(xí)和借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，同時要結(jié)合我國的國情， 考慮我國企業(yè)的現(xiàn)狀和實際， 促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化社會責(zé)任功能并完善相應(yīng)制度， 是企業(yè)對競爭者社會責(zé)任履行成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分。其次，要

7、加強(qiáng)地方政府對企業(yè)對競爭者社會責(zé)任的履行的監(jiān)管力度 . 以政策去引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)任的行為， 推進(jìn)企業(yè)履行社會責(zé)任中發(fā)揮著重要作用， 同時通過逐步建立市場激勵和社會監(jiān)督與服務(wù)機(jī)制來積極推動企業(yè)對競爭者社會責(zé)任履行，地方政府應(yīng)積極發(fā)揮政府部門的職能作用。 把推動企業(yè)對競爭者社會責(zé)任履行作為全面落實的發(fā)展觀，完善企業(yè)的管理制度。最后，服務(wù)外包中高端人才應(yīng)具備良好的政治思想素質(zhì)、 職業(yè)道德素養(yǎng)和國際視野，要掌握專業(yè)的工程技術(shù)和一定的商業(yè)運作和現(xiàn)代企業(yè)管理知識， 具有卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，同時要能深入了解服務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)知識， 掌握服務(wù)經(jīng)濟(jì)核心要素并熟知產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律， 能夠獨立解決復(fù)雜問題， 預(yù)先識別重要問

8、題或風(fēng)險， 具有較強(qiáng)的計劃、組織、協(xié)調(diào)和決策能力。領(lǐng)導(dǎo)者溝通藝術(shù)淺談常林集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通藝術(shù)一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機(jī)械廠，創(chuàng)建于上世紀(jì)六十年， 1996 年改制為上市公司。在行業(yè)內(nèi)率先通過了 ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，公司是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)重點骨干企業(yè)。 近年來，常林集團(tuán)認(rèn)真落實國家工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃綱要， 依靠科技創(chuàng)新， 認(rèn)真踐行企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位， 在運用高新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，不斷加強(qiáng)國際科技交流，對接國際科技優(yōu)勢資源，與國際行業(yè)巨頭建立科技合作關(guān)系， 并在日本、 德國等地設(shè)立了研發(fā)中心， 實現(xiàn)了國際前沿技術(shù)的引進(jìn)、 消化、吸收和創(chuàng)新， 進(jìn)一

9、步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的配套和延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)運營效率存在的問題及影響當(dāng)前，常林集團(tuán)運營效率存在一些問題，現(xiàn)在企業(yè)趨于扁平化， 使得跨部門之間的溝通更加頻繁。 部門之間不存在上下級關(guān)系，地位平等，溝通應(yīng)該比較容易，許多事情是相互之間的溝通不暢，其實并不復(fù)雜，不至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。 俗話說，浪費時間就是浪費金錢， 其實溝通成本是高昂的。但現(xiàn)實的情況是，這種溝通成本不僅困擾著常林集團(tuán)，同樣也存在于其他公司。走了長長的彎路，繞了大大的圈子，耽誤了你我他的寶貴時間。有效的溝通，能節(jié)約大家的時間，避免占用上司的時間。三、借助領(lǐng)導(dǎo)者溝通藝術(shù)提升企業(yè)運營效率的理論

10、依據(jù)正式溝通；非正式溝通；單向溝通；雙向溝通根據(jù)古典管理理論， 溝通應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進(jìn)行。嚴(yán)格地說， 越級報告或命令，或不同部門人員間彼此進(jìn)行溝通，都是不允許的。因此，在組織內(nèi)只有垂直的溝通流向， 很少有同一水平的橫向溝通流向。實際上，按照這種模式進(jìn)行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產(chǎn)生了委員會，或公文抄報之類的措施，以便在同級之I司的橫向溝通，但這仍然屬于組織正式結(jié)構(gòu)所安排的路線， 仍屬正式溝通性質(zhì)。 是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流， 如組織內(nèi)的文件傳達(dá)、 定期召開的會議、 上下級之間的定期匯報以及組織間的公函來往等。非正式溝通是指辦公室在正式溝通

11、渠道之外進(jìn)行的各種溝通活動， 一般以辦公室人員之間的交往為基礎(chǔ)， 通過各種各樣的社會交往而產(chǎn)生。 作用可以彌補(bǔ)正式溝通渠道的不足， 傳遞正式溝通無法傳遞的信息， 使辦公室領(lǐng)導(dǎo)了解在正式場合無法獲得的重要情況， 了解辦公室人員私下表達(dá)的真實看法， 為決策提供參照；減輕正式溝通渠道的負(fù)荷量，促使正式溝通提高效率等等。非正式溝通和正式溝通不同， 因為它的溝通對象、 時間及內(nèi)容等各方面， 都是未經(jīng)計劃和難以辨別的。 已如上述，非正式組織是由于組織成員的感情和動機(jī)上的需要而形成的。 其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系， 這種社會關(guān)系超越了部門、單位以及層次。 這種途徑較正式途徑具有較大彈性， 它可以是

12、橫向流向，或是斜角流向，一般也比較迅速。在相當(dāng)程度內(nèi)，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對于信息的需要的。 由于傳遞這種信息一般以口頭方式， 不留證據(jù)、不負(fù)責(zé)任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息， 卻可能在非正式溝通中透露。 在許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重規(guī)。單向溝通是指發(fā)送者和接受這兩者之間的地位不變， 一方只發(fā)送信息， 另一方只接收信息。 單向溝通中雙方無論語言或情感上都不要信息的反饋。如作報告、發(fā)指示、下命令等。雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者， 信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見，必要時雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙

13、方共同明確和滿意為止，如交談、協(xié)商等。四、提升企業(yè)運營效率的方法或建議常林集團(tuán)要提高運行效率就應(yīng)該鼓勵相關(guān)部門的員工與其他部門的員工建立朋友關(guān)系，告別以前那種只是“半熟臉” 、采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別沒事不說話的現(xiàn)象； 一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合， 以便在實施過程可以更順利地配合。 在有可能的情況下， 請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會， 同時，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼。 溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)， 其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。 跨部門溝通的方式多種多樣， 溝通不應(yīng)拘泥于某種模式， 溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個事業(yè)的提

14、升。 在溝通過程中換位思考， 雙方的換位思考和互相理解非常重要。 當(dāng)其它部門不配合你的工作時， 對于一個部門經(jīng)理來說， 要理解其他部門的難處， 多從其他部門的角度考慮問題， 換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運作情況。 站在對方的角度去看問題， 你應(yīng)該檢討自己， 這樣才能溝通無極限。溝通是協(xié)調(diào)人際關(guān)系的基礎(chǔ)， 是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓， 也是領(lǐng)導(dǎo)開啟事業(yè)成功之門的金鑰匙，溝通現(xiàn)在已經(jīng)滲透到每個單位領(lǐng)導(dǎo)的工作生活中。 一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者要具備很好的社會形象， 借助有效的溝通藝術(shù)進(jìn)行自身形象的塑造是最為直接的方式和手段，領(lǐng)導(dǎo)者掌握了溝通的藝術(shù)，也就掌握了事業(yè)成功的法寶。財務(wù)管理制度淺談如何控制財務(wù)風(fēng)險與健

15、全財務(wù)管理制度一、企業(yè)情況概述常林股份有限公司前身為原林業(yè)部常州林業(yè)機(jī)械廠，始建于 1961 年， 1996 年改制為上市公司。 公司是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)重點骨干企業(yè)， 在行業(yè)內(nèi)率先通過了 ISO9001 質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 近年來，常林集團(tuán)認(rèn)真落實國家工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃綱要，依靠科技創(chuàng)新， 認(rèn)真踐行企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位， 在運用高新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時， 不斷加強(qiáng)國際科技交流， 對接國際科技優(yōu)勢資源， 與國際行業(yè)巨頭建立科技合作關(guān)系， 并在日本、德國等地設(shè)立了研發(fā)中心， 實現(xiàn)了國際前沿技術(shù)的引進(jìn)、 消化、吸收和創(chuàng)新，進(jìn)一步做好高端裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈的配套和延伸，完善提升產(chǎn)業(yè)園配套能力。二、企業(yè)

16、財務(wù)管理存在的問題及影響隨著社會的進(jìn)步， 時代的發(fā)展，市場環(huán)境越來越復(fù)雜， 常林集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險中存在著許多問題。 首先，常林集團(tuán)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境。 宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的。常林集團(tuán)目前建立的財務(wù)管理體系，由于財務(wù)管理規(guī)章制度不夠健全，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。 其次，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不清晰。 混亂的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系是常林集團(tuán)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因，內(nèi)部各部門與企業(yè)之間及內(nèi)部各公司之間，在資金管理及使用方面存在權(quán)責(zé)不明，從而使得資金的使用效率低下，導(dǎo)致資金流失嚴(yán)重，資金的完整性、安全性無法得到保障。由于這些問題的存在，從而增加了財務(wù)風(fēng)

17、險產(chǎn)生的可能性。三、企業(yè)進(jìn)行有效財務(wù)管理的理論依據(jù)財務(wù)管理的目標(biāo)；財務(wù)管理職能；企業(yè)成本管理財務(wù)管理目標(biāo)也叫理財目標(biāo)， 決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向， 指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的。 其中財務(wù)管理的目標(biāo)， 也在不斷推陳出新。 財務(wù)管理目標(biāo)是一切財務(wù)活動的出發(fā)點和歸宿，財務(wù)管理理論在不斷地豐富和發(fā)展，是評價企業(yè)理財活隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善。到目前為止，先后出現(xiàn)了 4 種比較具有代表性的觀點，分別是 : 股東財富最大化原則、利潤最大化原則、企業(yè)資本可持續(xù)有效增值原則和企業(yè)價值最大化原則。1952 年馬科維茨提出了該理論， 他的研究結(jié)論是 : 只要不同資產(chǎn)之間的收益變化不完全正相關(guān)，就可

18、以通過資產(chǎn)組合方式來降低投資風(fēng)險。 1958 年莫迪利安尼和米勒的研究結(jié)論是 : 在完善和有效率的金融市場上，企業(yè)價值與資本結(jié)構(gòu)和股利政策無關(guān) MM理論。財務(wù)的職能源于企業(yè)資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，表現(xiàn)為籌資、耗資、用資、分配等過程中的管理職能，包括：財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)測、財務(wù)控制、財務(wù)計劃、財務(wù)分析等。財務(wù)職能是指企業(yè)財務(wù)在運行中所固有的功能。從該角度定義的財務(wù)職能更傾向于使所有者和經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同進(jìn)行的財務(wù)管理所具有的職責(zé)和功能。傳統(tǒng)的財務(wù)職能理論在引入產(chǎn)權(quán)思想后，以財務(wù)分層理論為基礎(chǔ)，從財務(wù)管理主體角度來研究財務(wù)職能更具科學(xué)性。“二權(quán)分立” 更好地使財務(wù)職能得以迅速實現(xiàn)， 提

19、高了效率。把所有者的財務(wù)職能定義為決策、監(jiān)督、調(diào)控，經(jīng)營者的財務(wù)職能為組織、協(xié)調(diào)和控制。企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象， 根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。 企業(yè)成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、 業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理” 。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中， 企業(yè)通過對公司成本行為、 成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的了解、 控制與改善， 尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。 企業(yè)之間的競爭很大程度上是價格的競爭，而價格又取決于成本， 甚至可以說， 企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是成本競爭。四、企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理的制度建議針對常林集團(tuán)控制財務(wù)風(fēng)險與健全財務(wù)管

20、理制度方面的問題， 借鑒其他企業(yè)對控制財務(wù)風(fēng)險與健全財務(wù)管理制度的經(jīng)驗，提出以下建議：首先，建立健全常林集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制制度。健全的財務(wù)控制制度本身就消除了一部分財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。所以應(yīng)該首先建立全面預(yù)算管理制度。 將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，對完不成預(yù)算的個人提出批評，對完成預(yù)算好的企業(yè)和個人要進(jìn)行表彰和獎勵。在預(yù)算執(zhí)行過程中， 嚴(yán)格考核預(yù)算執(zhí)行過程， 各項支出都必須納入預(yù)算管理，其次，完善財務(wù)信息報告制度。常林集團(tuán)在建立財務(wù)信息報告制度，在財務(wù)信息質(zhì)量上應(yīng)根據(jù)各子公司自身情況，制定出各自的財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)， 提高效率的宗旨，又能節(jié)約管理成本，對核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)財務(wù)信息

21、采用絕對性報告標(biāo)準(zhǔn)，對于相關(guān)業(yè)務(wù)財務(wù)信息，基本上采用限制性報告標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立常林集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績考評和獎勵制度。在企業(yè)內(nèi)部建立獎勵制度， 由于利潤通常反映短期的經(jīng)營成果， 子公司管理者極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲公司長期業(yè)績， 以便得到更多的獎勵。 為了克服這一缺陷，建議常林集團(tuán)設(shè)法依據(jù)綜合業(yè)績指標(biāo)對子公司當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行獎勵。在建立內(nèi)部獎勵制度時， 以個人行為基礎(chǔ)的報酬制度很明顯不會促進(jìn)集體行為的形成和完善。 根據(jù)常林集團(tuán)目前情況， 建議將集體報酬建立在集體業(yè)績的基礎(chǔ)之上，同時根據(jù)個人在實現(xiàn)其業(yè)績指標(biāo)中的貢獻(xiàn)確定其在集體報酬中應(yīng)占的份額，應(yīng)該是一種有效的辦法。最后，加強(qiáng)常林集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理。建立