中小企業(yè)ERP實施研究

1、 內(nèi) 容 摘 要企業(yè)資源計劃(enterprise resource planning，erp)是以市場和客戶需求為導向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置為目標，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流的有機集成。本文介紹了中小企業(yè)實施erp系統(tǒng)的必要性，以及如何選擇合適的erp供應商，并分析了我國中小企業(yè)在實施erp系統(tǒng)過程中遇到的問題，以及如何有效的解決以確保erp系統(tǒng)能最終適合企業(yè)的發(fā)展所需，提出了企業(yè)在erp實施過程中進行有效的風險控制方案。關鍵字： erp、實施、風險控制abstracterp is guided by the market and

2、the needs of the customers, with the implementation of the enterprises inside and outside most optimum distribution of resources as target, eliminating all of the invalid labors and resources in the course of the operation and realizing the integration of information stream, logistics, fund stream,

3、value stream and business stream.the paper gives an introduction to the necessity of the implementation of erp system by small and medium-sized enterprises and how to choose a right erp supplier and analyze the problems that small and medium-sized enterprises come across in our country in putting er

4、p system process into practice and how to solve the problems effectively to ensure that the erp system can be suitable to the development of the enterprises and put forward the projects on the risk control in the course of implementation of erp system by enterprises.keywords： erp， implementation， ri

5、sk control正文目錄第一章 引言1第二章 erp概述2第一節(jié) erp定義2第二節(jié)erp發(fā)展歷史2第三章 中小企業(yè)erp實施現(xiàn)狀5第一節(jié) 中小企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀5第二節(jié) erp在中小企業(yè)中的作用7第四章 中小企業(yè)erp軟件選擇與實施風險9第一節(jié) 中小企業(yè)erp軟件的選擇9第二節(jié) 中小企業(yè)實施erp系統(tǒng)的必要性10第三節(jié) 中小行業(yè)erp實施中存在的問題11第四節(jié) 中小企業(yè)erp實施過程中所存在的風險12第五章 中小企業(yè)erp實施策略探討13第一節(jié) 中小行業(yè)erp實施中的對策13第二節(jié) erp實施的步驟和內(nèi)容15第三節(jié) erp實施成功的關鍵因素18第四節(jié) erp實施的風險規(guī)避方案18第六章

6、企業(yè)實踐-浙江球冠集團有限公司20第一節(jié) 浙江球冠集團有限公司介紹20第二節(jié) 浙江球冠集團有限公司erp項目背景26第三節(jié) erp環(huán)境下主要業(yè)務內(nèi)部控制設計27第七章 結(jié) 論32第一節(jié) 中小企業(yè)erp實施策略總結(jié)32第二節(jié) 中小企業(yè)信息化未來趨勢的展望32參考文獻33致 謝34第一章 引言隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟，中國市場已經(jīng)成為國際化競爭市場的一部分，謀求全球化競爭的手段和方式多種多樣，但突破地區(qū)隔閡的最直接和最有競爭力的核心手段是信息全球化。當前中小企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。一些發(fā)展中的企業(yè)往往由于制度不健全，信息化程度不高，人員素質(zhì)不高，阻礙企業(yè)的進一步擴大發(fā)展。同時隨著中小企

7、業(yè)的規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的手工管理已無法適應，越來越多的企業(yè)希望通過實施erp（企業(yè)資源規(guī)劃）來規(guī)范企業(yè)的管理，提高企業(yè)的效益。國內(nèi)企業(yè)借助erp技術(shù)全面提升經(jīng)營管理水平和服務質(zhì)量，滿足客戶不斷增長的個性化需求，增強自身核心競爭力，成為眾多企業(yè)應對未來的一致選擇。但是導入erp系統(tǒng)決不僅僅是一種信息技術(shù)和管理軟件的應用，其實質(zhì)是對企業(yè)管理模式的再造，是企業(yè)管理的又一次革命。此外，高昂的成本、龐大資金項目、實施單位復雜多變、執(zhí)行難度大 ，導致國內(nèi)企業(yè)erp用戶中，實施成功率不足30，出現(xiàn)了erp的 “三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，為此許多企業(yè)陷入資金深淵，無力發(fā)展

8、。erp的先進管理體現(xiàn)在科學制定企業(yè)中、長期規(guī)劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部整體運作流程，細化各個流程中的每一個業(yè)務環(huán)節(jié)并能夠有效地進行實時監(jiān)控，達成精細管理。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門間信息資源共享，讓信息流、資金流與物流三流合一，使企業(yè)的業(yè)務生產(chǎn)、財務管理一體化,使生產(chǎn)成本由事后總結(jié)變成事中控制、事前預防，減少企業(yè)決策時的遲滯甚至錯誤，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力，使企業(yè)最終立于不敗之地。如何成功的實施erp系統(tǒng)以及成功實施erp系統(tǒng)能夠為企業(yè)帶來多大的效益已經(jīng)成為眾多企業(yè)關注的焦點。本文通過對中小企業(yè)erp實施案例的分析和探討，研究如何有效的實施erp系統(tǒng)以確保企業(yè)的發(fā)展所需。第二章 erp概

9、述第一節(jié) erp定義erp為enterprise resource planning的縮寫，中文翻譯為企業(yè)資源計劃。企業(yè)資源計劃erp（enterprise resources planning）一詞是由gartner group. inc咨詢顧問與研究機構(gòu)于20世紀90年代初提出來的。ggi提出了erp概念及其內(nèi)涵，面向供需鏈的管理。把erp界定內(nèi)容超越了mrp ii，信息集成范圍更為廣闊，并且支持動態(tài)監(jiān)控，支持多行業(yè)、多地區(qū)、多模式或混合式。erp具有強大的系統(tǒng)功能，靈活的應用環(huán)境和實時控制能力，是制造業(yè)未來信息時代的一種管理信息系統(tǒng)。erp是目前企業(yè)管理信息系統(tǒng)中十分流行的一種形式，大多

10、數(shù)的erp系統(tǒng)在全面解決企業(yè)在供銷存、財務、計劃、質(zhì)量、制造等核心業(yè)務問題方面均能起到良好的作用并產(chǎn)出效益。erp的意義在于以經(jīng)營資源最佳化為出發(fā)點，整合企業(yè)整體的業(yè)務管理，并最大限度企業(yè)經(jīng)營的效率。erp的概念也是有一個發(fā)展的過程，企業(yè)最早關注物料、庫存（mrp），后延伸到生產(chǎn)計劃和制造（mrpii），隨著管理外延和產(chǎn)品功能的不斷發(fā)展，一個比較完整的制造業(yè)erp系統(tǒng)應該包含了mrp和mrpii，不過今天的erp的概念外延可能更加廣泛，幾乎是企業(yè)信息化的代名詞。第二節(jié)erp發(fā)展歷史erp的形成大致經(jīng)歷了四個階段：基本mrp階段、閉環(huán)mrp階段、mrp階段和erp階段。erp理論的形成是隨著產(chǎn)品

11、復雜性的增加、市場競爭的加劇及信息全球化而產(chǎn)生，實現(xiàn)對企業(yè)擁有的人、財、物、信息、時間、空間等資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理。一、mrp階段20 世紀60 年代，早期的mrp 是基于物料庫存計劃管理的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。mrp 系統(tǒng)的目標是：圍繞所要生產(chǎn)的產(chǎn)品，應當在正確的時間、正確的地點、按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料；通過按照各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產(chǎn)日期，以避免造成庫存積壓。-庫存訂貨點理論：目的：保障生產(chǎn)、減少庫存。方法：概率理論、最大庫存量、安全庫存量。條件：物料消耗、供應穩(wěn)定，需求獨立，價格不高。特點：根據(jù)經(jīng)驗操作。-物料需求計劃：目的：保障生產(chǎn)、減少庫存。方法：根據(jù)訂單計算物

12、料需求。條件：訂單有足夠的提前量。特點：根據(jù)訂單操作（根據(jù)需求操作）。二、閉環(huán)mrp階段20 世紀70 年代，mrp 經(jīng)過發(fā)展形成了閉環(huán)的mrp 生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。mrp 基本原理是，將企業(yè)產(chǎn)品中的各種物料分為獨立物料和相關物料，并按時間段確定不同時期的物料需求；基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的物料需求組織生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品完工日期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)定生產(chǎn)計劃；從而解決庫存物料訂貨與組織生產(chǎn)問題。mrp 以物料為中心的組織生產(chǎn)模式體現(xiàn)了為顧客服務、按需定產(chǎn)的宗旨，計劃統(tǒng)一且可行，并且借助計算機系統(tǒng)實現(xiàn)了對生產(chǎn)的閉環(huán)控制。目的：應對生產(chǎn)條件的變化，保證可行。方法：能力校驗、執(zhí)行控制。條件：明確生產(chǎn)過程、及時信息維護、能力

13、資源信息。特點：生產(chǎn)計劃來源于規(guī)劃和需求、能力保證、執(zhí)行/監(jiān)控/調(diào)整。閉環(huán)mrp理論認為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（mrp）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。三、mrpii階段 mrpii: manufacture resource planning，1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特（oliver wwight）提出了一個新概念制造資源計劃（manufacturing resources planning），稱為m

14、rpii。在mrp中，包括人工、物料、設備、能源、市場、資金、技術(shù)、空間、時間等制造資源都被考慮進來。mrp的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要按時進行生產(chǎn)。mrp主要環(huán)節(jié)涉及：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運作計劃、主生產(chǎn)計劃、物料清單與物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產(chǎn)品成本管理、財務管理等。目的：資金流和物流的統(tǒng)一。方法：集成財務管理。條件：有良好的管理模式。特點：物流/信息流/資金流統(tǒng)一。從一定意義上講，mrp系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于mrp系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供一個完整而詳盡的計劃

15、，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動協(xié)調(diào)一致，形成一個整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益，優(yōu)化資源。四、erp階段20 世紀90 年代以來，mrp經(jīng)過進一步發(fā)展完善，形成了企業(yè)資源計劃erp 系統(tǒng)。erp 除了包括和加強了mrp各種功能之外，更加面向全球市場，功能更為強大，所管理的企業(yè)資源更多，支持混合式生產(chǎn)方式，管理覆蓋面更寬，并涉及了企業(yè)供應鏈管理，從企業(yè)全局角度進行經(jīng)營與生產(chǎn)計劃，是制造企業(yè)的綜合的集成經(jīng)營系統(tǒng)。erp 所采用的計算機技術(shù)也更加先進，形成了集成化的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。目的：信息集成，集團企業(yè)、企業(yè)之間協(xié)作。方法：信息技術(shù)、現(xiàn)代管理思想和方法。條件：先進的管理思想和信息技術(shù)。特點：生產(chǎn)為

16、主線、財務為重點、整合企業(yè)內(nèi)外部資源。庫存不是生產(chǎn)必需的，它是保證連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)的手段。在理論上，零庫存是可以實現(xiàn)。零庫存是整個供需鏈的零庫存，區(qū)別于某個環(huán)節(jié)的零庫存。只有鏈上的企業(yè)全部得到優(yōu)化，才能達到。階段追求降低成本手工訂貨發(fā)貨生產(chǎn)缺貨頻繁如何確定訂貨時間和訂貨地點？mrp系統(tǒng)庫存管理理論主生產(chǎn)計劃、bom衡量標準(1)60年代企業(yè)經(jīng)營者問題提出管理軟件發(fā)展階段理論基礎計劃偏離實際人工完成車間 作業(yè)計劃？如何保障計劃得到有效實施和及時調(diào)整？能力需求計劃車間作業(yè)計劃計劃、實施、反饋與控制的循環(huán)追求競爭優(yōu)勢各子系統(tǒng)缺乏聯(lián)系、矛盾重重如何實現(xiàn)管理系統(tǒng)的一體化？系統(tǒng)集成技術(shù)物流管理決策模擬追求創(chuàng)新

17、要求適應市場環(huán)境的迅速變化如何在全社會范圍內(nèi)利用一切可利用的資源?供應鏈混合型生產(chǎn)環(huán)境事先控制閉環(huán)mrp系統(tǒng)mrp ii系統(tǒng)erp 系統(tǒng)(2)70年代(3)80年代(4)90年代歸納起來，erp的發(fā)展簡史可由圖2-1所示。圖2-1 企業(yè)資源管理系統(tǒng)發(fā)展簡圖第三章 中小企業(yè)erp實施現(xiàn)狀第一節(jié) 中小企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)在成長的過程中，面臨的主要問題就是如何組織，如何運營，如何制定、修正企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，如何形成、發(fā)展企業(yè)文化，如何吸引、管理人才，如何統(tǒng)籌規(guī)劃、核算財務等等。在不同的發(fā)展階段，這類問題出現(xiàn)的形式和方式不同，解決的辦法也不一樣。適時的建立先進的管理模式，是解決這些問題的有效

18、途徑之一。在過去的1o多年里，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化，企業(yè)的競爭變?yōu)閠qcs (time、quality、cost、serve)等全方位的競爭。作為市場經(jīng)濟主體的企業(yè)面臨的將不再僅僅是產(chǎn)品的競爭、人才的競爭，而更重要的是企業(yè)如何面對不斷變化的市場以及來自跨國公司的挑戰(zhàn)，如何有效的利用企業(yè)內(nèi)外部資源，不斷增強企業(yè)的市場競爭力。新型的經(jīng)濟形勢需要有先進的管理模式與之相適應。erp(enterprise resources planning)即企業(yè)資源規(guī)劃是順應時代要求信息技術(shù)與企業(yè)管理新思想相結(jié)合的產(chǎn)物。erp管理模式在全球掀起了強勁的變革狂潮，并已在中國悄然興起。一、erp成功實施案例200

19、0年8月15日，聯(lián)想集團就正式對外宣布由聯(lián)想、sap和德勤合作的聯(lián)想集團erp項目實施成功。聯(lián)想集團通過實施erp系統(tǒng)，對業(yè)務流程進行了梳理和重組，使業(yè)務住處得以準確、實時、集成化的采集長記錄，實現(xiàn)了業(yè)務過程的實時、全程監(jiān)控。erp系統(tǒng)正式運營后的短短一、兩年里，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天 參見成功故事。國家863計劃cims應用示范企業(yè)之一的江蘇昌升集團，致力于市場觀念創(chuàng)新、企業(yè)管理

20、創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新，在實施ci-cims昌升計算機網(wǎng)絡管理過程中，積極推行erp，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品設計程序化、財務核算電算化、傳遞信息網(wǎng)絡化的現(xiàn)代企業(yè)管理方式。江蘇昌升集團應用erp實現(xiàn)了現(xiàn)代化的科學管理，優(yōu)化了企業(yè)各項資源，降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品加工質(zhì)量，增強了企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，縮短了產(chǎn)品的設計周期，最大限度地滿足客戶和市場的潛在需求。昌升集團2001年19月份完成工業(yè)現(xiàn)價產(chǎn)值9268.7萬元，高新技術(shù)產(chǎn)品價值比去年同期增長48% ，江蘇昌升集團推行的erp管理成效顯著，2001-11-13。分析以上兩個案例，可將其erp實施的成功秘訣歸納如下：(一)企業(yè)領導

21、重視與支持。在所有erp實施效果好的企業(yè)，高層領導尤其是“一所手”都十分重視企業(yè)管理體制改革與erp的實施，并對此特別有具體措施。(二)結(jié)合實際情況，制定明確的目標、正確的策略、合理的計劃。實施erp工程應結(jié)合企業(yè)具體情況，制定切實可行的實施計劃，穩(wěn)步漸進。(三)改革舊的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式。按時erp思想進行企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)經(jīng)營管理模式改革、企業(yè)文化的更新。(四)組織落實，政策落實，隊伍穩(wěn)定。采用多級項目組織結(jié)構(gòu)，有專業(yè)人員實施監(jiān)督，使企業(yè)各層管理與業(yè)務部人員積極參與erp實施工作。(五)數(shù)據(jù)準備與編碼標準化工作。數(shù)據(jù)的準確性與完整性是erp最重要的技術(shù)因素之一，編碼標準化也是erp系統(tǒng)

22、的基礎。(六)資金落實。資金是工程實施的基本保證，必須按照實施計劃及時到位，否則將引起工程拖延或停頓甚至半途而廢。二、erp實施失敗案例2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上erp項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家軟件公司不想伯仲，一年之后，oracle最終擊敗利瑪，哈藥決定選擇oracle的erp軟件。然而，事情的發(fā)展極具戲劇性，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是為了爭奪哈藥實施erp項目的“另一半”實施服務，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗了哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥erp項目實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，在哈藥實erp的

23、施蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥erp項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止 汪若菡：erp變局：哈藥1000萬計劃的悔與夢，載21世紀經(jīng)濟報道，2002年9月8日。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。從1998年初與symix公司(現(xiàn)更名frontstep公司)簽單來實施erp，到同年7月份，許繼實施erp的進展都很順利。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，

24、而當時所用的erp軟件流程卻已經(jīng)定死了，symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義，當初實施的erp如今也成了個負擔，那500萬元打了水漂 。從這些失敗案例中我們知道，確實有很多企業(yè)沒有能夠從所實施的系統(tǒng)中獲得預期的效益，目前業(yè)界公認的最樂觀的成功率估計僅達到1/3，甚至曾有過“成功幾率等于零”的觀點。還有學者的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國外企業(yè)的實施成功率只有約33%，國內(nèi)則更低，不到10% zhu c.y. and g. h. ma, new horizon of managementerp

25、 and supply chain management, china ?？蓪⑵涫〉脑驓w納如下：(一)選錯軟件。erp軟件都有重點問題解決方案。erp軟件沒有萬全功能的，要根據(jù)企業(yè)的管理特點來選擇軟件。如果不懂erp，只是聽信erp軟件公司提供的解決方案和承諾，往往會被其表面功能所迷惑。有些軟件什么功能都有的看上去挺全，但是當你深入了解時，就發(fā)現(xiàn)其功能十分有限。(二)資源配備不足。經(jīng)常有這樣的聲音：用erp軟件是想提高工作效率，減少人手。但使用了erp軟件，效率沒有提高，反而要增加人手。上erp有什么用？其實，現(xiàn)在增加人手是因為過去整理基礎資料時沒有做好。實施erp要從研究開發(fā)部門入手，首

26、先要編制物料編碼規(guī)則，再編制工藝路線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最后編制bom。這個過程會增加很多工作量。(三)人員流動頻繁。在中國，erp人才是緊缺的，接受了erp培訓的人員，往往能找到更高的職位和薪水。往往是企業(yè)培養(yǎng)了一批人員就會走掉不少，再培養(yǎng)第二批，又走了些，造成了為他人做嫁衣的局面，也給實施帶來了無法估計的困難。(四)輕視培訓和實施。采購erp時，很多公司要求軟件費用與培訓結(jié)合在一起，現(xiàn)在現(xiàn)在國內(nèi)erp軟件的價格壓得很低，而erp軟件公司的發(fā)展又需要大量資金，因此有些地方就能省則省，這即不利于erp項目的實施，也不利于erp軟件公司的發(fā)展。(五)erp的局限性。任何一個工具都會有局限性，erp也是。

27、一是erp對數(shù)據(jù)的精度要求高。二是通用erp并不適合所有的行業(yè)。三是有些數(shù)據(jù)維護比較困難。現(xiàn)在有許多公司通過erp與其它系統(tǒng)的結(jié)合來克服erp系統(tǒng)的不足。(六)認識錯誤。多數(shù)用戶將erp示為計算機管理系統(tǒng)的范疇，強調(diào)erp對原有業(yè)務流程的適應和操作需求，更多地把erp當作一個“網(wǎng)絡計算器”，拿先進的管理工具往落后的管理模式上套，erp并沒有提升到管理流程改造和“一把手工程”的高度。第二節(jié) erp在中小企業(yè)中的作用隨著中國企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)資源規(guī)劃的理念和相應的軟件，在中國悄然興起。民營企業(yè)要想在激烈競爭的市場中生存下來，就必須加大改革力度,不斷創(chuàng)新。企業(yè)必須不斷的提升自身的管理水平，才能

28、促使企業(yè)的更一步發(fā)展壯大，因此企業(yè)的信息化建設已迫在眉睫。主要作用有以下幾點：(一)erp擴展了管理信息集成的范圍，除財務、分銷和生產(chǎn)管理以外，還集成了企業(yè)的其他管理功能，如人力資源、質(zhì)量管理、決策支持等多種功能 ，并支持國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)、電子商務等等。 (二)erp不僅著眼與供應鏈上各個環(huán)節(jié)的信息管理，而且還能滿足同時具有多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要，擴大了軟件的應用范圍。 (三)采用最新的信息技術(shù)，如：圖形用戶界面技術(shù)、面向?qū)ο蟮年P系數(shù)據(jù)庫技術(shù)、第四代語言和開發(fā)工具、第二代客戶機服務器技術(shù) (cs)、分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等。 (四)erp理論為企業(yè)管理賦予了全新的定義同時，企業(yè)管理

29、水平的不斷提高，也在不斷促進著erp理論的發(fā)展和完善。當今企業(yè)管理的核心已從傳統(tǒng)工業(yè)時代注重內(nèi)部資源、控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)濟時代的供應鏈管理。在internet時代，為每個客戶(包括分銷商)提供專門服務將成為現(xiàn)實，客戶服務(csm)將成為erp中最重要的系統(tǒng)。第四章 中小企業(yè)erp軟件選擇與實施風險第一節(jié) 中小企業(yè)erp軟件的選擇中小企業(yè)進行erp選型時，建議按照下列步驟進行： 一、選公司選擇商譽卓著、經(jīng)營績效良好、經(jīng)驗豐富的公司。公司的知名度及美譽度一定程度上反映了軟件商產(chǎn)品水平和項目服務的能力。據(jù)了解，國內(nèi)目前從事erp產(chǎn)品和服務的廠商高達數(shù)百家，企業(yè)不可能對他們進行一一考察和了解。有

30、一定品牌知名度和市場規(guī)模的erp廠商自然成為企業(yè)軟件選型時優(yōu)先考慮的對象。軟件業(yè)進入門檻很低，但是軟件公司要能長期經(jīng)營的障礙卻很高。軟件及服務都是無形商品，應該選一家經(jīng)營績效良好、經(jīng)驗豐富的公司。 二、選產(chǎn)品不管是選擇國際著名的大供應商 (sap、oracle)的產(chǎn)品，還是選擇國內(nèi)有一定知名度的軟件供應商 (如用友、金蝶、浪潮通軟)的軟件，所選產(chǎn)品的功能一定要適合企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和具體要求。選擇的產(chǎn)品不僅要能滿足企業(yè)當前的需要，還要能滿足企業(yè)長期發(fā)展和未來多樣化的需求，質(zhì)量要穩(wěn)定 ，維護要容易。 三、看服務選擇的公司必須擁有完善的售后服務機制，可提供并愿意滿足公司各種和各地需求的服務。選型時有時

31、會碰到這樣的情況：軟件的供應商是國際或國內(nèi)知名的大公司，選擇的產(chǎn)品也比較適合企業(yè)的需要 ，但服務商出于節(jié)約人力成本或其他方面的考慮，可能會 “吝嗇”對企業(yè)的售后服務。這就需要企業(yè)事先同供應商或服務商進行溝通甚至談判，來保證erp實施的順利進行。 四、比價格在各方面的條件都一致時，當然應該選擇成本較低廉的解決方案。中小企業(yè)選擇 erp軟件有不少特殊的規(guī)律，一般來講民營企業(yè)的規(guī)模比較小,不太可能像大型企業(yè)那樣投入大量資金去購買高價格erp軟件和服務，希望erp的上馬過程短、平、快，很少采用外包定作形式開發(fā)自己用的erp軟件。erp選型事關企業(yè)的erp建設和信息化建設的成敗，必須引起企業(yè)領導和業(yè)界人

32、士的高度重視。erp的成功也是 “條條大路通羅馬”，不拘泥于任何一種已有的實現(xiàn)方式,但無論如何，企業(yè)應該綜合考慮多方面的因素，最大可能地保證選型的正確,好的開始是成功的一半。第二節(jié) 中小企業(yè)實施erp系統(tǒng)的必要性由于一直帶著傳統(tǒng)行業(yè)的帽子，中小行業(yè)與信息化之間總是被認為存在不小的距離。這種認知和其所決定的行動都造成了中小行業(yè)信息化工作起步晚、進展遲緩 。勞動密集被認為是行業(yè)的最突出特點之一，也是行業(yè)成本優(yōu)勢的典型力量。事實上，傳統(tǒng)制造業(yè)在國際競爭中維持競爭力，就必須把各種可能的成本大量降低，信息化恰恰為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了平臺，根據(jù)國內(nèi)中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀分析，實施信息化改造實在是迫在眉睫的事。

33、 基于中小行業(yè)的外向型特點，這一點顯得更為突出。服裝銷售的季節(jié)性和時尚性，決定了小批量多品種、快交貨已經(jīng)成為中小企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點。要求中小企業(yè)從采購、訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售的每個環(huán)節(jié)都需要有敏捷的反應速度，并且各個環(huán)節(jié)能夠科學地統(tǒng)籌結(jié)合在一起，以最短時間完成從生產(chǎn)到銷售的流程 追求零庫存狀態(tài)。以原料采購為例，原料采購是每個中小企業(yè)都必須關心的重要問題。受供求關系、市場變化等因素影響，市場價格往往有波動這就造成了采購成本的差價比較大。為節(jié)省成本，采購除了要按照訂單要求滿足必要的生產(chǎn)外，還要根據(jù)市場的價格波動情況，選擇恰當?shù)牟少彆r機進行收購。原料采購如此，生產(chǎn)銷售面對的情況就更為復雜。如何強化采

34、購管理，如何有效縮短從訂單到排單生產(chǎn)的時間,如何實現(xiàn)庫存生產(chǎn)的合理調(diào)配,各部門信息如何及時互通，管理層如何即時了解生產(chǎn)銷售進度，如何快速響應客戶要求，如何實現(xiàn)業(yè)務快速成交，如何根據(jù)市場生產(chǎn)現(xiàn)況實現(xiàn)瞬間決策，這些管理上長期存在的盲點，深深困擾著中小企業(yè)的管理者們，顯然，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)無法適應日漸激烈的市場競爭,信息化為其發(fā)展指明了方向，找到了出路。但是，我國中小行業(yè)的差異性、發(fā)展的不平衡決定了信息化目標需求的多樣性推行步驟的漸進性。據(jù)翟燕駒介紹，2000年以來企業(yè)信息化的投入有了顯著的增長,信息技術(shù)應用項目由被動接受到主動需求轉(zhuǎn)變,企業(yè)正成為信息化項目的投資主體、實施主體和受益主體。erp在

35、2000年以來需求增長最為顯著成為行業(yè)的重點需求。越來越多的中小企業(yè)對應用erp的愿望迫切，而系統(tǒng)的開發(fā)方式正從自行開發(fā)、合作開發(fā)逐步轉(zhuǎn)向購買商品化軟件，近兩年企業(yè)更多傾向于用erp系統(tǒng)，對內(nèi)連接生產(chǎn)監(jiān)測系統(tǒng)對外連接因特網(wǎng)，著眼于電子商務從而為企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設帶來新的活力。erp的實施可以提高管理效率，增強企業(yè)的核心競爭力。競爭的表現(xiàn)形式不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)之間，更多的體現(xiàn)在供應鏈與供應鏈之間。傳統(tǒng)的企業(yè)管理考慮的是銷售、采購、生產(chǎn)、庫存、研發(fā)等職能管理，沒有考慮如何讓職工滿意，讓客戶滿意。當前的企業(yè)管理重點在于資源管理，管理方法是以流程制代替科層制，使企業(yè)的高層管理人員與中低層員工，員工和客

36、戶可以很好的溝通和交流。企業(yè)實施erp，是提升管理能力的必要手段。信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，必須改變傳統(tǒng)的管理思想。計算機技術(shù)特別是數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)，改變管理思想起著不可估量的作用。它已成為企業(yè)進行生產(chǎn)管理 及決策的平臺工具，使企業(yè)信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了與客戶或供應商信息共享和直接的數(shù)據(jù)交換，從而強化了企業(yè)間的聯(lián)系，形成共同生存發(fā)展的商業(yè)鏈，體現(xiàn)了企業(yè)生存競爭的供應鏈管理思想。erp系統(tǒng)相應實現(xiàn)這方面的功能，使決策者及業(yè)務部門實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合作戰(zhàn)。第三節(jié) 中小行業(yè)erp實施中存在的問題中小行業(yè)既具有制造業(yè)的共同特點又有自己的特點，如中小行業(yè)的傳統(tǒng)性信息量大，處理手段落后；

37、中小生產(chǎn)過程的多變性多流程生產(chǎn)，計劃變化快；車間作業(yè)的復雜性作業(yè)連續(xù)、工序多、化學變化很難控制；成本核算的繁瑣性費用分攤難；中小品種的多樣性季節(jié)性強、顏色款式多。因此中小行業(yè)同其他行業(yè)一樣，erp的實施中也會遇到很多困難。我國中小行業(yè)erp實施中的困難主要有以下幾個方面：一、缺乏復合型人才與其他的制造行業(yè)一樣，中小行業(yè)的信息化建設需要有對中小行業(yè)、信息技術(shù)和企業(yè)管理都比較精通的復合型人才。而事實上，開發(fā)人員往往不了解中小業(yè)特征，而懂中小業(yè)的人又說不清如何用計算機來控制。因此，開發(fā)出的產(chǎn)品往往需要不斷地修改，拖得企業(yè)疲備不堪。二、實施矛盾多erp的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，erp的先進

38、性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與it系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與 it技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。三、不可控因素多erp涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位。第四節(jié) 中小

39、企業(yè)erp實施過程中所存在的風險一、大多數(shù)企業(yè)沒有真正了解erp系統(tǒng)近幾年，媒體上大量地宣傳erp系統(tǒng) ，說它是提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力的利器，是國有和民營等企業(yè)成長壯大的必由之路等等。事實上稍微分析一下就會發(fā)現(xiàn)，真正花大力氣宣揚的還是大量的 erp軟件供應商，而且大多數(shù)只是從erp的技術(shù)實現(xiàn)手段和主要功能方面去宣傳，他們的宣傳給社會大眾特別是企業(yè)造成了一種錯覺，以為 erp只是一種簡單的計算機系統(tǒng)，導致企業(yè)在上erp系統(tǒng)時過分夸大的計算機管理人員的作用。二、企業(yè)在 erp系統(tǒng)選型時過分求大求全 大多數(shù)企業(yè)在上 erp系統(tǒng)時雖然也成立了項目小組,但是在erp選型時不理解 erp系統(tǒng) ，

40、不知道怎樣考察軟件商和軟件，對erp的需求不明確，總的說來是不知道erp到底能夠給企業(yè)做什么。 三、企業(yè)中高層領導對 erp系統(tǒng)認識和支持力度不夠 實施 erp系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務流程整合與系統(tǒng)實施并行的過程。系統(tǒng)對這兩方面要求都很高，如果單純將業(yè)務流程進行重組，沒有用 erp系統(tǒng)來固化流程的管理咨詢難 以達到治本的作用；而單純用計算機信息技術(shù)將原有的業(yè)務用計算機管理起來，同樣沒有達到應有的作用。業(yè)內(nèi)人員常說如果企業(yè)對業(yè)務流程一點都沒有改進，想成功地實施erp系統(tǒng)幾乎是不可能。因此，這就要求企業(yè)在實施erp系統(tǒng)前對企業(yè)的業(yè)務流程重新做整合。 四、企業(yè)本身基礎管理較弱，達不到erp管理的要求目前我國許

41、多企業(yè)的管理水平較弱，企業(yè)的業(yè)務流程 都沒有理順和固化。平時在工作中處理問題的隨意性比較大，對數(shù)據(jù)的要求也不太高，處理問題只要有個大概就行了，并且長期養(yǎng)成了這種定性分析問題的習慣。而運行erp系統(tǒng)強調(diào)的是定量分析，需要企業(yè)的各種基礎數(shù)據(jù)必須準確。五、企業(yè)對erp系統(tǒng)的期望過高或誤解了erp系統(tǒng)的功能企業(yè)在上erp系統(tǒng)前，一定聽了不少 erp軟件商的宣傳，以為它的上線就能給企業(yè)帶來立竿見影的效果和明的效益。但由于erp系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，是一個管理軟件，它是通過提高企業(yè)的管理水平，逐步提高企業(yè)的核心競爭力來提高企業(yè)的效益的。因此在上線初期，由于流程需要理順、制度需要建立、數(shù)據(jù)需要清理，這樣一般不

42、容易給企業(yè)帶來明顯的收益。有的企業(yè)對erp期望過高,發(fā)現(xiàn)上線后沒有達到當初設想的期望值，對erp產(chǎn)生懷疑，懷疑投入了這么多是否值得。這種懷疑情緒一旦在企業(yè)彌漫，就容易造成系統(tǒng)風險。第五章 中小企業(yè)erp實施策略探討第一節(jié) 中小行業(yè)erp實施中的對策針對上述中小erp實施中可能遇到的困難，并參照我國中小行業(yè) erp實施過程中的一些經(jīng)驗和教訓，提出以下對策：一、加強全面人員培訓 使用一套全新的工具來管理和運做一個企業(yè)，必然伴隨著從企業(yè)高層領導到一般員工的思維方式和行為方式的改變，這要通過培訓和教育來解決。關于erp的教育和培訓，有兩個重要的目標：一是增加人們的知識，二是改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式

43、。當人們學習了什么是 erp，erp能帶來什么好處以及如何實施erp之后，就了解了這種科學管理的新方法，增加了這方面的知識。但這還遠遠不夠，使企業(yè)中成千上百的人改變他們的思維方式和工作方式，學會以正規(guī)的方法經(jīng)營企業(yè)才是根本目標。這是一項艱苦的任務和真正的挑戰(zhàn)，而這也正是成功實施 erp的核心。教育培訓對象可分為三個層次，一種是面向企業(yè)高層領導的，參加對象是企業(yè)的總經(jīng)理和主管生產(chǎn)、財務、工程和市場銷售的副總。另一種是面向企業(yè)中層管理人員的，參加對象是生產(chǎn)、計劃、銷售、采購、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負責人。最后是整個企業(yè)的廣大員工。教育內(nèi)容主要包括原理、概念和技術(shù)的介紹。應用方法的研究，即是如何應用這

44、些工具來為特定的企業(yè)工作，其目的在于如何管理好企業(yè)，以及軟件系統(tǒng)的培訓，它更依賴于某一特定的erp軟件，注重軟件的細節(jié)和某些特定的功能，目的是如何操作具體的erp系統(tǒng)。總之，培訓和教育貫穿項目實施和日后應用的始終，也是實施成功的關鍵所在，如何強調(diào)都不足為過。二、建立良好的管理基礎 erp系統(tǒng)的實施是建立在較好的管理基礎之上的，因此，企業(yè)必須進行管理基礎優(yōu)化。企業(yè)管理基礎涉及許多個方面，總結(jié)起來較為關鍵的有以下幾點：（一）制度基礎特指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機制等企業(yè)基本制度。良好的制度基礎是企業(yè)建立和使用信息系統(tǒng)的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵。 （二）業(yè)務流程基礎企業(yè)的業(yè)務流

45、程應該較為固定而且固化成為管理制度。即使業(yè)務流程經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)各個部門也應該根據(jù)規(guī)定按部就班地進行各種調(diào)整。包括財務管理、經(jīng)濟核算、質(zhì)量管理、倉庫管理、合同管理、生產(chǎn)管理等制度。 （三）數(shù)據(jù)基礎不知道有多少項目因為數(shù)據(jù)問題而失敗，以至于項目實施人員經(jīng)常發(fā)出 “一份技術(shù)，兩分管理，七分數(shù)據(jù)”的感慨。因此，必須進行基礎數(shù)據(jù)的整理，要有一套完整、準確的數(shù)據(jù)資料，它往往是系統(tǒng)成敗的關鍵。三、企業(yè)業(yè)務流程再造（bpr） 企業(yè)在實施erp后，企業(yè)的管理流程會發(fā)生一些變化。一方面，因為erp的推行實施，企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)可以共享、業(yè)務處理的速度明顯加快，可以處理的業(yè)務工作量加大了。再之，由于企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)在

46、網(wǎng)絡中傳遞，使用erp的業(yè)務模塊已經(jīng)可以不是原來的業(yè)務職能部門了，如此的業(yè)務變更為管理的變革創(chuàng)造了條件。另一方面，企業(yè)原來的業(yè)務管理模式與erp要求的企業(yè)管理及市場營運模式肯定有一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與 erp管理思路、信息流程不相符的管理模式。因此erp系統(tǒng)的實施與應用離不開進行企業(yè)管理模式改造和管理手段改造的 bpr(企業(yè)流程再造)，與此同時，通過對erp系統(tǒng)的應用來保障并支撐起新的業(yè)務流程。可以說，不進行bpr的erp應用是很難達到預期的效果甚至可能導致erp失敗的。四、長遠規(guī)劃、分階段實施 理論上完整的erp系統(tǒng)，業(yè)務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。由于時間、資金、人力資

47、源等方面的約束，企業(yè)實施 erp通常不可能在所有的業(yè)務流程同時開始實施。也不可能一下子實施erp中的所有功能。因此，企業(yè)領導者應該長遠規(guī)劃，分階段實施，從提高企業(yè)整體競爭力的角度出發(fā)。從那些 “瓶頸”業(yè)務流程入手，對于業(yè)務流程內(nèi)的功能需求，優(yōu)先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣才能既有效控制erp項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續(xù)的erp項目才能進行。五、轉(zhuǎn)變實施態(tài)度，注重實施工程中的項目監(jiān)控 erp上線是一個新旅程的開始。一般來說，erp項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在 1o20年左右，項目上線決不是結(jié)束，而是項目真正 的開始。因此應該保留erp項目

48、實施小組的主要人員包括業(yè)務和技術(shù)人員，以保障erp的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)。erp實施是一項風險很高的工程，需要進行嚴謹認真的項目監(jiān)控。具體來說，應該規(guī)范項目例會和階段性評審制度：定期召開由企業(yè)的項目領導、各業(yè)務部門的領導以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持、時間和成本控制等問題，分階段對項目實施進行評估。規(guī)范項目實施過程中的文檔管理也是一項關鍵工作。應該對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規(guī)范的實施文檔不僅有利于企業(yè)、erp軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于erp項目的后期維護和持續(xù)改進都是重要的基礎資料。六、選擇合適

49、的系統(tǒng)和實施伙伴 國內(nèi)外的erp軟件不下幾十種，各有特色，企業(yè)應選擇與企業(yè)自身的管理需求、管理理念最一致的erp系統(tǒng)，這樣實施成功的把握較大。erp實施合作伙伴的選擇對企業(yè)也是至關重要的。企業(yè)在選擇 erp供應商時要綜合考慮的因索有 ：其對 erp系統(tǒng)及其開發(fā)工具的掌握、跟蹤服務、技術(shù)升級和售后服務等方面的能力；對企業(yè)存在的環(huán)境、經(jīng)營理念與文化有深刻的認識，對企業(yè)文化與管理思想認同。實施咨詢商主要是針對erp產(chǎn)品及供應商的挑選、企業(yè)管理模式和工作流程的重組等提出意見，協(xié)助企業(yè)實施erp工程。對于大型管理軟件的實施，企業(yè)需要指定明確、量化的應用目標，建立項目管理體制和運做機制，做好項目前期準備工

50、作，進行業(yè)務流程重組，選擇 erp軟件和制定項目實施方法等，這一切僅靠企業(yè)自己的力量是不夠的。請專業(yè)咨詢公司介入，不僅是大型企業(yè)管理軟件實施過程的復雜性所要求的，也符合企業(yè)管理軟件國際發(fā)展經(jīng)驗以及現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展分工細化原則。第二節(jié) erp實施的步驟和內(nèi)容一、成立項目組項目組由總經(jīng)理助理，信息中心主任，軟件公司實施顧問及各部門業(yè)務骨干組成。其主要職責是在總經(jīng)理的領導下 ，對erp項目負責規(guī)劃，培訓組織，協(xié)調(diào)工作，確保項目按計劃、分步驟的順利實施。 二、總體規(guī)劃，分步實施按照總體規(guī)劃，分步實施的要求，我們將整個 e r p工程分為兩個階段，第一個階段運行財務管理系統(tǒng) 中的總賬系統(tǒng)，報表系統(tǒng) 、應收應

51、付系統(tǒng) ，工資系統(tǒng) 、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、供需鏈管理系統(tǒng)中的采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、倉存管理系統(tǒng)和存貨核算系統(tǒng)。第二階段運行辦公 自動化系統(tǒng) 、管理會計 (預算管理 )系統(tǒng) 、生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)。 三、做好培訓工作培訓工作包括 計算機基礎培訓、erp軟件應用培訓、編碼培訓、業(yè)務流程培訓、初始數(shù)據(jù)準備培訓等。使各部門業(yè)務人員學會使用計算機 學會使 用計算機進行業(yè)務處理。 四、業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造是在深入調(diào)研 廣泛討論的基礎上,按照 “科學、合理 高效”的原則,繼承企業(yè)傳統(tǒng)管理的先進經(jīng)驗，改進不合理的工作流程。充分利用計算機程序化 的特點對科學的業(yè)務流程進行固化

52、和強化。對業(yè)務流程再造時，要深入調(diào)查研究,要結(jié)合軟件的功能反復討論,既不能脫離企業(yè)的實際又不能離開軟件的功能去搞業(yè)務流程重組。業(yè)務流程如圖5-1生產(chǎn)管理分銷管理采購管理倉存管理銷售管理計劃管理應付款管理存貨管理應收款管理工資管理成本管理現(xiàn)金管理固定資產(chǎn)結(jié)算中心合并報表總賬匯兌報表集團控制系統(tǒng)財務分析現(xiàn)金流量表報表圖5-1 業(yè)務流程圖五、軟件實現(xiàn)軟件實現(xiàn)包括erp軟件的原型測試、數(shù)據(jù)準備、模擬運行、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等步驟。將該階段出現(xiàn)的問題記錄下來調(diào)試解決等過了產(chǎn)品磨合期之后方可正式使用。 如圖5-2k/3 erp桌面系統(tǒng)web系統(tǒng)財務部分工業(yè)部分商業(yè)部分e財務部分e工業(yè)部分e商業(yè)部分e總帳系統(tǒng)總帳系統(tǒng)

53、報表系統(tǒng)現(xiàn)金流量表采購管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)倉存管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)倉存管理系統(tǒng)e報表系統(tǒng)e應收款管理系統(tǒng)e采購管理系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)存貨核算系統(tǒng)存貨核算系統(tǒng)工資管理系統(tǒng)財務分析系統(tǒng)現(xiàn)金管理系統(tǒng)應收款管理系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理成本管理分銷管理系統(tǒng)合并報表系統(tǒng)結(jié)算中心管理系統(tǒng)集團控制系統(tǒng)管理會計e應付款管理系統(tǒng)e網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)eis決策支持系統(tǒng)e工資管理系統(tǒng)e固定資產(chǎn)系統(tǒng)e現(xiàn)金管理e倉存管理系統(tǒng)e銷售管理系統(tǒng)e倉存管理系統(tǒng)e存貨核算系統(tǒng)圖5-2系統(tǒng)組成圖六、現(xiàn)場指導、跟蹤服務erp項目正式運行 標志著新的業(yè)務流程和用計算機代替手工處理各項業(yè)務的開始。為了保證每一個環(huán)節(jié)都能在規(guī)定 的時

54、間運用新的手段、遵循新的流程完成任務，項目組一方面每日利用網(wǎng)絡系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)的運行情況,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。另一方面組織項目組人員現(xiàn)場指導跟蹤服務，哪里是關鍵，那里就有項目實施人員。第三節(jié) erp實施成功的關鍵因素從erp長期實施的實踐來看，erp實施能否成功，歸納起來關鍵因素主要有以下幾方面：一、企業(yè)的產(chǎn)品是否有生命力如果企業(yè)患了致命疾病，由于機制問題內(nèi)外矛盾嚴重，或者投資方向就錯了，產(chǎn)品根本沒有市場生命，沒有經(jīng)營效益甚至處于虧損狀態(tài)，或者企業(yè)沒有一個比較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，想依靠erp來“沖喜救命”是不大可能的。有的企業(yè)的失敗其實并不是因為上erp導致的，而是本身有erp無法解決的毛病。不但在開始

55、對企業(yè)有這樣的要求，就是在實施erp項目的過程中也要保證企業(yè)經(jīng)營狀況良好，否則erp搞了一半的時候虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續(xù)推進erp了。 二、企業(yè)高層領導的支持和實施決心企業(yè)的領導班子是否具有改革進取的決心，理解erp，有一致的明確目標且比較團結(jié)，如果企業(yè)領導沒有搞清楚erp到底是怎么回事就盲目地實施。也要導致失敗。因為實施erp項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體的利益問題，必然會碰到很大的壓力。如果領導班子沒有團結(jié)一致，勇往直前地下定決心，而是貌合神離、矛盾重重，還是不要上erp的好。聯(lián)想的erp系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關系，他在有關內(nèi)部會議明確表態(tài)

56、：不配合實施 erp責任人將被撤職，領導一生氣，阻力變動力。 三、有沒有為erp項目制訂一個切實可行的目標這個目標應該是量化的，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益提高多少百分點，生產(chǎn)周期、成本下降少，對市場的響應速度提高多少時間等。如果不是一個量化的指標，也就無法考核，要評價erp是否成功，就要對比目標 。 四、選用的 erp系統(tǒng)軟件以及合作的軟件供應商是否合適erp軟件供應商有沒有自己的咨詢隊伍，有沒有自己的專家中心，如果erp供應商不自覺地在實施erp時把技術(shù)放在第一位，肯定要出問題 。第四節(jié) erp實施的風險規(guī)避方案一、考察服務商綜合實力 由于erp系統(tǒng)實施周期長、見效慢，軟件的成熟程度只