（初稿）03-23庫存控制研究doc

1、庫存控制研究以m集團(tuán)為例摘要采購業(yè)務(wù)是庫存管理的首要環(huán)節(jié)，它與生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的關(guān)系十分密切，可以直接導(dǎo)致貨幣資金的流出或?qū)ν庳?fù)債的增加，導(dǎo)致企業(yè)管理紊亂。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)m集團(tuán)備件分類情況進(jìn)行分析，指出在分類中存在的問題，并提出相應(yīng)的策略，同時(shí)對(duì)該公司庫存優(yōu)化提出了自己的見解，以促進(jìn)該公司的進(jìn)一步發(fā)展。關(guān)鍵詞：采購；備件；庫存一、緒論（一）研究背景及意義鋼鐵集團(tuán)的正常發(fā)展離不開一套好的庫存管理制度，只有在好的庫存管理制度下企業(yè)才能提高庫存周轉(zhuǎn)率、降低總成本，以此獲得更大的利潤，使企業(yè)真正地實(shí)現(xiàn)庫存最優(yōu)化。我國現(xiàn)階段部分集團(tuán)庫存管理制度仍不完善，導(dǎo)致其庫存管理方面總是出現(xiàn)各種各樣的問題。

2、m集團(tuán)近年來發(fā)展迅速，不過在當(dāng)前計(jì)算機(jī)迅速發(fā)展的背景之下，必須要采取措施，優(yōu)化其庫存管理方法，選擇恰當(dāng)?shù)牟少彶呗?，方能?shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文以m集團(tuán)為例進(jìn)行探究，且以其備件采購為重點(diǎn)探究對(duì)象進(jìn)行分析，以期優(yōu)化其庫存，促進(jìn)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）研究內(nèi)容與研究方法本文是對(duì)m集團(tuán)備件采購及庫存優(yōu)化進(jìn)行的探究，在概述了背景及理論概念之后，對(duì)m集團(tuán)公司的采購情況進(jìn)行分析，指出其中存在的問題，最后提出相應(yīng)的解決策略。本文主要采用文獻(xiàn)資料法以及案例分析法兩種探究方法。通過查閱資料了解與采購以及庫存的相關(guān)概念及理論，為后文的探究奠定理論基礎(chǔ)，同時(shí)以m集團(tuán)公司備件采購情況為例，進(jìn)行了分析，使文章嚴(yán)謹(jǐn)性更強(qiáng)

3、。二、庫存管理相關(guān)理論（一）庫存采購原則采購業(yè)務(wù)是庫存管理的首要環(huán)節(jié)，它與生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的關(guān)系十分密切，可以直接導(dǎo)致貨幣資金的流出或?qū)ν庳?fù)債的增加，導(dǎo)致企業(yè)管理紊亂。實(shí)事求是、“因企制宜”、靈活兼顧是采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的最基本原則。第一，相互牽制原則。第二，成本效益原則。第三，崗位責(zé)任原則。第四，協(xié)調(diào)配合原則。（二）庫存管理方法庫存管理方法較多，庫存abc分類管理是在19世紀(jì)由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷特最先提出來的，它在企業(yè)實(shí)際庫存管理中用的很多。 abc分類管理便是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)庫存劃分為 a， b， c三類，分別實(shí)行按品種重點(diǎn)管理、按類別一般控制和按總額靈活掌握的庫存管理方法

4、。進(jìn)行庫存分類的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：金額標(biāo)準(zhǔn)和品種數(shù)目標(biāo)準(zhǔn)，其中金額標(biāo)準(zhǔn)是基本的，品種數(shù)目標(biāo)準(zhǔn)僅供參考 。通過對(duì)庫存進(jìn)行這樣的分類，可以使企業(yè)分清主次，采用相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行經(jīng)濟(jì)有效的管理和控制。另外還有經(jīng)濟(jì)訂貨批量，適時(shí)制庫存管理等。該種方式起源于20世紀(jì)20年代美國底特律福特汽車公司所推行的集成化生產(chǎn)裝配線。后來適時(shí)制在日本制造業(yè)得到有效的使用，接著又在美國重新推廣開。適時(shí)制的基本原理強(qiáng)調(diào)：只有在使用之前要求供應(yīng)商送貨，進(jìn)而將庫存數(shù)量降到最低；公司的物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售應(yīng)形成連續(xù)的同步運(yùn)作過程；消除企業(yè)內(nèi)部存在的一切浪費(fèi)；不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率等。三、公司概述 （一）公司簡介m集團(tuán)成立于20

5、10年9月29日，公司現(xiàn)有注冊(cè)資本金30.8億元，擁有資產(chǎn)總額127.65億元，在職員工近4000人，占地面積246.8公頃， 2015年主營業(yè)務(wù)銷售收入165億元。公司集燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體，擁有1280m3、2280m3高爐各一座，265m2燒結(jié)機(jī)兩臺(tái)，120噸轉(zhuǎn)爐兩座及八機(jī)八流連鑄機(jī)兩臺(tái)，120萬噸雙高線、60萬噸單高線各一條，80萬噸棒材生產(chǎn)線兩條及石灰窯、25000m3制氧機(jī)、煤氣及余熱發(fā)電廠、330kv變電站、中和料場(chǎng)、鐵路專運(yùn)線、中央水處理等配套公輔設(shè)施，具有年產(chǎn)300萬噸鋼的綜合產(chǎn)能。（二）公司備件采購和庫存管理現(xiàn)狀料號(hào)的編制首先需要是廠礦計(jì)劃員將料號(hào)申請(qǐng)情況上報(bào)，隨后

6、負(fù)責(zé)備件的工作人員按各自業(yè)務(wù)區(qū)域?qū)?duì)自己負(fù)責(zé)的備件進(jìn)行料號(hào)編制。廠礦的現(xiàn)場(chǎng)員工在料號(hào)申報(bào)時(shí)時(shí)常忽視型號(hào)規(guī)格的審核，同時(shí)也沒有對(duì)料號(hào)是否重復(fù)進(jìn)行核實(shí)，此時(shí)當(dāng)料號(hào)編好后必然出現(xiàn)一個(gè)備件對(duì)應(yīng)多個(gè)料號(hào)的情況，甚至有多余料號(hào)等問題。此外，有多種備件可以歸于不同大類中，例如螺桿泵，在qr氣動(dòng)潤滑件這一大類它是潤滑泵，而在yy液壓件大類中它又是液壓泵，在ty通用污水處理器中又是污泥輸送設(shè)備。不同人員編制料號(hào)時(shí)不同大類中含有相同備件時(shí)，多個(gè)料號(hào)對(duì)應(yīng)一個(gè)備件的問題也會(huì)出現(xiàn)。另外，不同品牌也有同種備件，也會(huì)出現(xiàn)多種不同的備件對(duì)應(yīng)相同料號(hào)。第一條中已經(jīng)提到，料號(hào)申請(qǐng)人員有較多問題產(chǎn)生，型號(hào)不全或者有錯(cuò)以及重復(fù)申請(qǐng)的

7、情況嚴(yán)重，導(dǎo)致時(shí)常發(fā)生流標(biāo)現(xiàn)象，究其原因還是因?yàn)閭浼吞?hào)不全或有誤。對(duì)于m集團(tuán)的定位系統(tǒng)而言，公司是一個(gè)專注服務(wù)型的部門，它沒有權(quán)力對(duì)各個(gè)分公司進(jìn)行考核，也不能管理控制廠礦料號(hào)的申請(qǐng)人員，這些人員主要負(fù)責(zé)料號(hào)申報(bào)環(huán)節(jié)中的工作。除此之外，素質(zhì)涵養(yǎng)也是一個(gè)方面，由于公司職員的文化水平不同，進(jìn)而導(dǎo)致員工的素質(zhì)也是不盡相同的，新增料號(hào)時(shí)，我們不能保證每一個(gè)人都會(huì)認(rèn)真對(duì)待，這就會(huì)出現(xiàn)料號(hào)重復(fù)、料號(hào)錯(cuò)誤層出不窮。3）不能及時(shí)更新料號(hào)系統(tǒng)料號(hào)的主管問題一直沒有落實(shí)，就會(huì)導(dǎo)致料號(hào)出現(xiàn)問題時(shí)，無法確定該有誰來承擔(dān)責(zé)任，再加上不能及時(shí)的反饋信息，導(dǎo)致只有在問題料號(hào)對(duì)生產(chǎn)工作造成影響時(shí)，才會(huì)引起當(dāng)事人的注意，這時(shí)候

8、，當(dāng)事人才會(huì)對(duì)料號(hào)進(jìn)行新增、修改、刪除、停用等方法來彌補(bǔ)漏洞，進(jìn)而不斷更新料號(hào)系統(tǒng)。四、m集團(tuán)備件分類中的問題成因（一）生產(chǎn)廠礦的計(jì)劃申報(bào)工作不注重事前控制雖然m集團(tuán)成立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但是我們國家輕服務(wù)而重生產(chǎn)的傳統(tǒng)由來已久，盡管他們的管理的模式和方法也在與時(shí)俱進(jìn)，可是卻仍對(duì)備件采購等服務(wù)職能比較輕視，并且對(duì)于備件計(jì)劃申報(bào)工作的問題就是不重視事前分析。再加上m集團(tuán)對(duì)于設(shè)備管理的組織結(jié)構(gòu)也不統(tǒng)一，總共分為16個(gè)單位向申報(bào)計(jì)劃（見表3-2），而各個(gè)單位也都有屬于其自己獨(dú)立的設(shè)備管理系統(tǒng)，可問題就在于他們并沒有嚴(yán)格的備件消耗定額和儲(chǔ)存定額管理，以及對(duì)于備件計(jì)劃收集和申報(bào)的途徑也都各不相同。這也就導(dǎo)

9、致了他們以日常點(diǎn)檢時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題為主，但是基本上又是以事后維修為結(jié)束。（二）生產(chǎn)廠礦備件申報(bào)人員與采購人員業(yè)務(wù)范圍不匹配一般來說，許多公司都是按照備件的品種來劃分工作崗位，就比如說通用液壓部備件的品種，它被分為空調(diào)及制冷機(jī)組、制氧機(jī)備件、接頭及附件、金屬補(bǔ)償器、軟管、蓄能器及配件、三車備件、過濾設(shè)備、濾芯及附件、熱交換裝置、汽輪機(jī)備件共計(jì)30種。在16個(gè)分廠備件管理部的內(nèi)部一般有4個(gè)備件的計(jì)劃員，而這些計(jì)劃員對(duì)應(yīng)到設(shè)備材料部的電器部、工礦部和通用液壓部，他們將會(huì)分別負(fù)責(zé)電器備件、工礦備件、通用備件以及液壓備件的計(jì)劃申報(bào)。但是在這其中有3個(gè)分廠的備件管理部并沒有按照規(guī)定的分工來進(jìn)行，與其他分廠相同

10、的地方就是也有4個(gè)計(jì)劃員，而不同的地方就是他們是按照生產(chǎn)線來劃分區(qū)域，這4個(gè)計(jì)劃員要負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)所有的備件（包括電器備件、工礦備件、通用備件和液壓備件），不僅如此，他們還要負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)所有關(guān)于備件的計(jì)劃申報(bào)。當(dāng)有不同生產(chǎn)線人員需要某種同樣的備件時(shí)，就無法進(jìn)行統(tǒng)籌采購，而這就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃重復(fù)，可能就會(huì)發(fā)生同一備件出現(xiàn)在多個(gè)料號(hào)之中。（三）備件成本控制與考核方式不合理在m集團(tuán)通過有兩個(gè)指標(biāo)以此來控制備件采購成本：第一個(gè)的指標(biāo)控制權(quán)限在m集團(tuán)，內(nèi)容是他們將會(huì)控制一年的采購合同的總金額，并且會(huì)逐月分到每一個(gè)備件業(yè)務(wù)采購員的手上；而第二個(gè)的控制權(quán)限是在m集團(tuán)的16個(gè)分廠，這個(gè)指標(biāo)是控制供應(yīng)商每一個(gè)月的

11、結(jié)算金額。分廠不同于m集團(tuán)的地方在于，分廠偏向于盡可能多地向m集團(tuán)進(jìn)行申報(bào)計(jì)劃，但是生產(chǎn)廠礦只是控制結(jié)算金額，不用去考慮任何采購成本，不過這其實(shí)是為了穩(wěn)定生產(chǎn)，否則就會(huì)會(huì)導(dǎo)致斷貨。在申報(bào)計(jì)劃后，假如說并沒有及時(shí)簽定合同以及按時(shí)到貨，這就會(huì)嚴(yán)重影響到生產(chǎn)。而全部的責(zé)任將會(huì)由m集團(tuán)承擔(dān)。同樣的，因?yàn)閙集團(tuán)會(huì)承擔(dān)控制采購金額的壓力，因?yàn)閴毫Φ拇嬖?，就?huì)有問題的存在，就比如說在采購是會(huì)太過于看重價(jià)格而忽視了質(zhì)量問題，而且不會(huì)及時(shí)的處理所有的計(jì)劃。一般來說，供應(yīng)商和需方都會(huì)因?yàn)橐紤]各自的利益問題，若是以上的成本控制方式不利于供應(yīng)商統(tǒng)籌處理整個(gè)的備件采購，這就會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步激化供應(yīng)商和需方之間的矛盾，而m

12、集團(tuán)和生產(chǎn)廠礦就是這個(gè)最典型的例子。四、m集團(tuán)備件分類與庫存優(yōu)化措施為了有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要在erp系統(tǒng)找尋和搜集所需的數(shù)據(jù)，采用更具備可行性、科學(xué)性的定性方法、定量方法來對(duì)備件進(jìn)行分類，進(jìn)而制定合理的采購方案。國外學(xué)者針對(duì)這一問題而制定了供應(yīng)定位模型，該模型具有幫助企業(yè)制定良好備件計(jì)劃的重要重要。采購部門依照每種備件的采購金額、斷貨風(fēng)險(xiǎn)、斷貨損失損失的不同，可以將備件分為圖1所示的四大類：平均年度采購金額斷貨風(fēng)險(xiǎn)杠桿備件（如國產(chǎn)軸承、標(biāo)準(zhǔn)減速機(jī)等）關(guān)鍵備件（如長軸泵、大型非標(biāo)備件等）一般備件（如機(jī)床備件、空調(diào)備件等）瓶頸備件（如進(jìn)口液壓元件、液壓系統(tǒng)等）圖1備件分類象限按照采購人員積累的

13、工作經(jīng)驗(yàn)來看：企業(yè)按照每年1000萬元的依照上述兩個(gè)維度對(duì)備件進(jìn)行分類，可以將其分為下述四種類型：一是關(guān)鍵備件；二是杠桿備件；三是瓶頸備件；四是一般備件。同時(shí)因?yàn)樗念悅浼牟少弬浼傤~、影響生產(chǎn)特性具有差異性，因此應(yīng)該采用不同的方法進(jìn)行采購，進(jìn)而在分析四種備件供應(yīng)商特性、潛在供應(yīng)商數(shù)量、關(guān)系類型的基礎(chǔ)上制定最為適宜的采購策略：（一）優(yōu)化關(guān)鍵備件的采購m集團(tuán)需要采購的關(guān)鍵備件有長軸泵、大型非標(biāo)備件、進(jìn)口軸承等。關(guān)鍵備件具有采購金額花費(fèi)大、市場(chǎng)供應(yīng)數(shù)量少、交貨周期十分長、斷貨損失大等特點(diǎn)，這些關(guān)鍵備件常用于工藝設(shè)備之上，因此對(duì)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生的影響較大。針對(duì)關(guān)鍵備件所制定的采購策略為：在爭取采購成本最

14、小化的基礎(chǔ)上，確定擁有穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)源。（二）加強(qiáng)對(duì)杠桿備件的管理m集團(tuán)各廠在運(yùn)營過程中，需要采購大量的杠桿備件，如閥門、接頭、管道等，這些杠桿備件具有的共同特性就是采購金額高、可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量多、采購周期短、斷貨風(fēng)險(xiǎn)偏低。因此，在采購杠桿備件時(shí)，最需要重視的就是采購成本問題，需要將主要精力放在采購成本降低上。在杠桿備件采購過程中，可以采用選擇多家供應(yīng)商的方式，利用自身采購金額大的優(yōu)勢(shì)來盡量降低價(jià)格，以此來實(shí)現(xiàn)采購成本優(yōu)化。同時(shí)要與一些供應(yīng)轉(zhuǎn)換成本偏低的供應(yīng)商建立交易型供應(yīng)關(guān)系，與一些供應(yīng)轉(zhuǎn)換成本偏高的供應(yīng)商建立長期的合作供應(yīng)關(guān)系。在杠桿備件采購過程中，供應(yīng)商的選擇需要以生產(chǎn)廠家為主，這些

15、廠家在生產(chǎn)成本和物流成本等方面都更具有優(yōu)勢(shì)，能夠在成本最低的情況下，實(shí)現(xiàn)的雙方的利益共贏。（三）重視瓶頸備件的斷貨情況m集團(tuán)各廠在運(yùn)營過程中，需要采購一定量的瓶頸備件，此種備件雖然采購的數(shù)量不多，但卻存在嚴(yán)重的斷貨風(fēng)險(xiǎn)，因此一直受到采購人員的廣泛關(guān)注。之所以存在斷貨風(fēng)險(xiǎn)，主要是此類備件對(duì)供應(yīng)商的要求較高，所以很多供應(yīng)商在追求利益最大化的前提下，并不愿意提供此產(chǎn)品，使得瓶頸備件的供應(yīng)商數(shù)量偏少。也因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量的不足，使得采購人員在采購過程中處于弱勢(shì)地位。瓶頸備件的技術(shù)壁壘比較高，并不存在替代備件，m集團(tuán)使用的很多關(guān)鍵設(shè)備中都需要此備件，如液壓潤滑系統(tǒng)、液壓元件。所以雖然瓶頸備件的價(jià)格比較高，但

16、受到需求總量和技術(shù)難度的影響，整體采購數(shù)量并不多，主要應(yīng)用在一些廠礦的核心設(shè)備上，如果出現(xiàn)斷貨，后果將不堪設(shè)想。瓶頸備件在國內(nèi)的供應(yīng)資源并不充足，很多供應(yīng)商都是原生產(chǎn)廠家的代理商，提出供貨需求后，需要較長時(shí)間的供貨周期。因此，在進(jìn)行瓶頸備件采購過程中，需要加大此備件的采購吸引力，同時(shí)要注重控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，采購人員可以通過與供應(yīng)商建立長期合作的方式來增加整體采購金額，同時(shí)也可以與多家優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，以此來降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在瓶頸備件采購過程中，重要的是建立長期供應(yīng)合作關(guān)系，而不是降低成本，所以在供應(yīng)商的選擇上，應(yīng)該以少、精為準(zhǔn)。（四）加強(qiáng)與一般備件供應(yīng)商合作m集團(tuán)各廠在運(yùn)營過程中，需要采購

17、許多一般備件，這些備件主要應(yīng)用在機(jī)床、空調(diào)上，很多都是常用的標(biāo)準(zhǔn)件，具有很強(qiáng)的替代性，所以能夠提供貨源的供應(yīng)商數(shù)量很多，供應(yīng)斷貨的風(fēng)險(xiǎn)較低。在一般備件采購過程中，需要將主要工作方向放在降低管理精力方面，可以選擇一定數(shù)量的合格供應(yīng)商，與之簽訂長期的采購合同，將送貨與售后的主要責(zé)任傾斜在供應(yīng)商方面。（五）備件供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化建議雖然m集團(tuán)在發(fā)展過程中，非常注重先進(jìn)供應(yīng)鏈管理理念的引進(jìn)與滲入，但是在供應(yīng)商管理方面始終處于薄弱狀態(tài)，為了能夠吸引到更多的優(yōu)秀供應(yīng)商，為企業(yè)發(fā)展提供一個(gè)穩(wěn)健的供應(yīng)渠道，需要進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，以此來建立高效的供應(yīng)體系。想要建立良好的供應(yīng)商關(guān)系，就需要具備一個(gè)完善的供應(yīng)商評(píng)價(jià)

18、系統(tǒng)。m集團(tuán)在供應(yīng)商管理過程中，按照供應(yīng)備件的分類，將供應(yīng)商劃分為關(guān)鍵備件供應(yīng)商和一般備件供應(yīng)商，并針對(duì)不同的供應(yīng)商類型，制定了與之匹配的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還利用績效考核對(duì)供應(yīng)商、采購人員、管理人員等工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是，未針對(duì)不同的供應(yīng)商類型制定區(qū)別化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所有的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是從資料、價(jià)格、供貨表現(xiàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)供應(yīng)商能力的深入分析。itc組織提出了供應(yīng)商績效考核方程式，將供應(yīng)商能力和積極性作為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)商能力所表現(xiàn)出來的就是供應(yīng)商的客觀實(shí)力，如注冊(cè)資本、財(cái)務(wù)資源、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等；供應(yīng)商積極性主要取決于采購備件業(yè)務(wù)的金額對(duì)供應(yīng)商的吸引力。m集團(tuán)在供應(yīng)商關(guān)系管理過程中，需要結(jié)合具體情況進(jìn)行分析，與供應(yīng)商建立什么樣的關(guān)系，需要由具體采購需求、供應(yīng)商合作態(tài)度等方面決定。因此，設(shè)計(jì)了備件供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化表，如如表4-1所示：表4-1備件供應(yīng)商關(guān)系優(yōu)化表備件類型供應(yīng)商對(duì)該備件業(yè)務(wù)的看法邊緣型盤剝型發(fā)展型核心型一般備件優(yōu)先級(jí)很低的現(xiàn)貨采購長期合同杠桿備件現(xiàn)貨或定期合同定期合同瓶頸備件長期合同關(guān)鍵備件伙伴關(guān)系針對(duì)于一般備件，m集團(tuán)采購人員不需要投入過多