華為五力模型分析

1、華為公司面臨的競爭態(tài)勢的分析基于“五力模型(2006-11-01 10:14:08)轉(zhuǎn)載分類：專業(yè)思考M 波特教授在其巨著競爭戰(zhàn)略一書中提出一個產(chǎn)業(yè)中的五種競爭作用力進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭?；诓ㄌ氐摹拔辶δＰ汀?，現(xiàn)對華為公司面臨的競爭態(tài)勢進行分 析。一、進入威脅根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場 知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度， 這使華為可以在一定程度上避免 新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這

2、 兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構(gòu)成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過達到 可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構(gòu) 筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經(jīng)驗曲線”的作用使 企業(yè)“在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下， 成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進入 公司就可能永遠追不上已立足企業(yè)”。德州儀器公司(Texas Instrumen)就在經(jīng) 驗曲線的基礎上建立了成功的戰(zhàn)略， 在這一點上，華為應該學習德州儀器的成功 經(jīng)驗，

3、相對競爭者而言，取得更大的競爭優(yōu)勢。此外，政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn) 業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不 斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化， 如政府政策的變化必將對整個 產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。要指出的是， “經(jīng)驗曲線”作為一種比較 微妙的進入壁壘，可能隨著經(jīng)驗無法持續(xù)地保持專有而失去作用，進而要求企業(yè) 不斷加大科研力度，推進產(chǎn)品創(chuàng)新。二、現(xiàn)有競爭對手的競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領導地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，

4、起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極 深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足 的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市 場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對 華為形成很大的競爭。三、替代威脅按照波特的觀點，替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限 制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領導地位， 仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果

5、替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產(chǎn)品研發(fā)力度,提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競爭性。四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶；購買產(chǎn)品花費占其成本相 當大部分數(shù)額的客戶；產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務有重大影響的客戶，具 有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大 的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大 的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單 而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批 發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)

6、有較大的影響。五、供應商價格談判能力根據(jù)波特的研究，供應商產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應商 在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應商的產(chǎn)品是客戶業(yè)務的主要投入 產(chǎn)品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和 成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗，為公司提供諸 如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產(chǎn)品的供應商對華為而言具有很強 的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本 控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們 對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術(shù)人才、管理人才和營銷人才是 企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影 響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為 在這方面也面臨著較強的競爭。綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對