歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向

1、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運作能夠有效運轉(zhuǎn)的基本前 提，不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準確地 把握國際銀行業(yè)的最新動態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革 提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行， 包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士聯(lián)合銀行（BUS、瑞士信貸銀 行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動態(tài)實行了專題考 察。一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢最近 10 年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運行模式上都作了很大改革，在組 織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存有三個基本的趨勢：第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在持

2、續(xù)地變化和調(diào) 整。第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適 合客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立 自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、 愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè) 銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批 發(fā)金融業(yè)務(wù)。從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約 而同地改組其組織架構(gòu)和相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有 其經(jīng)營理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實際上大的

3、原則是兩個，一是 按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行 部門為運行和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以 地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改 變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱 化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強化。美國銀行業(yè)從 25 年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從 10年前開始 這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國 銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐 洲銀行業(yè)?，F(xiàn)在，凡

4、是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的 思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很 受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存有 這樣的問題。二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想從總體上看，歐洲商業(yè)銀行當(dāng)前的組織架構(gòu)能夠從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行 -大部門 -小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來 構(gòu)建等若干側(cè)面來描述。1. 總分行制雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上能夠有兩種 選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從世界范圍內(nèi)的 總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用 單一銀行制的美國商業(yè)銀

5、行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行 制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體 制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點，這些網(wǎng)點可能很大， 也可能很??；可能從事全面業(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機構(gòu)幾乎都稱“ branch ”，很少能看到 有冠名為“ sub- branch ”(支行)的。2. 地區(qū)總部制歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行 之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強化對全國和世界各地分行 的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標。如德國商業(yè)銀行把全國劃分為 20 個地區(qū)，并設(shè)立管轄

6、分行，這些地 區(qū)管轄分行管理著 180 個二級分行和 600 個三級分行，它們實際上就 是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個總部，一個位于 新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè) 務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個主要的管轄分行 (Mainbranch )，管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。3. 三類部門系統(tǒng)歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù) 系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀 行的經(jīng)營理念里，總行對分支機構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來 實現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職

7、能上看能夠分為三類：一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè) 務(wù)流程運行體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個人客戶組成 的細分市場，并形成相對獨立的業(yè)務(wù)體系?，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè) 務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來實行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線 是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場、“銷售銀行”、服務(wù)和維 護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。二是管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在， 絕大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”( CorporateCenter )， 這包括公共關(guān)系(PR、財務(wù)管理(FM、信貸管理、項目管理、風(fēng) 險控制、審計、法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部

8、 門，一個是規(guī)則部門( ComplianceDepartment )，負責(zé)落實和滿足政 府監(jiān)管機構(gòu)對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”( ChangeManagementDepartmen)t ，專門負責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實施、 負責(zé)例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設(shè)立 類似的部門。在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為 4 項：制定規(guī)章制 度( Rules )；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標準和規(guī)范( Standards )；制定工作指 引(Guides);負責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對前3項的執(zhí)行和落實情況( Auditing,Check )。在 2000年年底的

9、機構(gòu)改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其 部門由原來的 30個減少到 12 個，當(dāng)前的部門包括股權(quán)管理部、公司 發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、 稅收管理部、審計部、風(fēng)險控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的 操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，僅僅負責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)實行管理和控制。 德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”( CorporateCenter )在總行部門的工作人員也由 7000人減少到 600人。這些管理部門有 些較大，有些則很小，如法律部，只有 3 個人，但他們要負責(zé)制定相對應(yīng)的政策、負責(zé)總行的法律事務(wù)、負責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng) 和世界各地的 200

10、0 多名律師。三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)(IT)、人力資源(HR、研究 與發(fā)展(R&D、后勤保障(Logistics )等部門。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來 越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提升服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持 保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。在這三個部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決 策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負責(zé)日常管理的行長班子及執(zhí)行機構(gòu)。 歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過上面勾畫的三條線展開。主 線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一 工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動系統(tǒng)。這個類部門用專業(yè)眼

11、光建議甚至決定 哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情 做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部 門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門負責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研 發(fā)部門研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢、地區(qū)市場分析等問 題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不 稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責(zé)明晰，分工 清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又 服務(wù)于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機構(gòu)。4. 大總行、大部門、小分行歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，當(dāng)前都采取“大總行、 大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀

12、行的分行很多，但不一定很大，職能 一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部 門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細、專業(yè)性強。 這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提升效率、控制風(fēng)險、降低成本的需要， 另一方面也是因為信息技術(shù)飛速發(fā)展為各項銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中 化、工廠化處理提供了現(xiàn)實可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新 經(jīng)濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉(zhuǎn) 的零時差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合 下不再是一個合適的借口。5. 以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特 長，節(jié)省

13、人力成本，提升工作效率。其基本的原因有四個：（ 1）更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動， 一切以滿足客戶需要為出發(fā)點和落腳點。（ 2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后， 再按過去的業(yè)務(wù)運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔(dān)會很 重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以 貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強的工作。申請貸款的客戶 行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列能夠列出幾十種， 但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都僅僅某一方面的專家， 都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕絕大多數(shù)行 業(yè)都知之甚少。

14、如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設(shè)計 以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果 現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見， 如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大 得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客 戶的貸款。解決這個矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門， 對相關(guān)業(yè)務(wù)實行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客 戶，決定相關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的 業(yè)務(wù)要求。這種運作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范 風(fēng)險，又擴大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。（ 3）當(dāng)前市場上的金

15、融創(chuàng)新速 度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理水 平來說，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領(lǐng)跑（根本不敢 奢望長期領(lǐng)跑）。相對來說，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它 們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基 本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。 當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計其業(yè)務(wù)流程， 即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推 動好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點而定。從德意志銀行的經(jīng)驗來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)

16、代 高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就能夠經(jīng)營的世界業(yè)務(wù)，像公 司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推動更有效 率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點不一樣， 需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也 會更高。三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管 理系統(tǒng)和分支機構(gòu)建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構(gòu)和 業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標約束的。德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一 個經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團隊（ GrouporTeam），它們 并

17、不直接給分行（三個層次的分行）下達相對應(yīng)的利潤指標或其他目 標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分 行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是 要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金 內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上?？傂袑Ψ种C構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一 分支機構(gòu)、每一小組、每個人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少 收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在 MIS 內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角 落要去辨別。要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公 開、公

18、正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體 系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴?。德國商業(yè)銀 行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到 100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意準確、方法得 當(dāng)、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最 好，誰做得最差）不會出大的偏差?？己私Y(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵 和約束的基本手段。對分支機構(gòu)員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一 是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員 工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理 對從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎懲和升遷作出決定，負責(zé)零售業(yè)務(wù)的 總經(jīng)理對他所主管的領(lǐng)域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但因為一個 分行同時都有三個平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則 請求上一級領(lǐng)導(dǎo)去裁決。四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提從我們這次在歐洲考察所得到的感性理解來看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu) 從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的